生产计划执行制度

生产计划执行制度一、总则

(一)目的

1、解决企业生产计划编制随意、执行脱节、进度滞后等问题，规范计划全流程管理，确保生产活动有序开展。

2、明确各部门在计划执行中的职责边界，提升协同效率，减少因信息不对称导致的停工待料或产能浪费。

3、建立计划执行监控机制，及时发现并纠偏异常情况，保障订单交付周期，降低客户投诉率。

4、通过计划标准化管理，优化资源配置，提升人均产值，降低单位生产成本。

(二)适用范围

1、业务范围：覆盖生产计划编制、下达、执行、监控、调整全流程，涉及生产、销售、采购、仓储、设备等部门。

2、人员范围：适用于正式员工（生产经理、计划员、车间主任、班组长）、外包人员（生产线操作工）及合作供应商（物料供应商）。

3、例外情形：不可抗力（如自然灾害、疫情）导致的计划变更，需经总经理审批后执行；紧急插单需符合本制度规定的特殊流程。

(三)核心原则

1、目标导向：以客户订单交付为核心，优先保障重点订单和紧急订单的生产资源。

2、协同高效：销售、生产、采购等部门需实时共享信息，确保计划与市场需求、物料供应、设备产能匹配。

3、动态调整：根据生产实际情况（如设备故障、物料短缺），按权限调整计划，避免僵化执行。

4、责任到人：明确计划编制、执行、监控各环节的责任主体，确保每项工作有人负责、有据可查。

(四)层级与关联

1、层级定位：本制度为生产管理体系专项制度，高于部门操作规范，与《绩效考核管理制度》《采购管理制度》《设备管理制度》共同构成生产管理基础制度体系。

2、关联制度：计划完成率纳入生产部绩效考核；物料需求计划对接《采购管理制度》的采购流程；设备保养计划对接《设备管理制度》的维护要求。

3、冲突处理：若与其他制度存在冲突，由生产部牵头协调，报总经理裁定后以本制度为准。

(五)相关概念说明

1、生产计划：指根据销售订单和产能制定的月度、周度、日度生产安排，包括产品型号、数量、交付时间等要素。

2、计划达成率：指实际完成产量与计划产量的比值，计算公式为“实际完成产量÷计划产量×100%”，是衡量计划执行效果的核心指标。

3、紧急插单：指客户临时增加的需在7日内交付的订单，需经总经理审批后方可纳入生产计划。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构

