数据化招聘实战课

数据化招聘实战摆脱低效招聘

，

发现招聘规律

，

支持企业决策5大需求预测方法3大招聘成效指标3大过程分析模型

人力资源需求的数量

当下、未来新增、人员流失后的补充在

数量层面表达的需求人力资源需求无非来自三个方面

：

•当

下

已

有

的

需

求•

未

来

新

增

的

需

求•

未

来

流

失

的

需

求光这三个点需求能够落地吗

？

这个需求是否可以衡量呢？定时数据层面

需求人选什么时候到位

，时间

计划安排

当下部分

，相对好控制；未来流失部分

，相比未来新增需求容易把控2.1人

力

资

源需

求

来自哪

里

？

三套人才画像或三套岗位说明书

第一套：相对固化

，因为在当下；第二/三套：针对未来

，增加时间

维度

，受不确定因素影响

候选人画像（需要什么水平的人），薪酬水平是一个很好的显性衡量标准用数据如何表达人力定量数据层面定位数据层面定性数据层面资源需求呢？性别比例变化100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%男女年龄结构变化50%

46%43%38%

38%

36%21%17%

16%123430以下

30~40

40以上如果我们给这些人力资源需求基础数据加上一个时间

维度

，这些数据的结构也就有了变化的可能性。例如：2.1人

力

资

源需

求

来自哪

里

？需求的性别比例可能会发生变化需求的年龄结构发生了变化11/1/1911/1/183/1/193/1/185/1/195/1/189/1/199/1/187/1/197/1/181/1/191/1/201/1/1845%36%14%学历状况变化24%40%43%48%36%28%1234.

大专及以下.

本科

.

硕士需求的学历状况会发生变化如果我们给这些人力资源需求基础数据加上一个时间

维度

，这些数据的结构也就有了变化的可能性。例如：2.1人

力

资

源需

求

来自哪

里

？45%41%36%21%19%19%

劳动力市场的变化

政府政策变化

行业发展状况变化回归数据关联层面2.1人

力

资

源需

求

来自哪

里

？

企业的目标变化

员工素质的变化

组织形式的变化

领导层理念的变化内部因素外部因素变化概率出现这些变化的概率

，其影响因素有哪些？考虑到专家之间

可能存在的身份和地位的差异

，我们要避免

专家面对面集体讨论情况的发生

，不然有些专家可能会因为有所顾虑导致不能够坚持自己的合理主张；要给专家们提供充分的数据和相关信息

，使得专家们的分析

判断能够更为准确；对结果不要要求过于精确

，允许专家们进行预计

，但要说明对

所预计数据的肯定程度

，也就是要

了解概率；对于抛出的问题

，要尽量是专家们能够回答的问题；也不要抛

出没有必要

的问题；

问题要尽量聚焦；对于这里所提及的专家

，既可以是外部专家

，外部相关行业的，相关领域的；也可以是

内部专家

，

内部各板块的总监、各个部门的经理都可以。-----------------------------国--------------------------------------国--------------------------------------------围----------------------------------------------------国---------------------------------------------------围2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测德尔菲法——一种相对比较特别的专家意见咨询方法

，也是一种结构化综合分析法

，同

时又避免了专家之间

相互影响或者“从众行为”。2

.

2

-

1

人

力

资

源

需

求

预

测定

性

分

析方

法

之

“

德

尔

菲

法

”使用德尔菲法需要注意的问题•2

.

2

-

1

人

力

资

源

需

求

预

测定

性

分

析方

法

之

“

经

验

预

测

法

”•

经

验

预

测

—

—

所

谓

的

经

验

预

测

顾

名

思

义

就

是

企

业自

身

根

据以往的经验对人力资源需求进行预测

，

也是企业平时都有在用

的一种方法。•

例

如

：

校

招

中

的

应

用•

经

验

预

测

的

弊

端

—

—

受

外

部

环

境

的

因

素

影

响

较

大，

一

旦出了问题

，

影响比较严重

。2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

2

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

回

归

分

析

”•回

归

分

析

—

—

统

计

学

中

经

常

使

用

的

一

种

分

析

方

法，

通

过

数

据

找到并确定两个或者两个以上的变量之间的关联关系。2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测我们日常工作中用的比较多的是一元线性回归。变化的规律变量的多少非线性回归线性回归一元回归二元回归多元回归2

.

