阿里业务复盘实操指南

柳传志说，在这些年管理工作和自我成长中，“复盘”是最令我受益的工具之一；马云喜欢下围棋，于是用复盘这个方法来进行项目和人才的管理；马化腾复盘腾讯以前的竞争策略，制定了开放平台生态战略；史玉柱复盘巨人大厦时代的错误后，成就了现在的巨人网络；周鸿祎复盘3721对用户的不尊重之后，创立了中国最大的网络安全公司奇虎360；孙陶然直言自己的成就，一半靠天赋，一半归功于复盘；2017年9月，任正非在英国代表处的讲话中谈到，任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。2018年3月，任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话——研发要做智能世界的“发动机”中也提到，研发能不能规定每天留一个小时复盘？复盘的时候，大家坐在一起喝杯咖啡，反思一下今天的工作。2019年3月，任正非在全球合同场景师大会上的讲话也谈及：合同场景师应该坚持每天做完工作后复盘，多次复盘后学学建模现在你们做完任何一件事情，建议晚上回来都要复盘，想想这件事情你是怎么做的，然后几个人在饭后讨论一下。不断复盘，不断建模；建了新模再去应用，如果能提高1%，那说明你的思维方向是正确的，一点一点就能逐渐逼近真理。——任正非内外部关键会议讲话第一部分：复盘的基本概念“复盘”，围棋术语，指下完一盘棋后，重新在棋盘上走通过复盘，棋手可以发现过程中：哪些是疑问手，哪些是胜负手，哪一步下臭了，哪一步是精彩的，哪里可以有更好的下法等等。练效果。但一段时间使用后，美军发现AAR不仅美军司令部便在《AAR领导者指南》明确提到：绩效差绩效差期望有意义无意义彻底工作中可以日常开展的复盘，分为个人复盘和团队复盘。适用于个人、单个或多个团队协作的事件/活动，关键利益相关者需要美军非正式AAR（行动后复盘，AfterActionReview），一次演习行动后，就地就可以全员拿沙石摆放进行复盘。项目期间、项目结束时均可开适用单个或多个团队执行的较长期或大型项目。项目负责人、主要成员必须参加，理想情况下，用户、赞助人、客户也可参加。英国石油公司“做中学”项目机制，项目中每个可以定义开始和结束的事件后都可复盘，每次不往往是仪式感比较强的阶段性复盘，含：月度/季度业务复盘会、年度战略复盘与规划研讨适用事业部、业务单元或整个公司层面上开展。公司级复盘一般以CEO，各产品/业务、部门负责人等利益相关人或核心成员为主，会前可先进行各子单元的复盘、收集数阿里每年双11后会进行一次大型第二部分：业务复盘的八步法 PARTTWO过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不会浪费时间在信息层面。主要叙述战略洞察、战略澄清的情况，过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不会浪费时间在信息层面。主要叙述战略洞察、战略澄清的情况，）：用户为什么使用企业服务，带给用户的核心价值是什应以结果为导向，采用“关键点/差异点分析述。如需了解过程的大量细节，可与会前先应以结果为导向，采用“关键点/差异点分析述。如需了解过程的大量细节，可与会前先不足、关键因素、可控因素等，并搞清楚到底是我们确定目标的逻辑是否正确，论据是对的吗宏观/行业/趋势对结果达成有哪些制约因素4）对于一时无法在会议中形成决定、需要专的、或者与多数人员关系不大的，应及时刹用客观陈述句，而非反问、比喻等句式；要结构化，），人是变量，指向事，则复盘到规律的可能性更高.门归属：按照组织级、部门级、员工级进行），工具θ：《复盘案例撰写表》对于初创企业来说，钱少、人少、资源少，更要尽量“想清楚”，不断复盘“校目标”，逐渐从“蒙着打”遵照执行遵照执行是否有做法/制度？想办法先做起来结束制定/修订现有做法/制度结果是否理想？复盘第三部分：案例篇样。比如，业务周期短、迭代快速的部门一个月Review一次；支1回顾目标确保团队成员对目标达成共识2结果对比对比结果与目标之间的差距3过程叙述对过程进行层层分析，会要求成员提供各阶段的数据、业绩和成长点等4自我剖析把数据背后的问题拎出来，发挥集体的智慧一起来分析为什么出现这样的情况5众人设问对核心关键点指标进行设置，在一个时间段内，只抓少数的核心关键点指标，甚至只看一个数据表现，并达成共识。6总结规律根据团队的实际情况制定出这次任务“好”的标准是什么，然后与团队成员达成共识，最后按照这个标准判断过程和结果的好坏，并共同设置有助落地的监督机制。在大家达成共识的基础上，进行赋能，给团队以方法和行动指南，给心动的理由、修炼的场景、成长的舞台和行动的力量，帮助个人和团队不断提升。