1、决策层：总经理负责审批月度生产计划、紧急插单及重大计划调整（产能变更、订单取消等），统筹解决跨部门重大争议。

2、执行层：生产经理负责计划执行的整体协调；计划员负责计划编制与进度跟踪；车间主任负责车间生产组织与计划落地；班组长负责班组生产任务分配。

3、支持层：销售部负责提供订单需求与交期；采购部负责物料供应保障；仓储部负责物料收发与库存管理；设备部负责设备维护与产能支持；质量部负责过程质量监控。

(二)决策与职责

1、总经理职责

a、审批月度生产计划，确保计划符合企业战略目标和产能限制；

b、审批紧急插单，评估对现有计划的影响并协调资源；

c、对重大计划调整（如停产、转产）负最终决策责任。

2、生产经理职责

a、组织编制月度生产计划草案，提交总经理审批；

b、协调解决计划执行中的资源冲突，如物料短缺、设备故障；

c、每周向总经理汇报计划执行情况，提出改进建议。

(三)执行与职责

1、销售部职责

a、每周五前向生产部提交下周订单预测，包括产品型号、数量、交期；

b、及时反馈客户需求变更，涉及计划调整的需提前3天书面通知生产部；

c、协助处理客户对交付延迟的投诉，提供需求优先级依据。

2、生产部职责

a、计划员：根据销售订单和产能，编制月度、周度、日度计划；每日跟踪计划进度，记录未完成项并分析原因；

b、生产经理：组织每日生产例会，协调各车间资源；确保计划按时完成，对未完成计划制定整改措施。

3、采购部职责

a、根据生产计划，提前3天完成物料采购，确保物料按时到仓；

b、向生产部反馈物料供应风险（如供应商延期），提出替代方案；

c、参与计划执行中的物料协调会议，解决物料短缺问题。

4、仓储部职责

a、每日9:00前向生产部反馈原材料、半成品库存数据；

b、严格按照生产计划发放物料，确保领料流程规范；

c、监督车间物料使用情况，避免浪费和积压。

5、车间主任职责

a、接收生产计划后2小时内，组织班组分解任务，明确每日生产目标；

b、监督班组按计划生产，及时解决生产中的问题（如设备故障、人员缺岗）；

c、每日17:00向生产部汇报当日计划完成情况，未完成的需说明原因及改进措施。

6、班组长职责

a、根据车间主任安排，分配班组生产任务，确保每名员工明确当日工作目标；

b、记录班组生产数据（产量、工时、质量），每日下班前提交车间主任；

c、发现生产异常（如物料短缺、设备故障）立即报告车间主任，并采取临时措施。

(四)监督与职责

1、生产部监督职责

a、每日跟踪计划进度，对未完成项下达《整改通知单》，要求车间24小时内反馈整改措施；

b、每周召开计划执行分析会，通报各部门计划完成情况，对连续2周未达标的部门进行约谈；

c、每月汇总计划达成率，作为部门绩效考核依据。

2、质量部监督职责

a、监督生产过程中的质量情况，发现异常立即通知车间停线整改；

b、因质量问题导致计划延误的，需24小时内提交《异常报告》，明确责任部门并跟踪解决；

c、每月统计质量异常对计划达成率的影响，向总经理汇报。

(五)协调联动

1、每日晨会：生产经理主持，各车间主任、计划员参加，通报当日计划安排和昨日进度，协调资源问题。

2、周例会：每周一16:00，生产部牵头，销售、采购、仓储、设备参加，总结上周计划执行情况，协调下周资源需求。

3、争议解决：部门间因计划执行产生争议（如销售要求加急插单影响原有计划），由生产部组织协商，协商不成的报总经理裁定。

三、计划编制与下达

(一)计划编制依据

1、销售订单：销售部提供的正式订单（含订单号、产品型号、数量、交期）和订单预测（未来4周需求趋势）。

2、产能数据：设备部提供的设备产能（单台设备日产量）、人员配置（各班组人数及可用工时）、设备状态（计划内停机时间）。

3、库存状况：仓储部提供的原材料库存（安全库存、可用库存）、半成品库存（可周转数量）、成品库存（已入库未发货数量）。

4、历史数据：过去3个月的生产效率（人均日产量）、计划达成率（平均85%以上）、质量问题返工率（控制在5%以内）。

(二)编制流程与分工

1、月度计划编制

a、每月20日前，销售部提交次月订单预测表（含紧急订单占比）；

b、每月22日前，计划员结合产能、库存和历史数据，编制月度生产计划草案（按周分解）；

c、每月23日前，生产经理审核计划草案，重点评估产能匹配度和物料需求；

d、每月24日前，总经理审批月度计划，确认无误后发布。

2、周度计划编制

a、每周五12:00前，销售部提交下周订单变更（新增、取消、交期调整）；

b、每周五15:00前，计划员根据月度计划和最新订单，编制下周生产计划（按日分解）；

c、每周五16:00前，生产经理审核周计划，确保与月度计划衔接；

