公司项目内部管理诊断报告

烟台啤酒朝日有限企业项目

内部管理诊疗汇报

六月第1页1导读工作计划管理诊疗组织诊疗企业概况机遇与挑战存在问题处理思绪战略梳理管理模式诊疗一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊疗流程诊疗部门内部诊疗第2页1.1项目一阶段计划及工作情况介绍第1-2天07/6-08/6第3－7天09/6-13/6第8-10天14/6-16/6第11-16天17/6-22/6项目开启资料搜集内部研讨勾画现有组织框架内部研讨问卷设计补充访谈汇报修改、汇报确定下阶段计划第22－25天28/6-1/7补访诊疗汇报框架问卷发放与回收内部研讨第17-21天23/6-27/6撰写汇报补访问卷分析岗位说明书培训第一阶段访谈资料搜集整理访谈阶段高管访谈：7人员工访谈：43人共计：80人次（含电话访谈）汇报组织管理诊疗汇报人力资源管理诊疗汇报员工调查问卷分析汇报调查问卷发放问卷：293份有效问卷：XX份第3页1.2二阶段工作计划（暂定）岗位调查详细讨论发放岗位现实状况调查表岗位现实状况调查答疑现实状况岗位说明部门级修订一阶段诊疗汇报讨论一阶段汇报组织调整方案初步设计组织调整方案讨论并审定岗位说明书调整修订岗位说明书部门审定岗位说明书企业审定岗位评价指标体系设计岗位评价方法培训岗位评价指标体系修订岗位评价组织6-227-216-256-287-37-67-97-14岗位现实状况调查培训7-17-17第4页1.3三阶段工作计划（暂定）撰写岗位评价汇报设计考评方案设计薪酬方案制作考评指标设计方案讨论考评方案讨论薪酬方案制订考评方案制订薪酬方案7月22日8月5日8月16日8月10日第5页2导读工作计划管理诊疗组织诊疗企业概况机遇与挑战存在问题处理思绪战略梳理管理模式诊疗一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊疗流程诊疗部门内部诊疗第6页2.1烟台啤酒走过了84年历史，在啤酒行业激烈整合今天，企业经过强化管理，一直保持着良好增加势头，销售啤酒两万箱国家投资35万元用于恢复啤酒生产，当年啤酒产量61吨烟台啤酒恢复生产，当年生产15吨本年度啤酒产量突破千吨，共生产啤酒1393吨1982年6月开始破土开工建设三万吨啤酒生产线1989年列饮料行业规模第36位，效益35位。1988年7月建成三万吨啤酒生产线93年合资，外方占53%，产量达9万吨强化营销产量达12万吨强化生产管理产量达17万吨营销咨询：借脑、换脑，提升营销管理技术(东南大学咨询)生产：引入日本管理理念，纯生化管理，提升生产管理素质人力咨询：明确岗位职责(Leadship咨询、博林咨询)企业文化：内部：员工手册、5S管理，外部：博物馆、一日游等精细管理：目标管理--全方面预算、企业大事分解第7页2.2但伴随行业整合步伐加紧，市场竞争越来越激烈，前景不容乐观。78%被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励啤酒行业产量将保持4-5%增加速度与其它地域比，山东省人均消费量还存在增加空间山东省产量为293万吨，比去年下降了0.34%就烟威地域面言，现有企业产能已经大于需求，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局危险第8页2.3.1企业面临着内忧与外患，企业家最关心两个问题，一是：要以什么样战略应对外部环境猛烈改变？国际排名前几位企业纷纷以并购方式进入中国全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破当地市场正面临全国性强势品牌一次次冲击多元化投资短期难见起色……问题一、企业要以什么样战略应对外部环境猛烈改变？第9页战略不清楚主要表现战略投资人对企业战略要求不清楚企业近期(1-3年)战略不清楚(成文战略只规划到)企业没有中长久(3-)战略(中长久战略还只是构想)企业职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等)第10页2.3.2二是：怎样深入提升管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？我们发展方向是什么？发展模式应该是怎样？各部门各岗位到底应该怎样分工协作？怎样处理有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用活问题？应该调动哪部分员工主动性，怎样区分？考评是不是失效了？怎样调动员工主动性？老激励方法好象不好用了，怎样建立一套科学激励方法？怎样打破新平均主义?……问题二、怎样深入提升管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？战略问题组织问题制度问题激励问题第11页2.3.2.1(一)、影响管理效率组织问题职能与战略不匹配。战略不清楚，职能到底要怎样强化不明确。设置职能不部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不高职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等)。职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清楚，造成部门虚设、层级虚设、职能重合交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分企业缺乏科学层级划分。企管部作为战略支持部门，5个人中3.5人主要从事网络管理工作。虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中部分科级干部等。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考评机关人员，实质上成为了机关人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考评结果还没出来工资已经发完了。计划制订过程失控，计划严重滞后，失去对工作指导作用。第12页2.3.2.2(二)、影响管理效率制度问题越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造组员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。人员流动不足。缺乏科学内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺乏新工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。生产为适应业务波动，人员冗余。考评失效。工作职责不清，不细化，不量化，考评指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考评流于形式；考评权责不对等，无法执行；考评没有与激励挂钩，员工不重视，也是考评失效和原因。缺乏科学岗位评价，薪资与岗位价值不对等，部分部门考评与奖金未挂钩，奖金与绩效不对等，同工不一样酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺乏与激励对应关系，薪酬激励作用被弱化。只有管理级别单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。培训管理制度不完善，缺乏培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺乏统一管理。在人才流动受限情况下，应依靠培训来填补人员素质不足，但实际工作中，对系统有针对性培训重视不足。第13页2.3.2.3(三)、影响管理效率人问题人员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。人员激励不足，主要集中在薪资内部不公平，以及发展机会不足方面。观念存在一些问题。