物流沙盘教师指导

ITMC物流管理模拟沙盘中教畅享（北京）科技有限企业从企业实践中来，到教育实践中去第1页物流企业经营团体物流管理沙盘介绍

物流企业经营规则AGENDA经营效果分析点评第2页3把学生分成若干个团体，每个团体各自经营一个虚拟物流企业，每个团体由4-8人组成，每队组员将分别担任企业中主要职位

：CEO、CFO、CSO、COO。每个企业以第三方物流企业经营环境为背景，每个企业拥有100万开启资金，在同一市场环境、一样规则下相互竞争与发展。

连续经营数个会计年度，因为各组学生决议不一样，每年经营结果也就不一样，有企业越做越好，有企业可能面临破产，老师依据学生经营结果，每年进行点评和分析。物流沙盘由物理沙盘和电子沙盘组成。经过物理沙盘模拟增强感性认识，经过电子沙盘控制经营过程、理性分析经营结果。ITMC物流管理模拟沙盘介绍第3页4物流管理模拟沙盘实训室第4页5ITMC物流物理沙盘第5页6ITMC物流电子沙盘学员训练平台教师指导平台数据库配置工具第6页学员训练平台经营流程经营沙盘营销财务仓储运输第7页教师指导平台灵活设置经营数据多角度分析经营效果准确掌控经营状态第8页9沙盘模拟教学过程中教畅享企业将物理沙盘和电子沙盘软件有机融为一体，推出ITMC物流沙盘。教学采取物理沙盘和电子沙盘配合使用，比赛只需要ITMC物流电子沙盘。电子沙盘引导物理沙盘操作电子沙盘分析点评减轻教学强度控制教学秩序提升学习兴趣增强学生参加感提升学习效果降低教学难度第9页10ITMC物流沙盘模拟课程内容（1）战略与战术相结合。学生既要进行时间周期长、节点多企业整体运行战略谋划，也要进行各个物流步骤战术制订；（2）模拟经营结果不但仅取决于决议制订，还取决于决议执行；（3）该沙盘引入各种物流管理工具，现有定性分析，又有定量分析，能够提升学员系统思维能力；（4）该沙盘强调团体组员之间配合与衔接，不一样物流职能协调与衔接是取得经营成功前提条件；（5）物流成本权衡与控制贯通沙盘演练一直，模拟企业时时面临成本控制与客户服务双重压力。第10页11ITMC物流沙盘课程目标培养学生严谨周密思维方式及整体运行全局观。团体合作和协调能力。战略分析规划能力与决议能力。物流服务质量连续改进能力。运输与配送管理能力。仓储与库存管理能力。客户服务与订单处理管理能力。财务管理与成本控制能力。第11页12物流沙盘实训课程价值体验：“在高兴中学习”，体验本身就是一个价值；认识：“在参加中学习”，由转变认知模式到转变态度，再到改进行为；反思：“在错误中学习”，发觉优势和不足，及时调整方向和速度；应用：“练中学，学后用”，保持培训后“长久保留效果”。第12页13学习路线数据分析和点评应对市场改变知道企业经营基本道理熟悉沙盘规则和软件操作经验知识融合灵活利用知识知识躲避风险虚拟企业环境第13页物流企业经营团体物流管理沙盘介绍

物流企业经营规则AGENDA经营效果分析点评第14页15企业组建A组B组C组D组E组F组G组H组每个企业管理团体组员为4－7个人浅谈企业兴衰成败第15页16组员及职能定位总裁CEO营销总监CSO营运总监COO财务总监CFO财务助理仓储经理调度经理第16页17首席执行官（CEO）制订企业发展战略规划率领团体共同决定企业决议审核财务情况听取企业盈利（亏损）情况提醒：活动中假如大家意见向左，由CEO拍板决定组员及职能定位第17页18营销总监（CSO）开拓市场：稳定企业现有市场；主动拓展新市场，确定市场目标销售管理：预测市场制订销售计划；续约、竞标，并取得匹配客户订单；沟通营运部门按时交货；监督运费回收。组员及职能定位第18页19财务总监（CFO）筹集和管理资金做好现金预算，管好用好资金支付各项费用，核实成本按时报送财务报表，做好财务分析组员及职能定位第19页20财务助理日常现金收支管理定时审核企业经营情况核实企业经营结果制订预算对成本数据进行分类和分析组员及职能定位第20页21营运总监——计划制订者和决议者，营运过程监控者负责企业营运管理工作协调完运输调度，控制运输成本保持运输正常运行，及时交货组织选址建仓，扩大企业运输能力组织扩充改进运输工具组员及职能定位第21页22调度经理编制并实施提货装车计划车辆管理合理选择并优化线路制订适当配货装车计划随时跟踪监控运输过程，确保货物及时送达组员及职能定位第22页23仓储经理货物出入库管理库存盘点管理货物分拣货物调拨订单合并、拆分组员及职能定位第23页24企业管理团体确定确定最正确团体组合，选出CEO第24页25命名你企业，制订企业经营理念和目标企业管理团体确定我们是最棒！第25页物流企业经营团体物流管理沙盘介绍