d、每周五17:00前，计划员将周计划下达到各车间和相关部门。

3、日度计划编制

a、每日17:00前，各车间向计划员反馈当日计划完成情况和次日生产需求（如物料短缺、设备故障）；

b、每日18:00前，计划员根据周计划和车间反馈，编制次日生产计划（明确班组、产品型号、数量）；

c、每日19:00前，计划员将日计划下达到各班组，并在车间公告栏张贴。

(三)计划下达与确认

1、下达方式

a、月度计划以企业内部文件形式下发，抄送销售、采购、仓储、设备部门；

b、周计划和日计划通过生产管理系统（如ERP）下达，同时纸质版送达车间主任和班组长；

c、紧急插单需以《紧急插单通知单》形式下达，注明加急原因和交付时间，经总经理签字后生效。

2、执行确认

a、车间主任收到计划后2小时内，组织班组召开生产准备会，明确任务分工和注意事项；

b、班组长收到日计划后，检查物料、设备、人员是否到位，确保次日生产顺利进行；

c、计划执行前，计划员需与采购部、仓储部确认物料供应情况，避免因物料短缺导致计划延误。

3、变更管理

a、非紧急情况不得变更已下达的计划；确需变更的，由需求部门提交《计划变更申请表》，说明变更原因和影响；

b、周计划变更需提前2天申请，日计划变更需提前1天申请，经生产经理审批后执行；

c、紧急变更（如客户临时提前交期）需经总经理审批，计划员在24小时内调整计划并通知相关部门。

(四)计划执行保障措施

1、物料保障

a、采购部根据周计划，提前3天将物料送达仓库，并通知仓储部和生产部；

b、仓储部对到货物料进行验收，合格后办理入库手续，不合格物料需24小时内反馈采购部；

c、生产领料需凭《领料单》，计划员审批后，仓管员按计划数量发放，避免超额领料。

2、设备保障

a、设备部每日8:00前检查生产设备状态，确保设备正常运行；

b、设备出现故障时，维修人员需30分钟内到达现场，2小时内修复；无法修复的，需立即通知生产部调整计划；

c、每周五16:00-18:00，设备部组织设备保养，提前1天通知生产部做好生产安排。

3、人员保障

a、人力资源部根据月度计划，提前3天确认各班组人员配置，确保到岗率不低于95%；

b、临时缺岗时，车间主任需在2小时内协调内部调配，无法调配的向生产经理申请增援；

c、新员工上岗前，需经过3天岗前培训，考核合格后方可参与生产计划执行。

四、计划执行管理标准

(一)管理目标与核心指标

1、计划达成率：月度计划达成率不低于90%，周度计划达成率不低于95%，日度计划达成率不低于98%。

2、生产周期：标准订单生产周期控制在7个工作日内，紧急订单生产周期不超过3个工作日。

3、物料利用率：原材料利用率不低于95%，半成品周转天数不超过2天，成品库存周转天数不超过15天。

4、异常响应时间：设备故障响应时间不超过30分钟，物料短缺响应时间不超过2小时，质量异常响应时间不超过1小时。

(二)专业标准与规范

1、计划执行质量标准

a、生产指令必须明确产品型号、数量、交付时间及质量要求，不得模糊表述；

b、班组每日生产完成后需填写《生产日报表》，记录实际产量、工时、物料消耗及异常情况；

c、质量异常需在2小时内填写《质量异常报告》，明确原因、责任部门及整改措施。

2、风险防控标准

a、高风险点：物料供应不足，防控措施为采购部提前3天备料，仓储部每日9点前反馈库存预警；

b、中风险点：设备故障，防控措施为设备部每日开机前检查，建立设备故障快速响应机制；

c、低风险点：人员缺岗，防控措施为车间主任提前24小时协调内部调配，无法调配时向生产部申请增援。

(三)管理方法与工具

1、甘特图管理：计划员使用甘特图可视化展示周计划进度，标注关键节点和里程碑，每日更新进度状态。

2、每日例会机制：车间主任每日早8点组织班组开15分钟例会，通报当日计划、昨日进度及需协调事项。

3、异常看板管理：在生产车间设置异常看板，实时记录物料短缺、设备故障、质量异常等信息，明确责任人和解决时限。

4、滚动计划法：每周滚动调整下周计划，结合销售订单变更和实际执行情况，确保计划与需求动态匹配。

五、计划执行流程管理

(一)主流程设计

1、计划下达流程

a、计划员编制计划后，经生产经理审核，总经理审批后下达；

b、车间主任收到计划后2小时内组织班组分解任务，明确每日生产目标；

c、班组长接收任务后，检查物料、设备、人员准备情况，确保生产顺利进行。

2、计划执行流程

a、班组按计划组织生产，每小时记录产量和质量数据；

b、计划员每日跟踪进度，对未完成项下达《整改通知单》；

c、车间主任每日17点向生产部汇报当日完成情况，未完成的说明原因及改进措施。

3、计划调整流程