工资与薪资观念误区：计划经济成本观念，不是市场经济市场价值与激励伎俩观念。工资总额控制理念误区：工资总额是个管理目标，但应该依靠准确计划与完善考评薪酬体系来确保工资总额相对稳定，不应该在全员强调工资总额不动。因为工资与其它成本不一样，工资对于激励员工有很强作用，工资总额不动，会影响员工工作主动性。即使能够靠内部加大激励差距，来到达部分员工满意，但这会加大内部员工间矛盾，不如树立外敌效果好。另外，对于长久激励也是不利，有岗位短期评价不易表达差异，员工短期看不到激励，长久又有工资总额不动暗示，会严重影响员工工作主动性。情感管理、制度管理、文化管理：制度失效问题。战略投资人、股东、员工观念混同：股东权力与员工权力实现应经过不一样渠道。第14页2.3.3问题总结一、战略不清二、组织与战略不匹配三、激励不足，薪酬不公平主要表现在内部不公平四、制度分散、不系统、不科学，制度失效。制度失效主要原因是越级管理。考评失效主要原因是结果不科学，结果与激励不挂钩。第15页2.4.1战略问题处理思绪怎样建立科学可行战略外部环境微观环境中观环境宏观环境战略约束企业资源与能力相关利益者战略选择企业战略三层面企业战略职能战略能力资源股东战略投资人员工发展战略竞争战略财务战略人力资源战略生产战略营销战略协作战略研发战略组织战略近期(1-3年)为应对政府部门作五年战略，外部环境已发生重大改变，战略没有及时调整中期(3-5年)无长久战略(5-)无缺乏专业人员对各种环境分析进行科学分析问题资本资源、人力资源弱、市场能力相对不足战略投资人意向不明，企业难以经过股权方式提升能力强化战略管理职能、加强与战略投资人沟通处理方法指哪打哪，自动瞄准第16页2.4.2组织效率问题处理思绪影响组织管理效率因素科学化组织科学化制度科学化流程提升人员素质与战略匹配培训考评科学人才流动提升员工工作投入程度职责明确激励(薪资等)员工需求合理层级科学职能划分效率与风险控制监督与授权责权匹配体制人员机制组织调整扁平化、强化战略重点职位描述考评指标、体系设计流程梳理明确组织流程明确培训方向建立人才流动机制明确员工需求提供有效激励组织问题制度问题激励问题集权与分权企业发展阶段第17页2.4.3处理步骤组织问题制度问题激励问题管理诊疗岗位分析现实状况描述人力资源诊疗组织设计调整激励思绪岗位设置及职责调整职位说明书岗位评价考评制度薪酬制度……方案实施全员竞聘企业文化推进培训制度晋升制度企业战略一阶段二阶段三阶段第18页3导读工作计划管理诊疗组织诊疗企业概况机遇与挑战存在问题处理思绪战略梳理管理模式诊疗一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊疗流程诊疗部门内部诊疗第19页烟台朝日啤酒有限企业组织管理诊疗框架组织管理诊疗由企业战略起步，明确战略方向和目标，分析并确定管理模式，分析管理职能与组织架构、人力资源管理体系，确保战略目标制订和实施完整性企业战略绩效管理管理模式管理职能与组织人力资源战略评价战略实施基础管理第20页3.1我们对烟台啤酒朝日有限企业发展战略了解巩固烟、威区域市场，做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场，力争品牌前三位开拓高端产品市场，树立一个全国著名品牌第一层面第二层面第三层面价值时间烟台朝日有限企业主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其企业战略与经营战略是一样：以烟威地域为关键递延式扩张发展，经过产品差异化发挥优势。第21页3.2导读工作计划管理诊疗组织诊疗企业概况机遇与挑战存在问题处理思绪战略梳理管理模式诊疗一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊疗流程诊疗部门内部诊疗第22页企业战略重点是与价值链过程亲密相关企业发战略企业战略市场营销物流设计、生产服务财务管理：采购管理：人力资源管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，协议管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考评、激励会计核实、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其它管理：..........搜集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理运输仓储分包计划送货计划产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理交付售后培训故障诊疗排除维修人员利润效率直接价值创造活动辅助活动直接价值创造活动是企业价值创造关键，是向用户提供产品和服务所必须完成活动，其着眼点是效益（利润）。辅助活动是完成直接价值创造活动必须职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。企业在不一样阶段战略重点与价值链是亲密相关，普通过程是关注市场－关注研发与生产－关注职能管理。第23页烟啤战略重点当前集中于组织职能完善和人力资源管理－至今人力资源和组织管理没有与企业战略重点改变产生互动，已经远远不能满足企业市场战略和生产管理要求，变成企业战略短板1997－1998年企业战略短板是市场营销，即怎样将计划时代销售模式转向市场导向销售模式。当前基本形成了运作有效营销架构和很强当地市场控制能力1999－依据市场需要，引入纯生产品。生产技术研究和管理变成了企业战略短板，企业推行了纯生化生产管理体系，当前形成了较强生产管理能力市场营销物流设计、生产服务财务管理：采购管理：人力资源管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，协议管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考评、激励会计核实、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其它管理：..........搜集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理运输仓储分包计划送货计划产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理交付售后培训故障诊疗排除维修人员利润效率直接价值创造活动辅助活动第24页企业组织管理体系是不停适应企业战略重点调整必定结果第二工厂副总经理兼生产本部长人力资源部企业管理部行政管理部财务部物资部生产技术部市场部营销管理部销售部营销财务部总会计师兼财务本部长副总经理兼营销本部长第一工厂总经理一厂财务分经公销司处财务副书记兼管理本部长副总经理审计部技术中心总经办营销服务部清欠办公室广告部车队二厂财务营销财务企业战略以市场与销售战略为主导，进行计划销售模式向市场销售模式转变调整。组织适应这么调整，逐步发展成较完善市场营销体系。伴随新产品开发，企业战略转向以生产管理战略为主导，进行纯生产品生产管理，并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组织适应这种调整，重点倾向完善工厂职能和生产管理。在市场和生产管理职能不停完善同时，组织和人力资源管理没有产生互动。组织管理职能已不适应发展战略，成为企业关键能力实现短板，组织需要再次调整以适应。第25页组织调整缺乏互动与体制遗留是企业当前组织管理体系不足原因纵向上，职能层有企业领导层、本部层、职能层等三层，其中本部层属于虚拟层级，在带来本部内效率提升同时，加大了与本部外协调成本；横向上，职能层有17个，既包含诸如市场部、财务部这么与企业战略亲密相关部门，也包含清欠办、车队这么关联度不强部门；职能管理内容上，存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能重合和交叉等现象；在职能部门与工厂和营销部门之间，缺乏准确定位和职能划分在岗位设置上，存在着因人设部门、因人设岗、因人设职等现象；