2

-

2

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

回

归

分

析

”回

归

分

析在

我

们

人

力

资

源

需

求

预

测

里

的

应

用比如说我们取业务量作为一个变量

，

随着

业务量的变化

，我们人力资源需求也自然会跟着

变化

，简

单示意如下。这是我们获取到的一组人员数量与销售

额的对应数据：销售

额

（万）500525550575600625650人数252627283031322.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

2

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

回

归

分

析

”回

归

分

析在

我

们

人

力

资

源

需

求

预

测

里

的

应

用“销售

额-人员需求”关系图660640620600580560540520500252627282930313233根据数据点

，添加趋势线（效果示意下图）

：“销售

额-人员需求”关系图66064062060058056054052050025

26

27

28

29

30

31

32

332.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测25

26

27

28

29

30

31

32

33y=20.377x-4.28082.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测回

归

分

析在

我

们

人

力

资

源

需

求

预

测

里

的

应

用根据趋势线

，来获取回归公式：2

.

2

-

2

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

回

归

分

析

”“销售

额-人员需求”关系图660640620600580560540520500y=20.377x-4.28082

.

2

-

2

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

回

归

分

析

”回

归

分

析在

我

们

人

力

资

源

需

求

预

测

里

的

应

用2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测随着企业业务量的增加,

只要其它因素不发生太大变化,

我们就能相对精准的测算人员需求情况。2

.

2

-

2

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

回

归

分

析

”回

归

分

析在

我

们

人

力

资

源

需

求

预

测

里

的

应

用假如我X选1

，

也就是

1个人的情况下

，

我要

实现的销售

额是

15万；

2个人的话

，

要

实现35万；

3个人的话，是

55万

.

.

.

.

.

.人数(X)12345销售

额(Y)1535557595人均销售

额1517.518.318.75192.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测随着

人数的增加

，

我们的人均销售

额是

呈现递增趋势的

，

这个数据的变化意味着

什么？2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”•趋

势

外

推

法

—

—

找

到

人

力

资

源需

求

量

随

着时

间变

化

可

能

呈

现出

来

的

趋

势，

所以

趋

势

外

推

法

也

是时

间序

列

法

中

最

简单

的

一

种

分

析

方

法。例如：1234567891011128508588628798918989019139249289399512.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测人力资源

需求预测96094092090088086084012345

6

7

8

9

10

11

122.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”人力资源

需求预测96094092090088086084012345

6

7

8

9

10

11

122.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”人力资源

需求预测96094092090088086084012345

6

7

8

9

10

11

122.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”9609409209008808608408208007801

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12人力资源需求预测何时使用趋势外推法比较合适？优点：

简

单、方便

，

实用性很强

，

可以做更多的演变40%缺点：

只能预测人力资源需求量的大概走势

，

不能提供有关人力资源质量的数据趋势外推法2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”850086008700880089009000910092009300940095009600所以

，

对于数据分析工具

，

实用性还是

很重要。2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”人力资源

需求预测2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测960940920900880860840u趋势外推法少了公式表达

，直接通过变化趋势来进行判断

，趋势线是帮我们梳理这个趋势走势u趋势外推相对没那么严谨

，更为灵活

，只要在这个趋势方向上就可以

，有一定的区间

给到我们去进行数据的选择和决策2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测u回归分析法最后是用公式来表达那条趋势线了；u回归分析更加严谨

，但也更为死板

，因为都要落到这条线上；2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”趋势外推法和回归分析的差异：2

.

2

-

3

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

趋

势

外

推

法

”人力资源

需求预测2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

129609409209008808608402

.