a、非紧急变更需提前2天申请，由需求部门提交《计划变更申请表》；

b、紧急变更需经总经理审批，计划员24小时内调整计划并通知相关部门；

c、计划调整后，采购部、仓储部同步更新物料供应计划。

4、计划归档流程

a、月度计划执行完成后，计划员整理《月度计划执行报告》，含达成率、异常分析及改进建议；

b、报告经生产经理审核后，提交总经理审批，归档至生产管理系统保存；

c、归档资料保存期限不少于2年，以备后续审计和复盘使用。

(二)子流程说明

1、物料协调子流程

a、班组发现物料短缺时，立即向车间主任报告；

b、车间主任向仓储部核实库存，库存不足时向采购部申请紧急调拨；

c、采购部在2小时内协调供应商，确保4小时内物料到仓。

2、设备故障处理子流程

a、操作工发现设备故障，立即按下急停按钮并报告班组长；

b、班组长通知设备部维修人员，维修人员30分钟内到达现场；

c、无法修复时，设备部向生产部申请调整计划，生产部2小时内重新排产。

3、质量异常处理子流程

a、质检员发现质量异常，立即通知车间主任暂停生产；

b、质量部24小时内组织分析会，明确原因和责任部门；

c、责任部门制定整改措施，48小时内完成整改并报告结果。

(三)流程关键控制点

1、计划编制环节

a、控制点：计划员需同时考虑销售订单、产能和库存，确保计划可行性；

b、核查方式：生产经理审核计划时，重点核查产能匹配度和物料需求；

c、双重校验：计划员与采购部、仓储部交叉确认物料供应能力。

2、计划执行环节

a、控制点：班组每小时记录生产数据，确保进度可控；

b、核查方式：计划员每日核对实际产量与计划产量差异；

c、交叉复核：车间主任抽查班组记录，确保数据真实准确。

3、计划调整环节

a、控制点：变更申请需说明原因和影响，避免随意调整；

b、核查方式：生产经理评估变更对整体计划的影响；

c双重校验：计划调整后，销售部确认新交期可行性。

(四)流程优化机制

1、优化发起条件

a、连续3个月计划达成率低于90%时，由生产部发起流程优化；

b、客户投诉率上升10%时，由销售部提出优化建议；

c、员工反馈流程繁琐时，由人力资源部收集意见并提交优化申请。

2、优化评估流程

a、优化申请提交后，生产部组织相关部门召开评估会；

b、评估会分析问题根源，提出简化方案；

c、方案经总经理审批后，由生产部牵头实施。

3、优化实施与反馈

a、优化方案实施后，生产部跟踪1个月效果；

b、效果评估通过后，更新制度并纳入培训；

c、未达预期时，重新分析原因并调整方案。

六、计划执行权限管理

(一)权限设计

1、计划编制权限

a、计划员：负责编制月度、周度、日度计划，无需审批；

b、生产经理：审核周计划，提出调整建议；

c、总经理：审批月度计划和紧急插单。

2、计划调整权限

a、车间主任：可调整班组内部人员分工，权限范围限于本班组；

b、生产经理：可调整周计划内非关键任务，需提前1天通知相关部门；

c、总经理：审批月度计划重大调整，如产能变更、订单取消。

3、物料协调权限

a、仓管员：按计划发放物料，无权调整发放数量；

b、采购部经理：可紧急调拨物料，金额不超过5万元；

c、总经理：审批超过5万元的紧急采购申请。

4、异常处理权限

a、班组长：可暂停生产线30分钟处理设备故障；

b、质量部经理：可下令停线整改质量问题，时间不超过4小时；

c、总经理：审批超过4小时的停产申请。

(二)审批权限标准

1、常规审批路径

a、月度计划：计划员编制→生产经理审核→总经理审批；

b、周计划调整：计划员提出→生产经理审批→通知相关部门；

c、物料领用：班组申请→车间主任审批→仓管员发放。

2、特殊审批路径

a、紧急插单：销售部申请→总经理审批→计划员调整计划；

b、设备大修：设备部申请→生产经理审核→总经理审批；

c、质量异常停线：质量部申请→生产经理审批→通知车间执行。

3、审批时限标准

a、月度计划审批：不超过2个工作日；

b、周计划调整审批：不超过1个工作日；

c、紧急插单审批：不超过4小时。

4、责任追溯机制

a、审批人需在审批单上签字，明确审批意见；

b、审批记录保存期限不少于2年；

c、因审批失误导致损失的，由审批人承担相应责任。

(三)授权与代理

1、授权条件

a、授权人需为部门负责人或以上岗位；

b、被授权人需具备相应岗位的专业能力；

c、授权范围需明确具体事项和权限边界。

2、授权范围

a、生产经理可授权计划员代为审核周计划；

b、车间主任可授权班组长代为协调班组内部资源；

c、采购部经理可授权采购员代为处理5万元以下紧急采购。

3、代理期限

a、常规代理期限不超过1个月；