物流企业经营规则AGENDA经营效果分析点评第26页27物流企业运行规则1、市场营销（CSO）第27页物流企业经营团体物流管理沙盘介绍

物流企业经营规则AGENDA经营效果分析点评第28页29认识物流企业市场预测HR营销财务运输仓储取得订单货物入库货物分拣运输调度选择路线发货货物抵达派车提货运费结算第29页怎样评价一个企业？当期权益可持续性第30页得分计算总分计算标准：开发完成市场：西北区加10分，西南区加10分，东北区加10分，华北区加10分，华南区加10分，华东区加10分，华中区加10分。开发完成ISO认证：ISO9000加10分，ISO14000加20分。期末拥有办事处（租赁或购置办公室,当年建设不得分）：每在一个城市设置办事处加10分。在经营时间控制下每超时1分钟扣10分（每季度超时时间累计）。未借高利贷加20分，未贴现加20分。31各组得分=权益*（1+总分/100）*自己拥有股份百分比第31页企业经营目标资不抵债、现金断流更大市场、更大运能、更强业务能力开源、节流123生存发展盈利第32页开源33（1）扩张现有市场，开拓新市场；（2）进行企业ISO9000和ISO14000认证，提升企业竞争力；（3）合理选址建仓，扩建或改造仓储、运输设施，提升运输能力；（4）扩建或者改造办事处，招聘业务能力强业务经理，提升企业信誉度，不停提升企业竞标能力。（5）分析市场、分析竞争对手，进行合理投标，取得需要订单或者提升企业续约能力。第33页节流34（1）控制运输成本，尽可能降低燃油费、装卸费、运输工具折旧费、租赁费等。能够采取选择适当运输方式，进行线路优化，联合运输，多式联运、中转、配货、拼车等伎俩；（2）提升仓库利用效率，降低仓储成本；（3）合理投标报价；（4）分析市场与竞争对手，尽可能实现差异化竞争，寻找利润空间大市场；（5）合理融资策略，降低财务成本。第34页企业经营决议方法WhenHowmanyWhat第35页36营销工作流程市场开拓投标城市竞单1234市场预测销售（Sales)市场（Maketing)第36页37看懂市场预测模型、学会市场分析与开拓第37页38开放城市年限\开放城市北京市华东区华南区华中区华北区西南区西北区东北区第1年第1季度北京第1年第2季度上海郑州天津第1年第3季度济南南昌石家庄第1年第4季度杭州长沙太原第2年第1季度南京武汉呼和浩特第2年第2季度合肥广州重庆兰州第2年第3季度福州成都西安第2年第4季度南宁昆明西宁第3年第1季度全开放全开放全开放全开放第38页39要有一颗中国心第39页市场开拓决议思绪40What毛利高、订单量大、续约单多。

比如：上海、北京、广州、西安WhenHowMany财务（资金、权益）、对手情况市场分析、策略需要、开拓周期。

比如：第一季开拓华东，第二季就能够建上海办事处第40页开拓策略策思绪41全方面开花灵活全方面投入较大错位经营事半功倍判断不准集中火力节约费用风险较大第41页市场策略：三四矩阵第42页43特色：竞标或续约两种获取订单模式第43页COO工作流程匹配运能货物分拣1建仓线路优化234第44页45仓储配送提升效率节约成本选址库存周转率(用时间换空间)第45页COO决议思绪What仓库大小与多少When订单交付限期、运输能力HowMany运输调度计划第46页运输计划表47

周期

123456789101112订单号

D8

D4/D6D2D7/D9D1/D10D5

D3运量

10+

5+101+20+101+1510+

1+体积

5+

10+201+10+201+1020+

1+最迟发车周

D8

D4/D6D2D7/D9D1/D10D5

D12

最快返程周A

A

A

最少载货量25

57

1

最少载货体积35

62

1

调整计划，订单+D6

+D6-D12

调整计划，重量35

48

调整计划，体积55

43

第47页48运输特色合理运输工具优化运输线路各种运输方式：多订单配载、往返、联合、中转、配货、拼车第48页49线路优化联合成本最低第49页50线路优化3第50页51财务工作流程融资成本分析1234预算第51页预算任务清单Q1Q2Q3Q4收支余额收支余额收支余额收支余额支付应缴税广告投入短期贷款、支付利息。。。现金收入累计现金支出累计有多少？收多少？支多少？缺多少？第52页53全方面预算

—作用与内容为企业经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速、可靠和科学辅助决议依据实现对内部业务快速沟通、处理和对外部市场快速反应有效提升工作效率和质量，增强企业经营计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励全方面预算功效协调控制沟通规划多层次——战略规划、业务计划、财务预算多部门——销售部、营运部、采购部、行政多类型——收入预算、费用预算、利润预算全过程——预算编制、预算控制、预算分析目标下达预算编制汇总审批执行核实分析调整考评评价预算编制资源配置预算控制过程管理预算分析结果管理全方面预算管理第53页戴明循环54检验（Check/Study）处理（Act）执行（Do）预案计划（Plan）第54页融资贷什么？贷多少？什么时候贷？短贷民间融资贴现长贷1234第55页CFO决议思绪What短贷用于流动资产、长贷用于固定资产When短贷用于本季度，长贷用于下一年HowMany支出-收入第56页CFO决议思绪What运输工具买划算还是租划算When派车提货、运输调度HowMany融资维修费用+折旧费用+利息+司机工资<租赁费用第57页量本利分析58第58页运输管理与成本控制第59页是否使我们靠近竞争对手？我们是否应该把首次购置电脑者作为目标客户之一？是否与我们目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不一样？产生费用？潜在销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们竞争性？总市场规模是多少？我们可能市场份额？增加营销及销售费用？增加运行费用？问题子问题子-子问题首次购置者战略是与企业总体相一致？首次购置者对我们是否是可赢利？问题树（Iss