2

-

4

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

比

率

分

析

”•比

率

分

析

—

—

以

我

们

组

织

中

某

些

关

键

因

素

和

所

需

要的

人

力

资

源

数

量

两

种

因

素

的

比

率

为

依

据

的

进

行

人

力

资

源需

求

预

测。例如：

根据销售

额预测企业需要

的销售

人员数量假设销售

收入=销售

人员数量X每位销售

人员的销售

额假如一名销售

人员每年通常可实现的销售

额为100万

，

在过去的两年中

，

每年需要

10名销售

人员去完成1000万的销售

额；

今年公司计划将销售

额提高到1500万

，

明年进一步提升到2200万

，

如果人均销售

额保持不变

，

那么今年需要

增加销售

人员5人

，

明年还需要

再增加销售

人员7人

，

才能完成这两年的销售目标。2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

4

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

比

率

分

析

法

”我们可以用比率分析简单测算

一下：2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测2

.

2

-

4

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

比

率

分

析

法

”我们再来看

一个例子：如：

根据关键人员数量预测人力资源

需求2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测的注意点u即便这个过程中的比率等都不发生变化，我们是否也能直接使用这个分析方法来得出我们所需要

的人力资源数量需求呢？2.

2如

何

进

行

人

力

资

源需

求

预

测u在这个比率分析过程中

，我们假设了两种因素的比率不变

，但在实际经营管理过程中

，这个比率其实是会发生变化的。比率分析法是需求预测分析中应用频率较高的,也是定量分析法的基础方法。2

.

2

-

4

人

力

资

源

需

求

预

测定

量

分

析方

法

之

“

比

率

分

析

法

”u基于这两个注意点

，我们回到刚才的案例中：

比例分析法使用时人力资源需求满足路径外部供给内部供给内部推力影响外部拉力影响员工被外部所吸引

，渴望得到更好的工作机会

，寻求更好的发展。------------------------------------------------------------------------------------>包括我们本身的制度体系

，管理要求等不规范

，又或者人力资源政策不稳定

，经常进行裁员和优化。------------------------------------------------------------------------------------>国家政策的影响、经济结构变化、科技进步等等

，都能够对外部劳

外部环境影响动力市场产生极大的影响。------------------------------------------------------------------------------------>2.

3人

力

资

源需

求

如

何

来

满

足

？2.

3人

力

资

源需

求

如

何

来

满

足

？人力资源需求满足内容数据

，能够反映我们内部培养能力、培养机制；

数量

•

聚焦部门层面

，反映团队的培养能力•能够提供什么样的人才

，

岗位匹配程度如何------------------------------------------------------------------------------------>•内部能够提供的数量和外部提供的数量的比例

，这结构性层面

的

质量

2

.

4

-

1

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

技

能

清

单

”•

技能清单法——人才盘点实施过程中对于

员工能力进行盘点的主要工具•

技能清单包括7大类信息①

个人数据：年龄、性别、婚姻状况②

技能：教育经历、个人经验、培训经历③

特殊资格：专业团体成员、特殊成就④

薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作（补充：现在和过去的薪酬水平

，其实

就是一个薪酬动态变化数据

，有了这样的薪酬动态数据

，某种程度上就能反映员工的能力成长情况）⑤

公司数据：福利数据、退休信息、资历⑥

个人能力：各种测试成绩

，也包括身体素质信息⑦

个人特殊爱好：地理位置、工作类型姓名性别出生日期学历所在部门职务到职日期教育背景种类毕业日期毕业学校所学专业工作经历工作单位起止时间所任职务培训经历培训主题培训机构培训时间技能技能种类证书职业发展是否愿意到其他部门工作？□是□否是否愿意担任其他类型的工作？

□是

□否是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？

□是□否愿意承担哪些工作愿意接受何种指派需接受何种培训改善目前技能和绩效：提高晋升所需能力：2.

4人

力

资

源

供

给

预

测员工技能清单2.

4人

力

资

源

供

给

预

测?2

.

4

-

1

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

技

能

清

单

”•技能清

单的优点u使用很灵活

，能够针对不同类别的员工以及不同

的组织，灵活的进行表单内容的调整，从而获取想要获取的数据和

信息u应用越来越广泛

，随着信息技术和智能技术的使用

，技能清单在人才开发过程中的应用会越来越广泛u

评估相对迅速和准确

，能够相对迅速和准确的对组织内可用技能进行评估u

转移率•

从马尔科夫链

，我们看

到了前后两个时间

变量下的状态变化

，那么至于这个变化到底发生了多少

，我们就有了一个比较分析

，其实也可以理解为一个环比

，这个我们就称之为转移率。2

.