组织调整缺乏互动是造成问题产生主要原因。组织跟随战略而调整，在战略重点发生改变后，企业进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门互动。即这种调整未能坚持一贯标准：1、使相关工作协调并使不相关工作隔离，即管理集约化；2、每个掌管一组协调工作管理人员应被授予充分权力和责任，即权责匹配。

历史体制原因造成企业当前管理格调以人际关系管理格调为主，出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。

原因组织存在问题关键问题：集权与分权营销部门和职能部门关系：营销部门定位与职责、职能部门定位与职责工厂和职能部门关系：工厂定位与职责、职能部门定位与职责

第26页判断标准判断标准环境较低不确定性，稳定高度不确定规模中小规模大规模技术例行，部门间相互依存较低非例行，高度依存市场确定性状态比较确定不稳定战略目标内部效率，技术质量外部效益，强调产品与技术创新SBUs财务汇报清楚、明确大量且不明确、相互关联交织计划预算基于成本关键职能和产品线点CEO格调偏好领导直接作用管理者大量分权权力分配职能经理职能经理与产品经理联合关联背景市场财务风格组织管理模式判断矩阵制影响原因直线职能制事业部制混合制当前状态依据对组织管理模式了解和判断标准，我们认为烟啤组织管理模式是直线职能制，兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等原因考虑，烟啤当前不含有事业部制管理条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理集、分权管理方式。烟台啤酒组织管理模式是直线职能制，同时兼含有事业部一些特点第27页3.3导读工作计划管理诊疗组织诊疗企业概况机遇与挑战存在问题处理思绪战略梳理管理模式诊疗一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊疗流程诊疗部门内部诊疗第28页企业管理职能分布和关键职能组织跟随战略而调整，在战略重点发生改变后，企业进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门互动。这么管理职能主要包含：