7案例佐证对结论进行校验，尤其找同行业同类型的范例进行参考。8复盘归档将复盘记录归档，或直接用于流程改进每一个员工Review的过程都是管理者照镜子的过程，无每一个员工在Review的过程中都会全面地展现自己值观是否与公司匹配，要“闻”出不一样的“味道”。管理者始终要记住，只有志同道“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。把每一个员管理者要以对方为主，做到“三分提问、七分倾听”，要抱着支持对方、鼓励对方管理者要瞄准大家共同发现的问题进行深入剖析，找出背后的真实一定会感觉痛苦，但是只要他能够克服，就一定会有收获。管理者在为给Review对象一个真实的反馈，管理者既要敢于棒喝工必须“下猛药”才能帮助他成长；而有的员工则需要“下慢药”，多鼓励、多比如，在企业休养生息期，只抓业务拜访量；2.管理者应该和员工对一段时期内的核达成共识并共同设置并对其形成有利的监督机制，“死抓”提升关键点指标的要素，1财务数据通报由财务通报上月财务数据结果给到各部门负责人2部门级经营分析会由部门负责人召开部门级经营分析会，找出问题所在并写4W1F的下月改进行动计划；(所谓4W1F是指：WHY-目标，WHAT-具体行动措施，WHO-责任人，WHEN-完成时间，FILE-文件，比如课件PPT、流程、制度、工具等)3高层经营分析会召开高层经营分析会，由各部门负责人汇报数据、差距和改进行动计划，由总经理组织大家充分讨论、反省，最后确定各部门的改进行动计划4复盘归档及跟进由行政做好总结并下发会议决议并每周跟进决议的完成进度大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，殊不知经营分每1页都要直观地把问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到：我们当前什么、核心的经营问题是什么、问题有多大、是否有异常或风险、哪些经营单元营指标有风险、后续路线是否清晰正确等。一般来说，要对比历史、对比预算、析。（注：应该是一目了然的“数字式”“平民式”的报告，而非长篇大论的不要等到因缺乏业务输入，如分析不清楚应收、库存周转等经营风险，导致问题很大时如果上来就汇报过去做了什么、做到了什么等等，一般这样汇报的业务主管在计划与执避免对问题的蜻蜓点水、敷衍了事。还要避免支撑公司年度经营目标的机会不明确，未将类成：确定类、风险类和线索类，也没有列出机会清单等，这样会导致后续的策略、第四部分：业务复盘会操作流程PARTFOUR汇报人引导师叙述人设问人汇报人，是复盘前期和后期的重要角色，提供复盘前期的关键信息导入，及进行复盘后期的行动·首席财务官CFO总结阶段经营结果、直指差距·运营部门暴露品质、成本、服务问题，直指差距·销售线或区域销售组织总结阶段目标/行动，检查差距，承诺下一阶段目标/行动·产品线总结阶段目标/行动，检查差距，承诺下一阶段目标/行动等2）要有如战略规划、经营分析、市场洞察等方面注：如果由内部成员当引导师，如何保持中立、客观、不参与讨论，会是极大的难点2.提出能激发思考的、相关性强的问题，避免3.基于参与者的背景和状况进行提问，避免让参4.保持开放的心态，提问前不主观臆断或预设答更深度探究的时候使用“开放式问题”，再确议议程?”这一步?”结论？”优先?”“是否还有不同的观点?”现在要不要休息一下?”目标?”看法?”“其他人怎么看?”点?”做?”们什么?”设问人和叙述人，根据复盘的阶段和复盘的事件不同，身份可以发生转化，每一个参与复盘的人但是有问题才能促进复盘会上每个人的思考，此外复盘会的宗旨之一就是“平等”，每一个问题也都应该被尊重。何况问题的好坏不应由个人来判定，而要看能不能提升复盘的成果来决定，哪怕一个差的问题，往往也可以激发出另一个好的问题——所以，我们应该鼓励提问，在怕问尖锐问题这点上，其实要在“复盘的意义”角度来思考，人/企业不直面自我、总会在错误的问题、行为上反复。成熟的职场人，应该不避讳问题、批评，反而应该“闻过则喜”——所以，我们应该心怀尊重，但是大胆地提出可能暴露问题关成果注意事项作用成果注意事项担任者一般为：公司内部有丰富业务管理经验（至少参与过经营分析与作用成果注意事项作用成果注意事项•“客观的证据”可以在事实发生争议时有效地仲裁辩论，避免因“事实如何”出现分歧，导致会议进程陷入停滞（如有必要可让个人或部门于事前先进行复盘，并提供信息）。•复盘会PPT/数据报告/视频等•1）要想开出高质量的业务复盘会，必须写出高质量的经营分析报告。A.数据分析主要是对比历史、对比预算、对比行业进行分析，没有对标，往往就是自说自话，不够深刻而系统；B.还要能非常清楚的知道：我们当前在哪里？离目的地差多远？是否有异常或风险？后续路线是否清晰正确？