4

-

2

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

马

尔

可

夫

模

型

”•马尔可夫模型的价值点2.

4人

力

资

源

供

给

预

测u

马尔可夫链2

.

4

-

2

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

马

尔

可

夫

模

型

”•马尔可夫模型的应用注意点2.

4人

力

资

源

供

给

预

测需要注意：

马尔可夫模型适用于人员政策相对稳定的企业或者阶段。第一步：制作人员变动矩阵表第二步：增加期初的人员数量2

.

4

-

2

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

马

尔

可

夫

模

型

”•马尔可夫模型的分析过程中

，

人力资源管理过程的另外几点收获：（1）

高层领导基本上是

以内部提拔为主

，也就是高层领导的需求主要

以内部供给来满足；（2）

企业人力资源需求满足的一系列行为中

，越是基础的岗位

，越容易通过外部供给来实现。2.

4人

力

资

源

供

给

预

测2

.

4

-

3

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

管

理

人

员

接

替

计

划

”•管理人员接替计划——我们习惯简称为接替计划。通过构建管理人员接替模型

，能看

到每个岗位的人员在一定的时间

周

期上的流转情况。表1:管理人员接替模型表2:管理人员接替模型高层总监经理核心主管一般主管管理序列专业序列

201820192.

4人

力

资

源

供

给

预

测2.

4人

力

资

源

供

给

预

测管理人员接替计划模型

管理人员接替计划计算

公式2

.

4

-

3

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

管

理

人

员

接

替

计

划

”2

.

4

-

3

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

管

理

人

员

接

替

计

划

”•案例某公司2018-2019年度经理层管理人员变动情况如图

，

2018年度各级管理人员的补充是

通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源

管理工作经验的基

础上做出了如下决策：1、2019年度除一般管理人员通过外部招聘进行补充外

，

其他各层次管理人员一律从公司内部选拔；2、各层级的管理人员补充需要

严格按照公司制定的定员标准执行

，

不得突破额定人数；表格中经理层“

定员标准、流出人员、退休人员、升任高层人数”

为已知数据

，

请对2019年经理层岗位人员进行预测2.

4人

力

资

源

供

给

预

测2

.

4

-

3

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

管

理

人

员

接

替

计

划

”•案例解析【经理层管理岗位】2.

4人

力

资

源

供

给

预

测图

1序号管理层级20182019预测现有人员年末人员定员标准流出人员退休人员增补计划外部招聘内部升任后备人才提升受阻1高层22经理层393540-4-312-1212103主管层合计2

.

4

-

3

人

力资

源

供

给

预

测

方

法

之

“

管

理

人

员

接

替

计

划

”•案例解析【经理层管理岗位】2.

4人

力

资

源

供

给

预

测2

.

5

-

1

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

计

划

完

成

率

”•招聘计划完成率计算

公式：

招聘计划完成率=实际报到人数/计划招聘人数×100%2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标可在实际工作当中

，

招聘计划完成率也是

真的就这么简单吗？序号招聘岗位所属部门计划下达时间计划到岗时间候选人情况录用人选1市场主管市场营销中心4月18日5月31日2行政专员行政中心3月28日4月30日3IT主管信息部2月12日4月30日2

.

5

-

1

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

计

划

完

成

率

”在实际工作中我们对招聘计划完成率的计算是

怎么样的呢？2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标•基于招聘计划完成率达成情况分析：针对招聘计划完成率

，

通过结果指标

，

非常清

晰的建立起了能够去进行深度分析的数据路径；

并且能够通过分析去找到原

因

，

然后给出解决方案

，

让招聘计划完成率达到预期。超期招聘岗位的招聘计划完成情况招聘计划完成率本身2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标其次2

.

5

-

1

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

计

划

完

成

率

”超期招聘岗位的占比分析首先再次2

.

