管理学原理03预测与决策

第三章 预测与决策本章学习内容：预测决策你现在是一名大一学生，你的未来充满不确定性，你是否已经或正在积极地为四年的大学生涯做了一个规划？更进一步地，你是否对自己的职业生涯开始思考或规划？你在做规划之前需要做哪些准备？思考：不要做温水里的青蛙！铱星计划一名摩托罗拉的工程师和他的妻子在加勒比海度假，妻子抱怨无法用手机联系到她的客户。这个工程师回到家后，和他的同事想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。与静止轨道卫星通信系统相比：一是轨道低,传输速度快,信息损耗小,通信质量大大提高（例如，美国通信卫星公司的Planet1电话机重4.5磅，和电脑差不多。铱星的创意可以让电话机的体型大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到）;二是不需要专门的地面接收站,每部移动电话都可以与卫星联络,这就使地球上人迹罕至的不毛之地,通信落后的边远地区,自然灾害现场都变得畅通无阻。如果你是当时摩托罗拉公司的高层管理者，你会支持or否决这项计划？你需要获得哪些信息来帮助你做这个决策？铱星系统计划：1991年摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。铱星与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供技术。1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。铱星的目标市场：高层次的国际商务旅行人员铱星电话机：重约454克（当时普通GSM手机重约100克）；价格是每部3000美元，每分钟话费3-8美元；想在室内或车里使用必须外设一天线或是跑出去；在漫游全球时，为了与当地蜂窝电话网络相连，双模式手机要更换适合当地区域传输标准的通话卡（如一位欧洲用户到美国和日本商务旅行，需买3个通话卡才能与这3个地区的传输技术标准相匹配，而每个卡大约价格为660－900美元）。贵族产品与平民市场铱星计划失败：到1999年4月，公司还只有1万个用户；8月，它的用户只上升到2万个；到2000年3月，铱星系统的全球用户只有5.5万个，而中国用户不到1000个。（铱星系统建设耗资50亿美元，分析家估计该公司要实现盈利平衡至少需要65万用户）1999年8月13日，铱星提出了破产保护的申请。2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。铱星失败的原因：铱星系统本身的不足地面移动通信的发展目标市场分析和定位错误工程师精神的企业文化管理决策架构问题市场运营架构问题…………总结，对铱星手机的未来预测不够，导致了错误的决策。铱星东山再起：铱星在2001年接受新注资后起死回生，美国军方是他主要客户；2004年7月，铱星公司的营运收入(扣除利息、税收和折旧前的收入）扭亏为盈；铱星公司2011年的净利润为3970万美元，营收为3.843亿美元。新卫星系统将于2014年投入使用，它能高速连接全球任何地点。据铱星公司公布的相关对比数据显示:数据传输速率1997年为128kbps,2014年为10000kbps;建造成本1997年为50亿美元,2014年为27亿美元;每分钟通话费1997年为5美元,2014年为25美分.如果你是现任铱星公司的高层管理者，你会如何规划铱星的未来？你在做规划之前需要搜集哪些信息？应急通讯业务：数据业务：让边远地区的人向外界发送重要的短信息。铱星公司现在传输的信息类型已经是五花八门，其中包括：巴西乡村地带被劫持卡车的全球定位系统坐标、太平洋海啸的规模，以及阿拉斯加国际雪橇狗耐久赛上狗拉雪橇的速度等等。这些服务的收费不算贵，可这些信息也占用不了多少系统资源第一节 预测一、预测（一）预测（forecasting）的含义预测是根据过去和现在对事物发展的未来趋势和结果做出的估计既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分为管理者提供信息，以辅助决策的制定预测既是一门科学，也是一门艺术（二）预测的依据惯性原理：依据同一参数的历史数据，由A-预测A+。相关性原理：根据影响或制约因素的变化推断对象的变化，由A=f（B，C），以及B+C+预测A+；相似性原理：根据类似事物的轨迹推断对象的变化，由B=θ(t)，以及A＝

B，可预见A＝

B=

θ(t)。二、预测的种类（一）按预测内容经济、技术、社会和政治预测（二）按预测时间跨度长期、中期、短期预测精确度：长期∠中期∠短期（三）按预测性质定性、定量预测三、预测的方法预测方法预测技术描述应用定量预测方法时间序列分析用数学方程拟合某个趋势曲线，然后根据此方程预测未来依据前四年的销售数据预测下一个季度的销售额回归模型根据已知的或假设的变量预测另一个变量找出能够预测特定销售水平的因子（如价格、广告支出等）经济计量模型采用一组回归模型模拟经济的某个部分当税法修改后轿车销售量的变化定性预测方法评审小组意见综合和平均专家的意见召集各学院管理者预测下年度院校教职人员招聘需求销售人员意见构成综合某个领域销售人员的估计，以确定顾客期望的购买意向预测下年度电动车的销售顾客评价综合依据现有的顾客购买情况所作的估计调查某品牌汽车净销售以决定市场期望的产品品种和数量确定预测目标收集预测资料建立预测模型预测实施预测结果的分析与评价将预测结果提交决策者或计划人员四、预测的程序第二节 决策一、决策的概念、特点（一）决策（decision-making/makingdecision)的概念决策是为实现一定目标，在两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程。决策就是选择Whichhatisunique?（二）决策的普遍性决策是每个人日常生活的一部分决策是管理者的中心工作兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者决策不慎造成的。二、决策制定过程1.识别决策问题问题的识别带有主观性在事情被确认为问题之前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。2.确定决策标准并分配权重3.拟定备选方案4.评估备选方案5.选择备选方案（作出决定）6.实施备选方案7.评估决策结果三、决策制定的方式和原则（一）决策制定方式完全理性决策有限理性决策隐含偏爱决策直觉决策（二）满意原则，而非最优原则问题是清楚地和不模糊的要达到的目标是定义的、清楚定义的所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的、不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化四、决策的类型（一）按决策所涉及的问题程序化决策：1.解决结构良好的问题：决策目标清晰、问题是熟悉的、有关问题的信息容易定义和收集。2.处理方法：仿照先例；根据系统化的程序、规则或政策来制定决策。3.多由基层管理人员做出。例：企业：处理客户退货大学：处理学生选课医院：准备诊治病人非程序化决策1.解决结构不良问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊和不完整的。2.处理方法：创新，根据问题定制解决方案。3.多由高层管理人员做出。例：企业：进入一个新行业大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施（二）按决策问题所处的条件：

