192：科学的人才盘点：善用能力与潜力评估进行人才盘点

开展科学的人才盘点，善用能力与潜力评估

汇报人：W为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测评开展人才盘点什么是人才盘点主题内容231业务盘点资产盘点财务盘点…人才盘点岗位要求

人才地图搭建继任梯队XX

X

X•人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程，建立良好的内部人才供应人才盘点的直接目标岗位人才“盘活”人才人才驱动组织绩效，组织发展人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动提高内部晋升比例新经理成功率员工敬业度部门间人才流动关键员工流失率员工流失率招聘成本岗位空缺时间降低人才发展l

发展计划l

沟通/反馈l

执行/完成效果追踪人才管理平台l

人才履历l

筛选条件l

流程l

工具人才盘点l

上级综合评估l

信息共享l

人才盘点会人才池l

数量分析l

质量分析l

九宫格人才地图高潜名单个人优劣势…….业绩能力潜力人才盘点是人才管理业务的引擎什么是人才盘点为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测评开展人才盘点主题内容231组织层面管理者是否是人才经理People

manager人才识别的标准人才盘点的准确度盘点结果的运用人才文化人才任用制度人才可持续性评估人才盘点的难点聪明、能解决难题管理者对一位经理的评价有带团队经验做事还比较能干

人才盘点中的一幕

8.85.1

4.92.41.593.16.51.57.12.29.57.68.24.59.886.1

4.9109876543212.210987654321目标设置规划安排任务分配团队管理决策判断激励推动培养下属沟通协调监察反馈应变调控1.51.51.51.51.5商业综合推理能力（7.5分）10987654321复杂信息理解

批判性评估策略性推理

概念性推理9.77.56.5组织发展经理提供的测评资料4.98.12.26.36.23.1人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标测评工具的意义和价值商业洞察倡导无边界……战略性思考创造客户价值……推动执行协同增效……分配任务辅导……分析与解决问题团队协作……使用北森人才管理101建立人才标准的逻辑建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能

力…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；

处理跨部门关系

…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属

…提高效率、展现绩效；合作；职业化表现

…长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他

人对绩效的承诺

…一般员工一线主管集团职能总监/事业部总经理部门经理集团高管梯队挑战胜任力CEO考虑危机和风险不断主动优化善于计划和控制用高标准设定目标模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价示例方法一•顾问通过资料分析和行业数据积累，建议能力维度清单草稿方法二•采纳北森通用模板作为能力维度清单草稿方法一•

焦点小组访谈（关键决策人）方法二•

问卷调研方法•

绩优员工试测•

调整绩优区间产出•

能力维度清单终稿产出•

能力维度清单草稿快速建立模板产出•

绩优区间绩优员工试测确定维度资料分析人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标测评工具的意义和价值知识技能能力个性兴趣意愿价值观过往业绩性别看

得

见

的看

不

见

的年龄学历谈吐工作经验l

测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作的能力。所需具备的：•

知识•

技能•

思维能力•

个性•

取得良好成果的意愿l

这些信息与履历中包含的：•

性别年龄•

学业背景•

工作经验l

共同构成——一个完整的人测评帮助管理者看到更多n

他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功n

没有证据证明，学历与职业成就之间有关联n

上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力n、……•David·C·McClelland在40年前就已经证明：•学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯

的成败•从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理

解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来测评帮助管理者看到更远测评方法效度笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析0推荐人意见0.1非结构化的面试0.3严谨设计的性格测评0.4360度反馈（多个同事评价）--智力测验0.5专业开展的结构化面试0.6评价中心；工作模拟0.7日常生活里的相关:用拍摄胸片方式诊断患者是否患有肿瘤时：•肺部早期肿瘤诊断率：0-15%•肺部中期肿瘤诊断率：10-15%随机预测1.0精准预测测评做不到100%准确，但何谓有效？资料来源：Pilbeam等，20060.0正确拒绝

漏报低销售额高销售额虚报

正确接受在预测销售员的销售潜质时，75%的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如认知能力测评（M：商业推理能力）情绪能力测评管理个性测验偏离因素测验领导风格测验心理健康测验管理动机测验工作价值观测验

职业兴趣、职业

锚、组织承诺中层、基层胜任力测验销售潜质测验管理潜质测验”以岗”为中心以”人”为中心岗位用合适的方法，测量所有有用的东西员工调查360度反馈移动考试管理技能测验评价中心测验领导力效能（业绩结果）行为表现高层领导力测验技能能力动机价值观知识个性人才管理101评估方案针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估：个人行为管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为胜任力GAP分析考察人员胜任力水平，明确长短板Can（能不能）企业价值观&性格特质了解人员的行为、风格与组织、团队的契合程度Fit（适不适合）意愿与动机了解人员通过培训能够提升的可能性360评估