5

-

2

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

试

用期

转

正

率

”•试用期转正率：

员工在试用期管理阶段的一个重要指标；•试用期：

员工试用期指的是从新员工报到上班开始

，经历岗前培训、

岗位熟悉到正式胜任工作岗位所需的时间

；根据每家企业，每个岗位的实际需要

时间

有长短。2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标试用期转正率试用期离职率从流失分析的角度去进行核算统计的一个数据指标留用评估的角度去进行核算统计的一个数据指标•试用期转正率计算

公式：

试用期转正率=

当期转正人数/当期应转正人数*100%试用期转正率的使用复盘面试流程：①面试评估或者录用决策时没能考核的更为细致和周

全？②因为急招

，我们适当放宽了一些要求？培养过程梳理：①试用期管理过程行为梳理：

岗前培训、

岗位熟悉、

岗位胜任

，这三个阶段的考核结果如何？②偏差出现

，跟哪些因素有关

，是培训组织问题还是新员工本身问题？2

.

5

-

2

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

试

用期

转

正

率

”•

基于试用期转正率的分析2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标试用期培养没有达到预期招聘质量出现问题

招聘渠道成本如：

招聘网站的会员费、媒体渠道的广告费、招聘会

（包括校招）的报名费

（摊位费）

、招聘代理的费用、

中介、猎头、人才推荐奖励等

招聘管理成本如：

公司负责招聘的人员

，TA的工资、奖金、津贴

、福利等以及公司管理费用分摊2

.

5

-

3

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

成

本

分

析

”•招聘成本：

在人力资源招聘过程中所产生和消耗的费用2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标

招聘面

试成本如：

面

试安排的场地费用、招待费用、差旅费用、

非HR面

试人员的人工成本等最核心的招聘成本02•招聘成本又可以分为招聘总成本和单位招聘成本

，

这个分类为我们进行招聘成本分析提供了很好的数据基础。0301基于总成本去进行招聘效用评估时

，

就会有这几个数据指标：①总成本效用：总成本效用=录用人数/招聘总成本；②招聘收益成本比：招聘收益成本比=新员工创造的总价值/招聘总成本2

.

5

-

3

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

成

本

分

析

”•

招聘总成本2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标间接

成本直接成本招聘总成本2

.

5

-

3

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

成

本

分

析

”•单位招聘成本：招聘一个职位所需要

的成本。这是对人力资源招聘工作进行量化评估和价值评估的工具之一2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标外部

成本企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。外部成本：

广告、业介绍机构收费；招聘费用等。招聘会支出；

招聘代理、职员工推荐人才奖励金；

大学内部成本单位招聘成本核算2

.

5

-

3

招

聘

结

果

成

效

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

成

本

分

析

”•案例分析例1：

M公司2017年2月份参加三场高端人才专场招聘会

，

投

放两次媒体招聘广告

，

其招聘费用合共为64000元。

招聘结果如下：

录用财务主管1人

，

月薪8000元；

文员3人

，

月薪4000元；

技术工人5人，月薪6000元。则该公司在2017年2月份的招聘有效值

是

什么？2.

5招

聘

结

果

成

效的

数

据

指

标大类具体要

素成就与行动

成就动机

主动性

对品

质、次序和精确度的重视

信息采集、

收集意识和能力帮助与服务

人际理解能力

客户服务导向冲击与影响

影响力

关系建立能力

组织认知能力管理

培养他人意识与能力

团队协作精神

团队领导能力

命令/果断性认知

分析式思考能力

概念式思考能力

技术、职业、管理专业知识个人效能

自我控制

自信

弹性

组织承诺2

.

6

-

1

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

岗

位

胜

任

能

力

模

型

”•胜任力模型：是一组针对某个岗位的知识、态度、技能水平的数据

，是动态数据。心理学家在素质词典中把人的素质分为6大类、20个要素

，这是我们胜任力分析最底层知识2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标模块胜任能力维度要素管理自我成就导向自我愿景、勇

于挑战、承受压力、追求卓越学习创新学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识管理他人团队管理团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化沟通协调有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决管理任务客户导向服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢计划管理计划制定、

时间

管理、执行能力、结果导向2

.

6

-

1

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

岗

位

胜

任

能

力

模

型

”•在实际应用中

，

随着

时代背

景的变化、

组织环境的变化、

经营管理理念的转变

，

我们会把这些要

素进行优化。2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标2

.

