第1章-管理基础

管

理

学

原理1课程教学目标培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。使同学们掌握“基层运营管理人”应具备的管理知识与技能。2学习目标综合管理技能基层管理岗位管理基础知识先进管理思想计划与决策能力组织与人事能力领导与沟通能力控制与信息处理能力3课程内容体系管理基础上篇：管理原理下篇：管理职能管理基础知识管理思想发展史计划组织领导控制

4教学与考核方法

做学习主人，主动地、生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法5（一）教学方法

以调动学生的积极性为核心；由以教师为中心转为以学生为中心。

6考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。1、理解概念、注重能力2、多元性与开放性答案3、实行全程化考核。考核结构如图（二）考核方法7（二）考核方法成绩考核平时考核（40分）期末考试（60分）课堂发言出缺勤知识速测课后作业案例分析选择判断题问答分析题情景模拟题操作（计算）案例分析题8本门学科的主要参考资料1.[美]斯蒂芬·罗宾斯：《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，2001年2.[美]斯蒂芬·罗宾斯：《管理学原理》（第三版），东北财经大学出版社，2004年1月版3.[美]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克：《管理学》，经济科学出版社，1998年8月版4.周三多等：《管理学原理与方法》（第四版），复旦大学出版社，2003年11月版9案例导入海尔的腾飞（张瑞敏）巨人的困境（史玉柱）10海尔的腾飞

1、崛起与发展：

1985年海尔只是一家600多名员工、亏损累累的小家电厂，到今天，海尔已成为我国家电第一品牌，产品行销160多个国家和地区，在国际上也享有较高知名度的企业。1991年前，海尔只有一个品种----冰箱，到现在已发展为58个系列，9200多个品种。而这一切主要归功于其CEO张瑞敏的管理创新。

走进管理112、“名牌战略”

海尔发展战略创新的三个阶段：

（1）名牌战略阶段

（2）多元化战略阶段

（3）国际化战略阶段

2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国家电第一品牌。

海尔的腾飞走进管理12

3、海尔的成功

美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国、日本等国家的老牌家电企业；

1999年12月7日，著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；

张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。海尔的腾飞走进管理13

1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。

巨人集团的兴衰与史玉柱走进管理14史玉柱传奇史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。走进管理15史玉柱其人其事史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。16两个“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。

17分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：一、管理虚弱二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆三、缺乏科学决策体系和权力约束机制巨人的困境走进管理18巨人的困境

对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。走进管理19话题你认为海尔与巨人公司成败的关键是什么？20上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由小到大再到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。

教师评论21第一章绪论第一节管理第二节管理者第三节

管理对象与管理环境22学习目标——掌握管理的涵义掌握管理的四大职能掌握管理者的概念、分类掌握管理者应具备的素质与技能掌握管理环境的内容知识点23第一节

管理管理的概念管理的属性管理的职能24

你认为何为管理？课堂讨论25一、管理的概念一、管理定义的多样化

二、本课程的定义26管理定义的多样化泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。西蒙的定义：管理就是决策。马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。

27管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现组织目标的活动。本课程的定义28管理概念包含以下几层意思：1、管理的目的是为了实现组织的目标。2、实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。3、管理的本质是协调。4、管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。管理，最重要的是对人的管理。29二、管理的属性一、管理的二重性

二、管理的科学性、艺术性30管理的二重性管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。

自然属性

：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。31管理是科学，还是艺术？课堂讨论32管理的科学性和艺术性管理是一门科学

科学的规律性严密的程序性先进的技术性管理是一门艺术

巧妙的应变性灵活的策略性完美的协调性33三、管理的职能1、管理职能的涵义与内容

2、管理职能的关系341、管理职能的涵义与内容管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能包括计划、组织、领导和控制。352、四大管理职能简介计划。计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。36管理职能的关系计划组织控制领导37第二节