决策可能有多种结果吗？否每一种方案的结果已知确定型决策每一种方案的结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是五、决策的方法（一）集体制定方案法1.头脑风暴法（BrainStorming）2.名义小组技术（NominalGroupTechnique）（略）3.哥顿法（GordonTechnique）（略）4.德尔菲法(DelphiTechnique）美国科学家A·奥斯本（A.F.Osborn）1939年首次提出、1953年正式发表邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。实施原则：鼓励各抒己见建议越多越好不许批评补充和完善已有建议优点：鼓励创新、集思广益。头脑风暴法对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。步骤：（1）召集成员并告知要解决的问题和关键内容（2）成员独立思考后制定备选方案（个体决策）（3）在会议上陈述各自的方案（4）对方案进行投票优选优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。名义小组技术1964年美国人哥顿提出，又称教学式头脑风暴法，除了会议主持人之外，与会者完全不知道真正的课题。步骤：（1）主持人决定主题（2）召开会议：主持人引导讨论、主持人得到启发、说明真实意图优点：将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法。哥顿法20C40Y由兰德公司首创即专家意见函询调查表法。发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。优点：即汇聚了专家智慧，又避免了群体思维德尔菲法（三）确定型决策的方法决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。1.线性规划法2.量本利分析法确定型决策——银行利息研究线性约束条件下线性目标函数的极值问题的数学理论和方法。它是运筹学的一个重要分支，广泛应用于军事作战、经济分析、经营管理和工程技术等方面。为合理地利用有限的人力、物力、财力等资源作出的最优决策，提供科学的依据。线性规划法例：某工厂要安排生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时及A、B两种原材料的消耗，如表所示，表中右边一列是每日设备能力及原材料供应的限量，该工厂生产一单位产品Ⅰ可获利2元，生产一单位产品Ⅱ可获利3元，问应如何安排生产，使其获得最多？解：1、确定决策变量：设x1、x2为产品Ⅰ、Ⅱ的生产数量；

2、明确目标函数：获利最大，即求2x1+3x2最大值；

3、所满足的约束条件：

设备限制：x1+2x2≤8原材料A限制：4x1≤16原材料B限制：4x2≤12基本要求：x1,x2≥0

则该模型可记为：maxz=2x1+3x2s.t.x1+2x2≤84x1≤164x2≤12x1,x2≥0量本利分析法又称盈亏平衡分析法，考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据。关键是找出企业不盈不亏时的产量，此时企业的总收入等于总成本。固定成本变动成本总成本产品数量金额··盈亏平衡产量·盈亏平衡收入··盈利区亏损区销售收入··图解法：利润＝销售收入－生产成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本盈亏平衡产量

=固定成本单价－单位变动成本盈亏平衡价格

=固定成本产量＋单位可变成本

在一定目标利润条件下决策:产量=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本价格=固定成本＋目标利润产量＋单位可变成本风险型决策——已知概率（四）风险型决策方法决策目标、备选方案已知，每种方案的结果出现的概率已知。1.决策树采用期望值为标准的方法设E(di)表示第i个方案的期望值；xij表示采取第i个方案，出现第j种状态时的损益值；P(θj)表示第j种状态发生的概率，总共可能出现m种状态，则期望损益的计算公式为：例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一、新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二、新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案三、先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。哪种方案最好？画出该问题的决策树，如图所示。3年 7年 1 －20万①

销路好0.7销路差0.3

100万 300万销路差0.3

30万 销路好0.7

扩建 不扩建③

④

⑤

95万 40万 H 200万140万30万 ②

销路好0.7 销路差0.3 40万 140万340万230万465万280万359.5万方案一（结点①）的期望收益：[0.7*100+0.3*(－20)]*10－300=340(万元)方案二（结点②）的期望收益：（0.7*40+0.3*30）*10－140=230(万元)方案三结点④的期望收益95×7-200=465万元结点⑤的期望收益40×7=280万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。因此，方案三（结点③）的期望收益（0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10）－140=359.5(万元)（五）不确定型决策方法决策目标、备选方案已知，每种方案的结果出现的概率未知。决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行决策1.悲观准则（小中取大）2.乐观准则（大中取大）3.后悔值准则(最小最大后悔值）非确定型决策——股票

自然状态