人力资源管理财务管理企业战略管理市场营销管理行政管理生产计划管理其中，人力资源管理、财务管理和生产计划管理是决定企业管理模式关键职能。第29页3.3.1企业当前人力资源管理分散人力资源部营销管理部一厂办公室二厂劳资科人力资源规划负责规划但基本上没有做招聘、培训、人员开发依据需要随机招聘统一组织了一些培训暂时工招聘本部员工业务培训暂时工招聘本厂员工业务培训、晋升、任免暂时工招聘本厂员工业务培训晋升、任免薪酬管理确定企业工资、奖金分配方法机关人员企业发放工资自己审核自己发放，福利管理工资自己审核自己发放，福利管理工资自己审核自己发放，福利管理绩效考评管理企业机关员工考评当前流于形式营销本部和派出机构绩效考评员工考评、奖惩员工考评、末尾淘汰考评人事劳动协议管理干部管理、劳动协议、纪律、人员调配等本部人士考查、人员调动，协议管理人事管理、协议管理、考勤人事管理（生老病死）、协议管理N/AN/AN/A人力资源分散是企业战略重点发生改变后组织调整缺乏互动带来一个主要结果。人员管理尤其是干部管理当前各块分割开，不利于人员统一规划、培训，轻易造成本部内本位主义；考评各自分散，极难从整个企业角度正确评价员工；考评各自分散，极难建立执行人员晋升标准和制度，主要是领导主管感受，严重影响了员工主动性。晋升主要是领导个人主管判断，没有啥程序和标准，大家以为干得没有希望第30页从人力资源管理内容看，人力资源管理停留在传统人事管理阶段管理价值管理活动管理地位管理焦点部门性质管理职能传统人事管理成本被动反应型执行层以事为中心非生产、非效益部门进人、管人、出人当代人力资源管理资源主动开发型决议层以人为中心直接带来效益和效率部门工作设计、招聘、合理配置和使用、开发保养、协调工作关系等管理价值上，把人作为成本而不是资源管理管理活动中，较少主动开发员工能力，员工依据指令被动反应从管理者地位看，企业决议层没有太多关注，主要是企业职能部门（分散）管理从管理焦点看，关注是事而极少是人对管理部门看法，认为是非产生效益部门管理职能，主要是招人、管理人、退人第31页这么人力资源管理不能有效支撑企业发展战略现象缺渎职能结果1.沿用人事管理，实际上没有些人力资源规划2.因为没有规划，且烟台啤酒流动率低，所以招聘随意性很大3.企业人力资源管理分散在多个部门，没有一个部门作为关键进行人力资源集约化管理4.薪酬体系还沿用老一套国企体系，一直没变5.考评流于形式，且平均主义严重，就是大锅饭1.人力资源规划2.招聘与人员开发不能强化人力资源规划与培训，不能提升销售队伍素质，难以实现管理集约化带来效率。不完善职能1.薪酬设置与管理2.绩效考评管理不能有效留住人才、激励人，从而不能提供充分人才支撑。难以建立有效人员考评、晋升机制，人才难留，士气低落人员管理尤其是中层干部管理分散是考评制度失效、过程监控不完善主要原因第32页3.3.2财务管理主要模式决议支持数据捕捉和确认财务系统和流程改进风险管理财务运行管理财务控制/服从以最低成本和可能最有效方法得到会计交易数据和基本汇报，与可接收控制和标准高度一致经过使系统、工具和最正确实践使用最优，连续改进财务流程来改进对运行单元、管理单元及其它服务传送（质量、效率、成本、信息有效性）维持一个有效财务控制环境，与运行管理保持一致，关注于风险减轻和数据流程真实性，机动地适合改变业务需要和风险经过配置有效流程来领导财务组织业务，被适当工具/系统激活，执行合理财务规则，工作人员受到良好训练、有经验而且以客户为中心以协作方式提供主动财务领导、财务管理专长和运行管理会计及汇报支持，需要适合改变业务要求评定、评定和减轻运行、重大项目中主要财务风险，支持新业务收购/扩张第33页企业当前财务管理职能分布财务部营销财务部二厂财务科一厂财务科决议支持预算管理成本/费用管理资金（收入）管理企业预算规范和流程制订预算汇总按月上报预算执行情况成本核实内容规范落实收支两条线营销本部预算编制审核并监督营销本部费用情况收支两条线管理二厂预算编制二厂成本核实货款回收，收支两条线管理一厂预算编制一厂成本核实货款回收，收支两条线财务信息获取会计政策会计核实会计报表税务管理制订财务政策制订会计核实规范汇总企业会计报表企业税务管理分企业会计报表汇总分企业帐款管理二厂会计报表汇总税务管理一厂会计报表汇总税务管理风险管理融资管理投资管理财务指标监控企业融资管理财务指标监控主要是审计部牵头进行分企业财务监督检验分企业票据查对日常监督与控制年末审计部审计预算、费用监督与控制年末审计部审计财务信息系统和流程管理财务信息化平台管理财务管理流程改进新业务财务管理N/AN/AN/AN/A职能部门：需重点关注职能N/A：表示暂不具备第34页这么财务管理职能不能有效支撑企业发展战略现象缺渎职能结果1.财务职能名义上由财务部统一管理，实际上企业各管理模块独自管理2.各厂资金事先按照预算划拨到帐户，由审计部标准上每六个月审一次3.财务部、一厂二厂都有税务管理，谁干得好就让哪个部门管理1.财务信息化平台管理2.财务管理流程改进3.新业务财务管理分散管理造成没有部门有能力且愿意关注财务管理流程完善与不停改进；不利于从整体角度考虑企业成本费用；不能获取管理集约化带来效率；不利于税务统一策划；不利于化解资金帐户管理风险；财务管理分散是企业各模块独立运行，规章制度流于形式主要原因不完善职能1.税务管理分散不利于整体策划2.资金帐户管理极难做到过程监控，存在潜在管理风险第35页其中，税收策划管理职能十分微弱，急需改变选择低税赋选择递延纳税防止因违法而受损正当：节税、避税策划：事先规划/设计/安排目标：税收利益税赋测算税法和税收政策研究协议条款与纳税事项研究财税风险预测与税务机关联络会计核实方法研究与指导特点方式内容结论：税务策划分散在各部门管理，因为力量分散，造成在管理内容上除了与税务机关关系上很好外，其它都比较微弱。