b、特殊情况需延长代理期限的，需重新申请；

c、代理到期后，原授权人需及时收回权限。

4、交接报备

a、授权或代理需填写《权限交接表》，明确交接事项和期限；

b、交接表需抄送人力资源部和生产部备案；

c、交接完成后，被授权人需在1个工作日内通知相关部门。

(四)异常审批流程

1、紧急加急通道

a、紧急插单可直接向总经理申请，说明加急原因和交付时间；

b、总经理4小时内审批，计划员立即调整计划；

c、审批结果同步通知销售、生产、采购等部门。

2、权限外审批

a、超出权限的审批需附《权限外审批申请表》，说明理由和风险；

b、申请表经部门负责人签字后，报上级审批；

c、上级需在2个工作日内反馈审批结果。

3、补批流程

a、因特殊情况未及时审批的，需在24小时内补批；

b、补批需填写《补批说明》，说明未及时审批的原因；

c、补批记录需存档备查。

4、审批争议处理

a、部门间对审批意见有争议的，由生产部组织协商；

b、协商不成的，报总经理裁定；

c、裁定结果为最终决定，各部门需无条件执行。

七、计划执行监督与考核

(一)执行要求与标准

1、信息录入要求

a、班组每小时录入生产数据，确保数据真实准确；

b、计划员每日更新进度表，标注未完成项及原因；

c、质量部每日录入质量检测数据，异常情况及时上报。

2、进度反馈要求

a、车间主任每日17点前向生产部提交《日进度报告》；

b、生产经理每周一向总经理提交《周进度汇总报告》；

c、月度结束后3个工作日内，计划员提交《月度执行分析报告》。

3、异常处理要求

a、发现异常后，责任部门需在1小时内启动处理流程；

b、处理完成后，24小时内提交《异常处理报告》；

c、未按期处理的，纳入部门绩效考核扣分项。

4、执行不到位判定标准

a、连续3天未完成日计划进度的，视为执行不到位；

b、异常处理超时2次以上的，视为执行不到位；

c、数据录入错误率超过5%的，视为执行不到位。

(二)监督机制设计

1、日常监督机制

a、生产部每日巡查车间，检查计划执行情况和数据录入质量；

b、计划员每日核对实际产量与计划产量，差异超过5%时启动核查；

c、班组长每小时巡查班组，确保生产按计划进行。

2、专项监督机制

a、每月开展一次计划执行专项检查，重点核查物料消耗和设备利用率；

b、每季度开展一次流程合规性检查，确保审批权限执行到位；

c、每年开展一次计划执行效果审计，评估管理目标的达成情况。

3、内控环节设计

a、物料领用需经计划员审批，避免超额领料；

b、设备维修需填写维修记录，确保维修质量可追溯；

c、质量异常需经质量部确认，避免误判或漏判。

4、监督结果应用

a、日常检查结果纳入部门月度绩效考核；

b、专项检查结果作为流程优化依据；

c、审计结果报总经理，作为部门负责人年度考核参考。

(三)检查与审计

1、检查内容

a、计划编制是否符合销售订单和产能要求；

b、计划执行进度是否与数据记录一致；

c、异常处理是否及时、规范；

d、审批权限是否严格执行。

2、检查方法

a、查阅生产记录和审批文件；

b、现场抽查生产进度和数据录入情况；

c、访谈车间主任、班组长及相关人员。

3、检查频次

a、日常检查：每日1次，由生产部执行；

b、专项检查：每月1次，由生产部和人力资源部联合执行；

c、年度审计：每年1次，由总经理办公室牵头执行。

4、整改要求

a、检查发现的问题需在3个工作日内提交整改方案；

b、整改方案需明确责任人和完成时限；

c、整改完成后，生产部组织验收，验收不合格的重新整改。

(四)执行情况报告

1、报告主体

a、生产部负责编制周报和月报；

b、各车间主任负责提交日报；

c、质量部、设备部需配合提供相关数据。

2、报告周期

a、日报：每日17点前提交；

b、周报：每周一12点前提交；

c、月报：次月3日前提交。

3、报告内容

a、核心数据：计划达成率、生产周期、物料利用率等；

b、存在风险：未完成计划项、异常情况及潜在风险；

c、改进建议：针对问题提出具体改进措施和建议。

4、报告应用

a、周报作为生产部例会讨论依据；

b、月报作为部门绩效考核和总经理决策依据；

c、报告数据需存档，用于后续流程优化和培训。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标

1、计划达成率：月度计划达成率权重40%，评分标准为达成率90%以上得满分，每降低5%扣5分；周度计划达成率权重30%，评分标准为95%以上得满分，每降低3%扣3分；日度计划达成率权重30%，评分标准为98%以上得满分，每降低2%扣2分。考核对象为生产部、各车间主任及班组长。

