196：如何建设人才梯队

人才梯队建设

人才梯队可以不建立吗

梯队人才的培养模型

人才梯队建设发展通道

人才梯队建设的目的

梯队人才的管理CONTENTS目录内部晋升较少，员工积极性怎么办？外面挖的人都好使吗？空降兵多了会怎样？牛人走了怎么办？人才梯队可以不建立吗增强人才培养的效率和针对性激励人才、减少流失减少外部人才引进的磨合确保公司永续发展明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力人才梯队建设的目的面向未来的人才队伍沟通/反馈制度业绩评估任职资格培养使用方向薪酬调整发展措施任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力是核心要素，企业文化始终贯穿人才队伍培养过程。年综合考评制业绩评估素质评价后备人才库人才标准人才盘点梯队人才的培养模型任免/推荐梯队人才培养考核/选拔干部任免培养干部提名360度考评任免审批》》培养发展晋升与发展

沟通与反馈梯队人才的管理人才盘点人才选拔行为|知识|技能

价值观|态度

自我形象

个性品质

内驱力

社会动机了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍，做好人才储备。素

质潜

能人才盘点（素质模型）人员结构与分布——职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工任职资格评估结果简视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析参

与

者企业经营班子直属领导HR人才盘点的内容人员数量结构差距经验差距关键人才保留招聘计划培养计划薪酬激励计划HR

部门负责人针对现岗位或者其他岗位能力和差距改进绩效薪酬激励计划培养计划HR

直接上级工

差距

行动计划

负责人团队人才地图统计绩效改进名单关键岗位后备名单个人人才地图位置优势、劣势保留、培养反感人才盘点的结果

结果综合管理型大区经理、总监具备全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才需求专业管理型公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识专业技术型公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才人才分类

不符合条件

任职资格考核没有通过；

上期考核结果较差；

考核期内因自身失误受到公

司处罚。

年度业绩考核优秀，直接主管推荐；

获得内部或者外部客户的良好评价，善于解决问题；

乐于承担本岗位职责以外的部分工作，并能认真达成良好工作效果。

入职满1年以上的正式员工，不满一年的员工可列入重点关注人员；

任职资格考核通过。必备条件优先条件人才选拔可用可重用可重用可用可用可重用不可用可用可用工作业绩超越目标a达到目标b低于预测c差

C

中

B

好

A综合素质胜任岗位人员新员工

系统培训关键接班人培养甄选重点人才培养认证甄选关注人员认证甄选人才梯队序列培养发展晋升审核实习期

·企业认同

|业务熟悉试岗期

·抗压能力

|适应能力定向培养

·专业技能|

创新能力成长期

·企业发展潜力3个月6-12个月12-18个月24个月培养阶段示意图Training&ApproachO

培训脱岗在岗的管理、技能培训O

项目参与员工参与到重大项目中O

职责扩大增加员工的工作范围O

轮岗丰富员工知识和技能O

自我学习自我提升知识和技能O

在职指导上级指导下级培养发展途径01

02

03

04

05

06为梯队人员确定辅导员进行个性评测接受各种培训建立培训档案

为梯队人员定导师内外兼职、轮岗多种形式实施跟踪培养机制培养使用方向

E任职能力评价

C业绩回顾

AD

培养与培训措施B

薪酬

·工作目标直属领导

|

员

工沟通与反馈沟通与反馈方法（360访谈术）360访谈术前期准备

过程控制

后期资料整理访谈目标设定访谈提纲设计合格访谈员的标准和要求访谈时间、地点的选择和布置前期准备创造友好的访谈气氛对（上级、同事、下属、客户）采取不同的访谈技巧BEI（Behavioral

Event

Interview）定向行为事件的操作和技巧观察和记录最小化访谈过程的误差过程控制资料筛选（有效性判断）定性与定量编码统计与分析反馈及技巧后期资料整理梯队人才提出“辞职”应至

少两次以上面

谈，了解真实

情况。梯队人才的负责人，有义务

把人才推送到

更高的职位。每年度进行梯队人才检视，

更新梯队人才

（原则控制在

5%以内）。进入梯队2年以上，若无空缺

岗位，需要以

培训或加薪等

作为激励。i-

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梯队人才享有

优先晋升权利。晋升与发展人才梯队建设发展通道会根据个人能力、发展潜力、实

际绩效、进入梯队。管理