从降低企业运行风险和提升税收收益角度看，急需改变第36页3.3.3市场营销管理职能分布在市场部和广告部副部长1资讯经理1促销经理2培训与公关主管1市场部长副部长1内勤管理1副部长1执行督导员1广告部长副部长1纯生产品、易拉罐产品商超管理和省内中高档酒店管理黑生产品、新开发市场产品规划与促销内勤、内部数据整理分析市场资讯搜集整理分析促销活动策划、组织实施培训与公关组织实施促销活动督导执行产品形象、包装设计与执行详细促销活动执行产品和促销管理促销管理市场研究和市场信息分析产品和促销管理品牌与传输计划制订促销督导执行促销执行品牌与传输计划组织执行市场部和广告部共同具备职能是促销和品牌与传输计划管理职能备注：第37页由促销流程和传输计划流程能够看出广告部层级设置不合理市场研究促销计划制订促销督导执行验收与总结市场部依据市场改变进行分析研究，寻求处理方案市场部定整体方案广告部定瓶标设计市场部定预算销售部定执行方案广告部督导执行办事处详细实施市场部考评实施结果市场部总结市场传输计划制订传输计划执行验收与总结市场部依据市场情况制订传输计划广告部详细细化执行市场部考评实施结果促销流程：传输计划流程：结论：由促销流程能够看出，市场部负责整个业务模块，广告部负责其中执行督导，市场部对广告部业务上有领导关系。不过广告部与市场部层级设置相同，指挥协调存在问题。结论：由传输计划流程能够看出，市场部负责整体，广告部细化执行，市场部对广告部在业务上有领导关系，问题是广告部层级设置不合理，指挥协调存在问题。第38页市场营销当前组织管理体系对于企业第三层战略难以有效支撑管理地位营销模式组织特征人员选择激励方式考评预期组织管理体系决议层关注市场与通路项目团体管理、扁平化市场招聘市场定价业绩和市场当前现实状况决议层关注并授权市场与通路一个人详细在负责市场部一位副部长＋各地暂时充实员工依据内部平衡定价，极难留住人才没有考评，或者是按照企业内部考评巩固烟、威区域市场，做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场，力争品牌前三位开拓高端产品市场，树立一个全国著名品牌第一层面第二层面第三层面价值时间黑生市场和品牌开拓是企业战略制高点，黑生市场开发需要专业化队伍。企业组织管理体系主要适应旧有产品生产、销售管理，不适合新产品全国市场开拓，内部协调困难；关键人才难寻，主要是固有薪酬体系和考评体系不能适应市场难以支撑第39页3.3.4战略管理主要包含战略规划、战略监控和业绩反馈战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效汇报业务提升方案战略目标分解绩效评定个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织驱动业务驱动以战略为驱动企业管理体系战略规划战略分析战略目标分解战略监控过程控制业绩反馈业绩考评分析反馈第40页战略管理模块存在职能缺失/不完善战略规划战略监控业绩反馈战略分析战略目标制订战略目标分解财务监控人员监控质量监控信息监控信息获取（市场、财务、生产）业绩考评分析反馈职能职能现实状况对战略了解就不是很清楚，基本上没有战略分析，战略目标制订主要在企业领导脑子里，绝大数员工不了解分解成5年规划，基本上不实用每年计划主要是依据上年数据再考虑一点变动，往返讨论，有时会重复几个月财务上主要采取事后监控，即审计部六个月（或一年末）审核人员监控缺乏制度监控质量监控和信息监控相对很好业绩考评主要由企管部负责，经过市场信息、财务信息、生产信息搜集分析对各单元考评。但当前流于形式基本上没有分析反馈，更谈不上据此调整战略：代表职能缺失或者不完善第41页3.3.5行政管理职能比较分散，不利于实现管理规模效益行政管理部总经办营销管理部政务管理档案管理印章管理授权管理档案管理档案文书管理行政事务管理文秘管理接待管理会务管理复印打字文秘接待管理文件下发会务管理文秘打印接待管理文件下发会务管理其它工作车辆管理通讯管理物业管理N/AN/AN/AN/A工作职能存在大量交叉重合，从岗位设置和管理成本上说都不利于获取管理规模效率第42页3.3.6生产计划管理真正运作管理平台是销售部办事处/分企业生产科生产技术部销售部主管厂领导营销服务部对技术和工艺标准审核制订年度销售计划工厂生产准备计划依据库存详细落实生产计划按照计划落实资材暂时生产计划执行流程以下办事处/分企业生产技术部销售部生产科营销服务部工厂生产准备计划汇总编制暂时计划厂领导此步骤存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但仍在生产中发生难以到位现象生产技术部生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准审核审核月度销售计划每日库存信息反馈生产计划由销售部计划岗制订，内容包含生产品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决议。这是生产与销售衔接真正运作平台按照计划落实资材内容包含生产品种、生产量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决议，是生产与销售衔接真正运作平台对技术和工艺审核，与厂外机构沟通工厂生产依据库存落实生产每日库存信息反馈暂时销售计划市场部促销计划年度销售计划1月度销售计划1第43页当前生产计划管理蕴含着更高管理效率现象原因结果1.资材管理步骤存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但在生产中仍发生不能及时到位2.