管理者一、管理者

二、管理者的素质与技能38

企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。

本节点睛39一、管理者1、管理者的概念

2、管理者的类型

40笑话：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来说：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说：“不。”这人奇怪了，问：“那为什么又老又丑，又没有能力，会值这么多钱呢？”店主回答说：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。”走进管理411、管理者的概念关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属；德鲁克关于管理者的观点：强调管理者对组织的责任。管理者的定义：管理者应是既拥有正式的主管职位行使权力，也能通过决策等管理工作对组织承担责任、作出贡献的人。

422、管理者的类型

（1）按管理层次（见下表）划分

高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层

（2）按管理者的职责任务划分

1、决策指挥者

2、职能管理者

3、决策参谋人员

43按管理者层次分类高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向44下面请同学们结合上述内容，按管理层次分别界定下列管理者的所属类别：工长、部门经理、项目经理、人事主管、总裁、总经理正确答案：基层管理者：工长中层管理者：部门经理、项目经理、人事主管高层管理者：总裁、总经理练习45二、管理者的素质与技能1、管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。

2、管理者的基本素质（见表）3、管理者的技能（见表)4、现代管理者素质的核心——创新461、管理者的基本素质基本素质含义内容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操；基本业务素质管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等47含义2、管理者的技能

基本技能内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力483、管理层次与管理技能

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际技能

概念技能

技术技能494、现代管理者素质的核心

——创新

1、创新是现代管理者素质的核心2、创新素质主要体现：创新意识创新精神创新思维创新能力50几乎没什么人到白玫瑰餐厅吃饭，老板不知如何是好。餐厅里的饭菜物美价廉，可是好像没有人愿意来吃。后来他采取了措施把情况改变了，几个星期以来他的餐厅总是挤满了先生们和他们的女友。每当一位先生带着一位女士进来，侍者就给他们每人一份印刷精美的菜单。两份菜单外表看来完全一样，但内容却大不相同。侍者给男人的那份菜单上是每份菜、每瓶啤酒的正常价格，而他给女士们的那份菜单上的价格要高得多！所以当男人从容地点了一份又一份菜，要了一种又一种酒的时候，女士会觉得他比实际上要慷慨得多！案例51第三节

管理对象与管理环境一、管理对象二、管理环境52一、管理对象1、管理对象的概念2、管理对象的内容

531、管理对象的概念管理对象的内涵：管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。强调管理行为受作用的一方，是客体。

542、管理对象的内容组织组织资源职能活动55管理对象——组织社会组织社会组织内部的单位或部门

56

管理对象—组织资源人力资源财力资源物质资源信息资源关系资源时间资源管理客体是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源，包括57管理对象——职能活动

管理者最经常、最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。管理者正是在对各种活动进行筹划、组织、协调和控制的过程中，发挥着管理的功能。58管理对象要素间的关系（实现）管理目标社会组织（发挥功能）职能活动（工作或活动环节）管理者资源或要素（构成组织的细胞）服务响影行为作用础基构成动态运行与组合59二、管理环境1、管理与环境2、环境对管理的影响3、环境管理601、管理与环境管理环境：是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。管理环境的分类：内部环境与外部环境。外部环境可分为一般环境与任务环境。61肯德基在香港市场的失利案例622、管理与环境的关系

——环境对管理的影响1.经济环境的影响。经济环境与管理的关系是最为直接的，对管理的影响也是最大的。2.技术环境的影响。技术水平、技术条件、技术过程的变化，必然引发管理思想、管理方式与方法的更新。3.政治与法律环境的影响。政治形势的状况及变动趋势，关系到社会的稳定，这直接关系到社会组织的运行与管理；法律是对组织行事的控制、约束，组织的管理者如果对政治不关心，缺乏政治敏感性，没有法制观念，就很难驾驭组织，捕捉机遇，谋取成功，促进发展。4.社会与心理环境的影响。社会与心理环境主要指组织所在地的人口、教育、生活习俗、风气、道德、价值观念，