6

-

1

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

岗

位

胜

任

能

力

模

型

”•

胜任力六维度模型2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标计划管理客户导向学习创新团队管理标准分值

实际分值2520151050成就导向30协调沟通指标定义等级描述优秀

（9~

10）良好

（7~8）合格

（5~6）需改进

（4以下）1、

沟通能力2、

团结合作3、

技术应用4、

问题解决5、敬业负责6、

诚信正直7、

主动性8、

计划能力9、

培育辅导10、

信息收集2

.

6

-

1

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

岗

位

胜

任

能

力

模

型

”•

胜任力模型案例分析例：

营销岗位能力素质评估注释表2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标沟通能力10信息收集团结合作培育辅导

技术应用计划能力问题解决敬业负责2

.

6

-

1

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

岗

位

胜

任

能

力

模

型

”基于上表的10项能力要

素

，

我们对某位候选人进行了评估

，

评估后

，

我们用雷达图对能力模型进行数据呈现。「分析」

通过这张能力雷达图

，可以看

到候选人在几个能力要素指标上没有达到我们的岗位胜任标准：

团结合作能力、技术应用能力、计划能力、主动性、诚信正直、敬业负责；但是

问题解决能力和信息收集能力是超出我们标准的。864202.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标营销人员能力评估

胜任标准——评估分值诚信正直主动性沟通能力10信息收集

团结合作培育辅导技术应用计划能力问题解决敬业负责①

从最低标准到胜任标准的提升②

试用期的培训

，

给以提升空间

，

达到胜任标准

，

如果没有培训工作

，

合格标准才有存在的空间

，

否则会导致录用标准降低

，

整体员工素质下滑；③有了合格标准的存在

，

就有了基于胜任标准的转正评估标准。2

.

6

-

1

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

岗

位

胜

任

能

力

模

型

”营销人员能力评估

胜任标准合格标准

——评估分值2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标①

放宽录用标准

，

降维录用；②

胜任标准和合格标准同

在；86420诚信正直主动性2

.

6

-

2

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

人

才

地

图

及

其

分

析

”招聘的最高境界就是一位很牛的HR手握一幅人才地图。2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标指能够帮助企业明确关键人才发展的现状

，

了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图

，是方便企业构建人才培训和人才发展体系

，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据

，其目的是提高组织效能和组织业绩。2

.

6

-

2

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

人

才

地

图

及

其

分

析

”•人才地图：

能够帮助企业明确关键人才发展现状

，

了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布

，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及人才兴趣点、跳槽动机等等

，其目的就是为了人才引进。2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标对外对内2、

明确人才缺口

，形成人才地图

3、根据人才缺口

，丰富人才地图的应用策略

外部获取

内部培养2

.

6

-

2

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

人

才

地

图

及

其

分

析

”•如何设计人才地图？2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标1、从企业内部和外部进行人才供求分析

需求分析

供给分析2

.

6

-

2

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

人

才

地

图

及

其

分

析

”•外部获取途径2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标

《重点岗位人才地图》

《人才地图总图》

•内部培养途径2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标2

.

6

-

2

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

人

才

地

图

及

其

分

析

”

《人才九宫格》

2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标2

.

6

-

3

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

金

字

塔

”•

招聘金字塔的价值2

.

6

-

3

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

金

字

塔

”•示例我们要招一名人事经理

，按照公司的录用决策要求

，必须要有4名候选人

，才能够最终决定录用其中哪一位。根据我们以往的经验，来参加初试的

，能够通过并进入到复试环节的大概是5：

1；而复试的淘汰率差不多是20%；而前期能够邀约成功的基本上也就20%。为了确保最终能够录用成功

，我们得尝试邀约多少候选人？2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标2

.

6

-

3

招

聘

过

程

行

为

的

数

据

指

标

之

“

招

聘

金

字

塔

”•相应每一个环节的转化率

，这其中的转化率分别为：25%、80%、20%、20%。

25%2.

6招

聘

过

程

行

为的

数

据

指

标80%20%20%80%25%20%20%接受邀约