生产计划由销售部计划岗制订，内容包含生产品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决议。这是生产与销售衔接真正运作平台3.生产技术部生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准审核营销部门内部存在内部沟通不足，营销服务部门没有完整监控整个资材进度有可能延误生产计划正常进行企业规模还比较小，对于工厂生产能力、设备利用和人员，销售部门也非常了解。由销售部门直接分计划给工厂，能够使得生产及时供给市场，这反应了这种操作流程带来了更高效率。工厂更愿意直接与销售部门打交道，认为这么更能带来高生产效率。第44页3.4导读工作计划管理诊疗组织诊疗企业概况机遇与挑战存在问题处理思绪战略梳理管理模式诊疗一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊疗流程诊疗部门内部诊疗第45页采取流程透视方法分析组织在价值、实物创造过程中职能分工战略1目标体系编制2执行与监控3考评4全方面预算管理经过年度计划分解和预算编制流程分析，透视价值（财务）、实物预期产生过程以及相关部门职责划分。经过执行和监控流程分析，透视价值（财务）、实物在企业内部流动以及部门职责划分，明确风险产生及为确保按照预期目标而设置监控制度。经过考评流程分析，透视价值（财务）、实物最终实现结果，并按照结果与预期比较，审阅对价值和实物创造中不可或缺人员、部门进行奖惩制度。经过战略流程分析，透视中长久企业价值（财务）、实物创造预期产生过程，并审阅战略管理模块缺失是否。我们采取对烟台啤酒有限企业全方面预算管理体系进行流程透视分析。第46页3.4.1战略管理流程企业战略规划重新评定市场环境与企业现实状况分析企业未来5年规划及财务目标设定依据过去一年关键业绩月报与季报，回顾及重新评价企业整体发展战略宏观经济环境与产业环境分析；企业业绩，市场竞争地位分析，企业内部资源分析判定企业未来五年战略目标及办法；企业财务目标预测；主要资源需求预测依据企业战略和5年规划逐年分解企业战略规划总结年底业绩考评执行与监控依据经营计划进行过程评定分析企业外部环境改变，分析企业内部资源能力，为企业高层提供决议支持实施各部门业绩考评按照企业高管层意见作修改；和前一年战略规划差异及总结：代表职能缺失全方面预算管理职能年度计划分解及预算编制第47页当前战略管理职能在4个模块中存在缺失现象缺渎职能原因1.企业有过一个规划，不过伴随环境改变已经远远不能适应2.基本上没有企业内部各种资源分析3.因为没有规划，更谈不上反馈修改战略与规划4.曾经做过规划，领导不重视也就没有了兴趣1.市场环境与企业现实状况分析2.企业未来5年规划和财务指标分解3.企业战略规划总结4.企业战略规划和重新评定1.企业领导对于战略了解存在偏差2.企业大股东朝日企业没有清楚发展思绪，使得企业中长久发展战略较难确定第48页3.4.2年度计划分解及预算编制流程办事处/分企业预算委员会依据历史数据决议下达经营计划销售部汇总并审核各分企业办事处计划依据预测进行调整分解到各分企业办事处经营预算编制流程审核同意不一样意不一样意执行经营计划确定生产品种、产量和生产工厂确定生产技术标准汇总并审核对应管辖部门费用预算依据技术标准和生产计划确定生产成本汇审费用成本预算审核生产技术部财务部企业管理部职能主管部门工厂预算委员会同意编制形成年度计划预算2年度经营销售计划1AA企业战略规划不清楚是预算分解最大问题，只能依据今年数据推测出一个大致情况，经营一年是一年。B预算而真正组织关键是财务部，企管部组织职责先天微弱。第49页3.4.3监控流程也有不完善之处企业管理部生产技术部财务部销售部企业领导季度经营活动汇报销售分析汇报能耗和产量审批评价并督促部门修订督促修订督促修订年度经营活动汇报审批经营计划考评流程3销售分析汇报能耗和产量计划预算编制监控实施年底业绩考评AA季度分析会形式进行监控与决议，时间周期过长，不利于风险控制与快速反应。分析汇报不统一，包含分析内容、分析项目与分析格式。缺乏过程监控，包含各部门职责、预算分析汇报体系、组织监控部门等年度计划预算2下发执行费用与财务分析费用与财务分析第50页3.4.4考评流程机关各部门企业领导依据人力资源部统一规范各部门进行考评人力资源部审核企业经营计划考评流程3各部门企业领导办公会报送年度工作业绩企业管理部对考评结果进行审批决议审批下发执行奖励计划因为各本部独自负责自己考评，哪个部门低了吃亏是自己，造成95分现象工厂和营销本部自己考评，人力资源部主要负责机关部门考评。各本部由各自领导负责，且缺乏公正、标尺一致评价体系，由一开始比较公平打分考评到当前打分平均高分化本部领导汇总考评机关人员考评流程统一审核汇总确定发放奖金因为各本部领导就是企业领导，审批过就能够执行奖励计划，企业管理部考评职能流于形式考评程序很好不过流于形式，主要原因是：本部领导就是企业领导，同意后考评结果终究是本部结果还是企业结果极难判断，造成考评职能部门极难处理。各本部缺乏公正评价体系，自我考评结果趋于平均化。结论：第51页4导读工作计划管理诊疗组织诊疗企业概况机遇与挑战存在问题处理思绪战略梳理管理模式诊疗一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划职能诊疗流程诊疗部门内部诊疗第52页4.1由市场部岗位设置能够发觉其存在职能设置不合理和因人设职问题副部长1资讯经理1促销经理2培训与公关主管1市场部长副部长1内勤1市场营销主要职能是市场研究、产品、价格、促销、品牌和渠道政策培训工作属于销售队伍管理和人力资源管理内容

