供应链战略设计框架方法及样例

帆软帆软2供应链成熟度模型介绍8基于战略计划的ROI分析供应链诊断&战略计划实施框架3供应链诊断&战略计划实施框架3o路径o机会指标定性评估1.现有供应链管理流程和组织结构定性评估1.现有供应链管理流程和组织结构2.A级卓越企业标准一对标3.顾问深入诊断-发现冰山1.现有指标体系和表现3.供应链控制台-高效进行交企业业务目标企业业务目标1.供应链绩效指标体系细分供应链2.细分供应链3.绩效提升优先级定量评估4.能力提升优先级定量评估5.项目路径图6.组织优化帆软帆软基于战略计划的ROI分析基于战略计划的ROI分析成熟度模型一OliverWight在开始任何流程和绩效改进计划之前，必须确定企业目前所处的成熟度。协同、业务流程控制、自动化和集成，达到了Phase2就为ClassA.脱节供应链里程碑奥利弗·怀特A"成熟度模型-VCI帆软05纵横共生05纵横共生生态融合型03动态适配内部综合型04协同共赢链路协同型02自驱尽职职能聚焦型01衍生孵化综合成熟度评估协同流程斑管理数据被动适应型帆软帆软2供应链成熟度模型介绍8基于战略计划的ROI分析定性评估框架一OWClassA帆软绩效改善一一体化业务模型管理层经营会议业务驱动力业务驱动力赋能行为准则供应会议供应会议定性评估框架-VCl我们的专家团队熟悉最佳实践以及业务流程应如何运作，他们对如何确定优先级并成功推动公司变革也有成熟的判断力。结合能力评估、客户分析、业务战略分析等，我们提供以下服务：·就如何进行有价值的供应链诊断提供建议和指导·以真诚开放的方式对相关人进行专业访谈·根据行业最佳实践和公司的未来愿景评估诊断结果·向公司高层汇报诊断结果，该报告结合了最佳实践和基于评估人员经验的见解。·推荐改进流程实践、人员技能和行为、决策角色和绩效评估的优先级商业战略产品产品战略市场客户渠道战略战术(计划)层年度经营计划IBP(月滚动中长期计划)绩效管理ITP(周滚动短期计划)数据分析系统工具决策规则方法模式组织能力/文化定性评估一VCl诊断系统举例以VCI需求计划模块为例基于标准模型和最佳实践(600+各行业头部企业),从流程、KPI、人、协同范围能力时间流程工具数据协同范围能力时间流程工具数据人规范战略联网点对点盟约报1.我们公司/事业部跟最佳实践相比，属于什么样的成熟度水平?2.我们现有流程哪里可圈可点?哪里需要改善?3.如果要改善流程和预测准确度，从哪里下手?4.如果设立需求计划岗位，需要具备哪些技能?5.如果要实现数字化转型，要做好哪些准备?8定性评估-VCl诊断系统举例三需求管理能力评估问卷说明填写说明度高过高顶级高问卷人经济适用过低配制低团队综合报告时间(T)流程(P)工具(T)数据(D)人(C)规范与行为(G)目标(A)念测，或各自“拍自处理不同信息，信息孤岛，以Excel为主的只预测销售数量关联度不强；SKU或者总数门负责预测；缺乏客户端输入；品职能不提供预accuracy),以(bias)中的任单兵作战，无约定的管理规则帆软帆软8基于战略计划的ROl分析步骤说明及样例一定量评估细分供应链战略方向2·社会责任·反应效率绩效属性绩效属性一致(指标与流程的对应，指标结果与流程的有效性/成熟度的对应)指标改进的路线图。改进路线图18-36个月的一体化经18-36个月的一体化经营管理周计划(4-13周的计划期)周计划(4-13周的计划期)周计划(4-13周的计划期)18-36个日的—体化管理指指指标标标品盖准交货KPL013关健标KPI021供应链计分卡需求计划性确率(销售收入，利润.订单政策(服务水准、反应运度、KPI对应DashboardKPI对应DashboardKPI对应DashboardKPI对应DashboardKPI对应DashboardKPI对应DashboardKPI对应Dashboard特征项(产品/客户组区域占比主要友商略方向运营模型平均落后产品稳定的市场占产品要在可竞争力步骤说明及样例一定量评估■供应链数据建模步骤说明及样例一定量评估■供应链数据建模■智能搜索■智能图表·从多个数据源访问数据，创建新报告，并以最小的IT工作量将现有报告定制为多种布局·基于预定义指标体系的分析，支持基于成熟度诊断的OliverW指标体系·结合预定义的关键绩效指标和诊断分析，可以大大提高供应链的柔性，经济性和可持续性。·基于告警的异常管理，能持续提升员工的工作效率·利用强大的可视化功能优化报告，以做出更明智的决策30%降低交付时间库存天数90%降低紧急订单5%提升9%提升注：在诊断阶段，只完成指标体系中的关键指标的描述性分析和诊断性分析，各个模块的控制台部分需要启动独立的项目(在蓝图设计中进行计划)。定性分析(成熟度)和定量分析(指标)的结果验证帆软·成熟度各个标准和相关指标的对应关系·现有成熟度和对应指标的表现是否一致(正向相关),如果有较大差异，需要进一步分析原因并达成共识。帆软帆软步骤说明及样例一确定优先级(定性)被用作所有业务流程的需求计划的与战略计划非常紧密地结合在一起费者反应可能带来的机会.