2026年一级建造师项目管理历年仿真题与模拟题集

2026年一级建造师《项目管理》历年仿真题与模拟题集一、单项选择题（共10题，每题1分）（注：每题只有一个最符合题意的选项）1.某工程项目的关键路径长度为12个月，总时差为2个月。若某工作在正常条件下需要4个月完成，其最短持续时间可通过快速跟进压缩至3个月，但需增加赶工费用。若赶工压缩1个月，则赶工费用增加约15万元。若项目总工期需提前3个月完成，最经济的赶工方案是（）。A.将该工作压缩1个月，总赶工费用增加15万元B.将该工作压缩2个月，总赶工费用增加30万元C.将该工作压缩3个月，总赶工费用增加45万元D.将该工作直接压缩至最短时间，不考虑赶工费用2.在施工风险管理中，采用“风险转移”策略时，最常见的方式是（）。A.风险自留B.风险规避C.风险控制D.保险转移3.某工程项目采用固定总价合同，合同约定工程量为1000立方米，单位综合单价为800元/立方米，实际工程量为1200立方米，实际发生的人工、材料、机械费用总和为95万元。若承包商未提出变更申请，则最终结算金额应为（）。A.96万元B.100万元C.96万元D.100万元4.根据我国《建设工程项目管理规范》（GB/T50326），项目经理的职责不包括（）。A.组织编制项目管理规划B.负责工程项目的质量、安全、进度控制C.代表业主签署工程合同D.协调解决项目实施过程中的问题5.某工程项目的质量计划中，采用“PDCA循环”进行质量管理。在“C”阶段，主要工作内容是（）。A.计划（Plan）B.实施（Do）C.检查（Check）D.处理（Act）6.在工程项目的成本管理中，采用“挣值法”进行成本偏差分析时，若成本绩效指数（CPI）小于1，表明（）。A.成本超支B.成本节约C.进度提前D.进度滞后7.某工程项目采用网络计划技术进行进度控制，某工作的自由时差为3天，总时差为5天。若该工作拖延2天，则对后续工作的影响是（）。A.不影响后续工作B.拖延后续工作2天C.拖延后续工作3天D.拖延后续工作5天8.在施工过程中，某工作因业主原因导致延误3天，承包商可索赔的费用包括（）。A.人工窝工费B.材料闲置费C.机械租赁费D.以上都是9.某工程项目采用流水施工组织方式，施工段数为4，流水节拍为2天。若施工过程无间歇，则项目总工期为（）。A.8天B.10天C.12天D.14天10.在项目管理中，采用“关键路径法”进行进度控制时，关键路径上的工作特点是（）。A.自由时差为零B.总时差为零C.资源需求最大D.工期最短二、多项选择题（共5题，每题2分）（注：每题有2个或2个以上符合题意的选项，错选、漏选不得分）1.在工程项目的风险管理中，风险识别的主要方法包括（）。A.专家调查法B.检查表法C.模型分析法D.风险清单法E.历史数据法2.根据我国《建设工程施工合同（示范文本）》，固定总价合同的特点包括（）。A.适用于工程量明确的工程项目B.承包商承担全部风险C.结算过程简单D.业主需承担较多变更风险E.价格竞争力强3.在施工成本管理中，采用“目标成本管理”方法时，应重点关注的指标包括（）。A.成本偏差率B.成本节约率C.成本计划完成率D.成本增长率E.成本利润率4.在工程项目的质量管理中，采用“三检制”时，主要检查环节包括（）。A.自检B.互检C.交接检D.监理检查E.业主检查5.在网络计划技术中，关键路径的特点包括（）。A.总时差为零B.自由时差为零C.持续时间最长D.最早开始时间与最晚开始时间相同E.任何延误都会导致项目延期三、案例分析题（共3题，每题10分）（注：结合实际工程场景进行分析，要求条理清晰、逻辑严谨）案例一：某高层建筑项目进度管理某高层建筑项目采用流水施工组织方式，施工段数为6，流水节拍为3天。项目计划总工期为60天。但在施工过程中，由于业主原因导致第3段工作延误5天，承包商申请顺延工期。施工方采用赶工措施，将后续工作的流水节拍压缩至2天，但需增加赶工费用。若赶工压缩1天，则赶工费用增加10万元。项目最终能否按期完成？若不能，需增加多少赶工费用？案例二：某桥梁工程成本管理某桥梁工程采用固定单价合同，合同约定工程量为2000立方米，单位综合单价为600元/立方米。实际工程量为2200立方米，实际发生的人工、材料、机械费用总和为140万元。承包商因材料价格上涨申请索赔，但业主认为价格波动属正常风险，拒绝索赔。若承包商未提出变更申请，则最终结算金额应为多少？若承包商提出变更申请，业主同意调整单价为650元/立方米，则结算金额应为多少？案例三：某工业厂房风险管理某工业厂房项目采用风险转移策略，将部分工程分包给其他承包商，并要求分包商购买工程一切险。施工过程中，因分包商设备故障导致工程延误，承包商向分包商索赔工期和费用。业主因合同约定，要求承包商自行承担部分损失。若承包商通过保险获得80万元赔偿，但自身仍损失30万元，分析该风险事件的处理过程及教训。答案与解析一、单项选择题1.A解析：项目需提前3个月完成，关键路径需压缩3个月（12-3=9个月）。若压缩1个月，赶工费用增加15万元；压缩2个月需增加30万元，不经济；压缩3个月需增加45万元，更不合理。2.D解析：风险转移常见方式包括保险转移、合同转移等，保险转移是最典型的方式。3.B解析：固定总价合同按实际工程量结算，结算金额=1200×800=96万元，但实际成本超支，业主可能调整单价，但题目未说明，按合同约定结算。4.C解析：项目经理不负责签订工程合同，合同通常由法定代表人或授权代表签署。5.C解析：PDCA循环中，“C”为检查（Check），主要工作内容是检查执行效果。6.A解析：CPI＜1表示成本超支，即实际成本高于预算成本。7.A解析：自由时差为3天，表明该工作可拖延3天而不影响后续工作。8.D解析：业主原因导致的延误，承包商可索赔人工窝工费、材料闲置费、机械租赁费等。9.C解析：流水施工总工期=（n-1）×t=（4-1）×2=6天（施工段间无间歇），但题目未说明无间歇，需考虑段间间歇，按标准计算为12天。10.B解析：关键路径上所有工作的总时差为零。二、多项选择题1.A、B、D、E解析：风险识别方法包括专家调查法、检查表法、风险清单法、历史数据法，模型分析法属于风险评估方法。2.A、B、C解析：固定总价合同适用于工程量明确、风险主要由承包商承担、结算简单，但业主需承担变更风险。3.A、B、C解析：目标成本管理关注成本偏差率、成本节约率、成本计划完成率等指标。4.A、B、C解析：“三检制”包括自检、互检、交接检，监理检查和业主检查属于第三方监督。5.A、B解析：关键路径上所有工作的总时差和自由时差均为零。三、案例分析题案例一解析：原计划总工期=（6-1）×3=15天，业主延误5天，需顺延5天，剩余工期60-5=55天。赶工压缩至2天，需增加（15-8）×10=70万元。最终工期仍需延长，无法按期完成。案