（岗位能力）Will（愿不愿意）测评（潜质）22

2015/9/29人才标准清晰与落地人才评估客观与深度人才质量对标测评工具的意义和价值PRODUCT&

SERVICEINSIGHT•

招聘渠道有效性分析，能力供给分析•

高绩效基因解码•

最佳成长路径分析•

人才流失预警•团队搭配有效性分析•

人才审计（能力、领导力、效能），行业、地区内人才竞争力、人才风险分析•

人才举措（测评、培训、人才激励投

入）效能分析，ROI计算ALL

inOne测评云平台人才魔方人才审计服务贯穿于所有业务的：大数据分析之决策支持量化与洞察，大数据变革人才管理实践L5集团高管L2一线主管/经理L3部门经理/总监L4职能总监/事业部总经理个人贡献者L1什么是人才盘点为什么需要在盘点中使用测评工具如何通过测评开展人才盘点主题内容231•由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门主持人才盘点会，初步筛选出人才名单•

进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工具，对预盘点人员进行全面评估•

组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提供科学依据•

个人层面：提升个人认知，明确发展方向•

组织层面：为组织人才选拔、配置、培养等方面提供依据与参考，提升人事决策科学性，并针对性培养人才•

个人层面：更好的认知自我，并制定IDP不断自我提升人才盘点标准制定

胜任力评估管理潜力评估人才预盘点个人层面•

个人测评报告•

集体报告反馈组织层面•

团队数据分析•

人才地图•

人才盘点档案个人价值•自我认识•

提升改进组织价值•

晋升选拔•

人才培养人才盘点思路•胜任力：胜任力测评、

360行为评估•心理特质：工作价值观、个性测试储备职能／事

业部经理•

FLA领导力特质测评•

iLeader在线评价中心

储备人才池选拔管理他人储备一般员工

•

主管胜任力测评•

管理潜质测评•

商业推理测试企业高管•

FLA领导力特质测评•线下评价／发展中心•经理胜任力测评•

管理潜质测评•

商业推理测试管理经理储备在岗人员盘点储备盘点工具概览商业综合推理能力测验管理潜质测验（可选）管理技能②

①·⑤

③潜能准备度④·

·⑦·⑨

⑧⑥低360行为评价绩效考核结果过程绩效结果绩效低

中

高高

中绩效潜力高潜能高准备度中成长速度成长空间潜能

高低

中

高管理准备度

管理技能测评商业综合推理能力测验管理潜质测验（可选）绩效潜力九宫格（经理级为例）指洞察文字、

图表等资料的能力，反应能否快速抓住复杂信息

中的要点、提取出关键信息。指批判性质疑的能力，反应能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。指从多角度分析问题原因的能力，反应能否灵活地转换思路，挖掘

出问题解决的关键线索。指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反应能否跳出具体信息，做到举一反三。复杂信息理解批判性评估策略性推理概念性推理信息洞察力思维严谨性思维策略性思维归纳性#$#??!x#%!!

#?!#$#??!综

合

推

理

能

力商业推理测评参与式低任务-高关系放权式低任务-低关系指示式高任务-低关系教练式高任务-高关系均衡式任务导向关系导向管理风格管理者试图影响他

人行为时表现出现

的固定行为模式管理个性在一般情景下影响

管理活动和管理绩

效的个性特征成功愿望权力动机亲和动机活力管理个性乐观的抗压性情绪稳定性适应性责任感审慎的条理性意志力创新意识洞察力决断的理性的社交自信影响的同理心支持性管理风格与管理个性思维决策动机能量情感成熟度任务执行人际交往&管理技能测评及题目样例管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征和基础，是管理者处理信息、判断管理事务、处理管理问题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。计划•

战略理解

与执行•

目标设置•

规划安排•

时间管理组织•

任务分配•

授权管理•

团队管理领导•

决策判断•

激励推动•

沟通协调•

关系管理•

培养下属控制•

应变调控•

绩效管理•

监察反馈领导结果Performance领导行为Behavior个性特征Personality动机Motivation•

员工留任意愿及敬业度•

员工反馈的企业管理问题定义领导力标准（胜任力）•

满足企业战略及业务需求•

符合与管理职责对应的要求•

体现企业价值观及文化特点•

符合“领导”角色的特质敬业度调研绩效结果360行为评价评价／发展中心iLeader外显的内隐的高管or职能事业部经理潜才储备评估盘点思路

评估盘点标准评估盘点方法锚定领导结果的有效性指标定义有效的领导行为领导结果领导行为领导力FLA领导特质测试综合能力Ability高层领导力测验介绍（FLA）l

领导力是一个动态的过程，它是领导者及其下属共同作用的结果l

领导过程需要在一定的组织结构中发生l

有危机意识，能够敏锐的发现组织中存在的问题和潜在风险，提出针对性的变革方案，克服

阻力，积极推动和落实变革。l

推动战略内涵的落实，促进组织战略的执行与实现。l

识别有潜质的下属，并提供充足的发展机会，帮助其成长为企业需要的人才，打造富有凝聚力和战斗力的团队。l

获得企业决策层和执行层的信任与支持，推进工作顺利开展。l

在复杂情境中，根据有限的信息判断全局和发展趋势，做出符合组织利益、促进组织发展的决策。高层领导力考察维度评估盘点标准商业案例分析小组讨论角色扮演辅导员工结构化面试商业洞察✔✔确保结果可见✔✔以客户为中心✔✔促进组织优化✔创新管理✔招揽英才✔✔愿景领导✔✔人才管理✔✔发展伙伴关系✔✔发挥影响力✔✔建立信任✔✔TimeActivityRoom9:00-10:00GroupDiscussion商业案例小组讨论R110:00-10:45Interview结构化面试