内勤工作能够由企业行政部门统一管理副部长主要从事详细业务工作，并没有管理下属，属于因人设置职位第53页4.2广告部职能应归并到市场部统一管理副部长1执行督导员1广告部长副部长1促销活动督导执行产品形象、包装设计与执行详细促销活动执行促销督导执行促销执行品牌与传输计划组织执行第54页4.3销售部管理职能比较完善，但存在因人设职现象计划科长大连分企业东营分企业潍坊分企业销售部长副部长兼大连分企业经理副部长1科员督导科长科员济南分企业四区营业部办事处考评主任科长管理幅度只有1个人，属于因人设职当前缺乏分企业、办事处相对地位评价，并与考评激励挂钩。假如认为需要加重一些分企业或办事处地位，只能采取提升职位级别方法，如大连分企业，这实质上属于因人设职。第55页4.4营销服务部管理职能比较完善内部服务（市场部、销售部）客户服务经销商服务服务部长二厂销售科长调度配送创造价值服务：客户服务、经销商服务、内部服务岗位职能开票员调度配送专用瓶配送资材采购副部长车皮调度配送调度配送调度配送统计配送调度仓库保管前台开票生啤开票客户编码投诉管理热线服务司机客户服务内部服务（市场部、销售部）客户服务经销商服务第56页4.5营销管理部组织职能