哪些经营单位有•2）如果组织分了层，业务复盘会一般也要分层，所有信息都在一个会议中呈现的难度很高，而且太繁杂、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供更越清晰的数据。•3）复盘会议开始前，各团队成员应对过往目标、策略、打法、计划等应有充分共识，避免在复盘会上存在内部分歧（但如果复盘会前还需要共识，或会上存在分歧，其实本身就意味着问题）。作用成果注意事项作用成果注意事项作用成果注意事项作用成果注意事项•通知相关人按时出席会议。•1）避免参与者未安排好时间中途离场，影响复盘产出提炼和落地效果的情况。•2）场地要尽量安排在不受打扰的地方•3）关键利益相关者务必到场•1）如果会议不够坦诚、客观、开放，也没•每组分别对飞轮构件进行正确性与现况评分，并需要有案•结合飞轮评价结果、战略洞察，对各个目标合理性、风险、机会、策略进行评估每组分配一个业务/活动进行亮/世界咖啡补充；将成果合并同类项后，张贴于复盘画布；业务负责人对研讨成果进行总结补充•挑选出亮点里的“半可控和不可控”（优先选半可控）、不足里的“可控和半可控（优先选•每组讨论被分配的业务/活动的“亮点”与“不足”的最关键因素，粘贴到复盘画布上。每组派代•总结阶段：团队列名法完成规律总结，世界咖啡完成解决方案总结，再进行各里程碑的后），盘总结，根据复盘的质量申请奖金，即使项目回款已经到位，但复盘总结不深..第五部分：工具篇PARTPARTFIVE1.将重点放在学习和持续改善上，而不是追究“功过”。不过多夸奖、也不相互指责，将“成功”4.在回答问题时，要谦虚、开放、坦诚、客观、平等。不要揣着糊涂装明白，也不要发言棒，由主持人或引导师事先准备的一种物品或现场可使用的物品。拿到发言棒的人针对特定主题发言，其他人应认真地聆听，不许插话。成员若想发言，可等正2）主持人可在不持有发言棒的情况下对过程进行干预(如善意地提醒或打断长篇大论者，或制止跑题、指责他人等状况)，但主持人想对议题发表观点或补充信息，则复盘画布回顾目标自我剖析+众人设问自我剖析+众人设问总结规律案例佐证（同行业、同类型）初衷/出发点整体目标阶段目标/里程碑绘制飞轮飞轮构件正确性评分飞轮构件运转现况评分目标合理性分析（宏观/行业/趋势、市场/竞争、用户/客户、自己/机会）亮点业务/活动好的做法（主观/客观）结果和影响可控（按节点划分阶段分析）半可控（按节点划分阶段分析）不可控（按节点划分阶段分析）重要值最关键因素事/外在规律总结（客观）构件1:构件2:构件3:构件4：构件5：构件1:构件2:构件3:构件4：构件5：人/团队自身经验反思（主观）行动计划停止做结果对比可能的/应管控的风险新的/应抓住的机会应调整的策略不足业务/活动不足的做法（主观/客观）结果和影响可控（按节点划分阶段分析）半可控（按节点划分阶段分析）不可控（按节点划分阶段分析）重要值最关键因素类别预期目标结果完成率/差值继续做新增消失结果=目标开始做结果>目标结果<目标草拟飞轮构件（4-6个）：部分，再构思接下来依次是什么；验证、调整飞轮构件：团体列名法（也被称为“名义小组法”）是一种更加结构化的头脑风暴法，避免了少数活跃人控制，多数人丧失发言机会的情况。所有小组成员在规定时间内独立思考，并使用便笺纸记录下自己的观点，然后轮流发准备准备论对错，以及是否重复及每个人需提供的观并在便笺纸上记录自己的观点，不允许讨论个过程中说话想法了略过，鼓励产生新想法，直到穷尽所有的想法纸或白板上4）在此期间不评论其他人的意见，但可以简单澄清讨论，可以归类，合后，可以进行观点的提炼或整合选出若干条最重要的）；生产品质差次要因素果只有找到真正的原因，才能实现高质量的复盘。“五挑选出一个问题作为开端，同时列出可能解开症可能会有三四个答案，把这些答案全部粘贴在墙上,并在周2.依次追问“为什么”答案”粘贴到它的“母问题”附近。在每一层中，都要把握重1）4-6人分为一组2）每组推选一名“桌长”1）4-6人分为一组2）每组推选一名“桌长”，负责组织研讨、并在换组环节留下为其他组员讲解世界咖啡汇谈是一种进行深度对话、激发集体智慧的有效方法。可在头脑风暴法/团队列名法之后使用，1）1）“桌长”组织大家进行研讨，并用文字、图画、思维导图等方式记录下重要观点2）“桌长”需确保每位组员都发言，并使结论尽量具体化、流程化3）组内需有人负责记录1）每一桌除“桌长”1）每一桌除“桌长”之外的其他人都要轮换到其他小组，和新的组员共同探讨该组的话题。“桌长”需向新成员介绍以前轮次研讨的主要观点2）基于不同议题,每轮对话一般持续20-30分钟，根据时间长短,一般需轮换3-4轮1）各组“桌长”对几1）各组“桌长”对几轮对话的情况进行总结，并向全体参与者介绍研讨成果，分享集体