2、生产周期控制：标准订单生产周期权重20%，评分标准为7天内完成得满分，每超1天扣2分；紧急订单生产周期权重10%，评分标准为3天内完成得满分，每超1天扣3分；物料周转率权重10%，评分标准为原材料利用率95%以上得满分，每降低2%扣1分。考核对象为生产经理、计划员及各车间。

3、异常响应与处理：设备故障响应时间权重10%，评分标准为30分钟内响应得满分，每超10分钟扣1分；物料短缺响应时间权重10%，评分标准为2小时内响应得满分，每超30分钟扣1分；质量异常处理及时率权重10%，评分标准为100%得满分，每降低5%扣2分。考核对象为设备部、采购部、质量部及各车间。

(二)评估周期与方法

1、月度考核：每月最后一个工作日进行，重点考核月度计划达成率、生产周期控制及流程执行规范性。由生产部汇总数据，人力资源部审核，总经理审批后公布结果。考核结果与部门绩效工资挂钩，优秀部门奖励当月绩效工资的10%，不合格部门扣减5%。

2、季度评估：每季度末进行，重点评估季度整体计划执行效果、重大问题整改情况及流程优化进展。由生产部组织季度评估会，各部门负责人汇报，总经理总结并部署下季度重点。评估结果作为部门年度评优依据。

3、年度考核：每年12月进行，全面考核年度计划达成率、生产效率提升、成本控制及改进成果。采用数据统计与员工评议相结合的方式，数据权重70%，员工评议权重30%。考核结果与部门年度奖金、负责人晋升挂钩。

(三)问题整改机制

1、问题分类与判定

a、一般问题：计划达成率低于90%但高于85%，或异常响应超时1小时内，由责任部门在3个工作日内提交整改计划，生产部监督执行。

b、重大问题：计划达成率低于85%，或导致客户投诉，或造成直接损失超过5万元，由生产部牵头成立整改小组，7个工作日内制定整改方案，总经理审批后执行，人力资源部跟踪落实。

2、整改流程

a、发现与上报：检查或考核中发现问题，24小时内由生产部下达《整改通知单》，明确问题、责任部门及整改时限。

b、整改实施：责任部门收到通知后，立即组织分析原因，制定整改措施，按期完成整改并提交《整改报告》。

c、复核与销号：生产部在整改期限后2个工作日内组织复核，整改合格则销号，不合格则重新整改并加倍问责。

(四)持续改进流程

1、建议收集

a、日常收集：生产部每月通过车间例会、员工意见箱收集计划执行中的改进建议，汇总整理后形成《改进建议清单》。

b、专项征集：每年6月和12月开展两次“改进金点子”活动，鼓励员工提出流程优化建议，对采纳的建议给予物质奖励。

2、简易评估

a、初步筛选：生产部对收集的建议进行初步筛选，剔除不可行建议，保留10-20条重点建议。

b、可行性分析：组织相关部门负责人对重点建议进行评估，从成本、效益、实施难度三方面打分，总分80分以上的建议进入审批环节。

九、奖惩管理

(一)奖励标准与程序

1、奖励情形

a、计划执行优秀：月度计划达成率95%以上，且无重大异常，奖励生产部当月绩效工资的10%，车间主任奖励500元，班组长奖励300元。

b、流程改进显著：提出的改进建议被采纳并产生效益，按节约成本的5%给予奖励，最高不超过2000元。

c、应急处理突出：在设备故障、物料短缺等紧急情况下，及时处理并减少损失，一次性奖励500-1000元。

2、奖励程序

a、申报：奖励情形发生后3个工作日内，由部门负责人填写《奖励申请表》，附相关证明材料。

b、审核：生产部对申请材料进行审核，确认奖励资格和标准，报人力资源部复核。

c、审批：总经理审