绩效考评：派出机构人员考评，本部部门计划执行考评管理部长绩效考评科长岗位职能职能分析人事管理员

人事管理：本部人员招聘、人员调动、薪资制订和考评行政管理：本部行政后勤管理本部流程优化

绩效考评职能与人力资源部有亲密关联，提议由一个部门管理

人事管理职能与人力资源部有亲密关联，分散管理不能实现人力资源整体规划管理，提议一个部门管理行政管理职能没有专门岗位组织，大量属于暂时工作，属于暂时增加职能

营销管理部有三个层级，三个岗位，岗位层级设置不合理内部管理职能分别是考评、人事管理、行政管理，分散了管理职能，不利于实现管理集约化

组织结构及岗位分析：第57页4.6营销财务部组织职能预算管理：营销分企业预算管理和分析岗位职能职能分析营销财务部长费用审核员2分企业财务审核员1帐款管理员1分企业外派财务管理费用管理：营销本部费用监督审核、销售商返利管理分企业财务管理：外派机构财务管理帐款管理：客户往来帐款分析管理营销财务部名义上是财务部外派机构，当前职能比较科学完善，但实质上营销财务部级别和财务部同级，财务部极难直接管理，从而不利于企业财务统一集中管理。组织结构及岗位分析：营销财务部岗位设置比较合理第58页4.7生产技术部存在职能设置不科学与因人设岗设备管理质量管理生产调度安全技术标准管理生产技术部长设备科长1综合统计能源、环境保护、设备，设备台帐，固定资产移动、技术改造、设备更新，设备技术管理（使用情况、故障情况、年度设备预算执行情况）没有详细工作生产消耗和成本统计，对外统计报表编制企业整体管理质量活动，质量问题处理落实各工厂生产进度，协调生产与销售企业、9000标准监督执行、知识产权岗位职责职能分析设备科长管理层级只有1人，属于因人设职设备管理岗属于因人设岗质量管理和技术标准管理工作量不饱满，存在岗位冗余组织结构及岗位分析：生产技术部生产调度管理职能当前发挥不好，主要原因是企业规模不是很大，只有两个工厂，计划工作由销售部门直接安排。第59页4.8物资部职能薄弱统计员物资部长主料采购员大麦、大米、添加剂、燃料等原料询价、谈判、采购、协议签署岗位职责职能分析物资采购信息、物资仓储信息统计与分析物资部采购职能当前已经比较明确，主要是生产原料采购

物资管理职能没有有效发挥，没有岗位专职负责，且仓储管理分散在各工厂，极难做好物资管理。物资部职能比较薄弱，主要是生产原料采购，能够考虑与其它部门整合因为采购是企业主要价值活动，提议在今后适当初机进行采购集中管理提议今后物资管理和仓储管理进行集中管理组织结构及岗位分析：第60页4.9企业发展部职能分布不科学企管科长信息主管科长微机维修员1微机维修员1部长岗位职责职能分析

微机管理：微机日常维护、计划、采购，网络维护企业发展规划：中长久发展规划制订、相关信息搜集年度经营计划审核汇总年度计划，监督考评各部门计划执行，考评经营责任制组织结构调整组织机构设置、调整、职责划分确定

微机管理职能与企管部定位不相符，且与企业规划、计划、组织体系管理等职责关