下一阶段当前成熟度已有标准化流程息的共享·共识计划有销售和客户的输入需要和业务战略计划对接况进行假设分析7.1分7.1分定性优先级和相关指标现状的印证帆软·成熟度各个标准和相关指标的对应关系·优先级和对应指标的差异(目标和现状的差异)是否一致，如果有较大差异，需要进一步分析原因并达成共识。·不同成熟度下，各个功能和相关指标目标的对应关系·不同segmentation,在不同成熟度下，各个功能和指标目标的对应关系帆软帆软②供应链成熟度模型介绍③基于成熟度模型的现状评估一定性与⑤确定能力提升优先级8基于战略计划的ROl分析步骤说明及样例一战略计划基于企业的业务目标，结合成熟度评估和指标体系评估的结果，在供应链战略计划框架下进行蓝图设计。成熟度模型平衡&决策供应商业务供应商业务成品分发/物流库存/订单履行客户收集数据和交易供应商关主生产计划主生产计划执行运营系制造机器人供应物流管理制造机器人供应物理活动仓库机器人样例步骤说明及样例一战略计划样例粗产能计划管理不确定….战略采购粗产能计划管理不确定….战略采购.RCCP(了…订单录入与订单允诺--供应计划*关联项目Q现状图问题将来图方案QQ责任部门QQQ完成进度(96)Q周计划(4-13周的计划期)需求控制国际营销生产计划高中时调整市场计划收集需求，暂无监控制度和管理章程明细，KPI只有加权重考虑考核模式，其余偏差考核均无审要货计划的关键步骤增加历史指标，时界内外变化判断，增加多维度KP考核表钟，确保变动可控周计划(4-13周的计划期)需求控制国际营销生产计划高中ITP流程设计求和供应波动及时制定对策，就订单交付期达周计划(4-13周的计划期)需求，供应，库存计划(快速协同供需)ITP评审会议国际营销生产计划高高目前没有周维度的主计划流程，月度主计划流程也多只关注未来30-50天的计划，导致不能触周计划(4-13周的计划期)需求，供应，库存计划(快速协同供需)高中供应计划评审会议(冰箱公司)周计划(4-13周的计划期)实产能)高中粗能力计划流程缺失，无法验证主计划的可执行作用周计划(4-13周的计划期)实产能)高高周计划(4-13周的计划期)实产能)力高低识别瓶颈产能并运用到粗产能计划模型中新建立主计划逻辑与系统工具周计划(4-13周的计划期)实产能)高高新产品由产品规划部报给国际营销生产计划部后在GSS中只是填写新品通过不通过，没有提主计划在供应资源上的预先准备，以及评估逐年增研发组织与产品规划统一评审月度产品规划后，监控关键节点的波动。纳入13+3滚动计周计划(4-13周的计划期)中中目前系统设定交货标准时间一刀切为28天，与客户平衡客户需求模式以及供应效率制定标准交期周计划(4-13周的计划期)订单标准交货期指引国际营销生产计划高高营销、主计划、日排程有各自的优先排序逻辑，造成订单生产执行交付的基准线不同意，口径不统自的责任与权力，以及决策层级周计划(4-13周的计划期)订单标准交货期指引高高步骤说明及样例一蓝图设计基于业务项目计划，制定对应的步骤说明及样例一蓝图设计基于业务项目计划，制定对应的IT项目规划。从时间、产品、组织、客户维度对需求预测准确率、销售收入进行展示、分析从时间、产品、组织、客户维度对需求预测准确率、销售收入进行展示、分析和告警，从而总结相关经验，为持续优化提供数据支撑。库存计划、主生产计划一体化经营计划对应的控制塔部分.端到端的需求供给优化建模以及库存地点优化产销协同的各个业务部门、各个层级统一的工业务场景分PO确认供应网络计划与优化供应链控制塔-供应链运营绩效展示、分析和辅助决策一体化经营计划|需求共识供给共识产销平衡需求计划粗能力计划主生产计划详细排程库存计划库存优化评估关键资源产能，从而清晰需求和供评估关键资源产能，从而清晰需求和供进行资源能力负载均衡以最大程度满足缺口。财务会计仓库管理主数据管理销售管理达成一致性需求计划：统计预测，丰计划关键产品/物料，基于时界概念以优化生产计划(通过考虑负载计划内和计划外库存来确定每周时间段优化ERP中库存管理流完善库存补货策略，借助模型辅助端到端的供应网络中库存存储点的整体多阶库存优化。样例样例管理外部采购管理和领导员工管理内部供应3.5推动经营改善33管理和领导员工33一体化经营计划管理供应链3.5一体化经营计划合合·绩效考核：指标为年度任务分解，各部门被动接受，未进行评审·应对未来需求：点对点单一工作，Excel传递和靠救火解决交流：口头和非正式会议，R教差异导致关联部门处于对立面·参与者：分段管理，靠收入和供应能力拉动·绩效考核：KPI依据标准方法设定和评审·应对未来需求：根据现有信息制定计划和执行·信息：糸统存有年月日维度的动态数据·参与者：由统一的供应计划牵引各部门略，有计划和有承诺的分阶段提升服务水平盈亏共享·信息：一套同口径数据，呼应公司的战略计划而·参与者：端到端供应链范围内部门间协同互助注意点·对速度和效率的要求不断提高，导致资源优先考虑短期成果，而牺牲了基础供应链管理和数字供应链能力的建设一这两者都是适应不断变化的关键1。需要在短期成果和中长期战略目标之间做好平衡。帆软帆软8基于战略计划的ROI分析感