项目进度跟踪管理细则

项目进度跟踪管理细则一、总则

（一）目的：针对中小型生产企业普遍存在的订单交付延迟、跨部门信息传递滞后、进度数据不透明等问题，明确项目进度跟踪管理的目标与依据，规范从项目启动到交付的全流程进度管控，确保订单按期交付率提升至95%以上，减少因进度偏差导致的客户投诉和成本浪费，同时建立进度异常快速响应机制，提升企业整体运营协同效率。

1、解决生产项目进度管理中的核心痛点，包括计划制定随意、责任边界不清、监控手段滞后、问题响应迟缓等问题，保障生产订单按时完成；

2、依据《中华人民共和国合同法》中关于交付期限的约定，结合企业《生产计划管理办法》《绩效考核管理制度》，构建覆盖项目全生命周期的进度管理体系；

3、通过标准化进度跟踪流程，确保生产、采购、质量、仓储等部门信息同步，避免因信息不对称导致的停工待料或过度生产。

（二）适用范围：本制度适用于企业所有生产型项目（包括客户订单、新产品试制、设备安装调试等项目）的进度管理，覆盖生产部、采购部、质量部、仓储部、销售部等相关部门及岗位，包括正式员工、一线操作工、外包服务人员（如设备安装人员）及项目相关供应商，但不适用于研发类纯技术项目。

1、部门适用：生产部（负责生产进度执行）、采购部（负责物料进度保障）、质量部（负责质量检验进度）、仓储部（负责物料收发与库存管理）、销售部（负责客户交期沟通与反馈）；

2、岗位适用：项目经理（牵头进度管理）、车间主任（执行生产计划）、采购员（跟进物料采购）、质检员（把控质量进度）、仓管员（管理物料库存）、班组长（落实日生产任务）；

3、人员适用：正式员工、劳务派遣工、项目外包人员均需遵守本制度，供应商需配合提供物料进度信息。

（三）核心原则：项目进度跟踪管理需遵循目标导向、责任明确、动态监控、协同联动、持续改进五大原则，确保进度管理既严格规范又灵活高效，适应中小型企业快速响应市场的特点。

1、目标导向：以订单交付日期为核心目标，所有进度计划围绕关键节点（如物料到货、生产启动、成品下线）制定，确保关键路径不延误；

2、责任明确：每个进度节点指定唯一责任主体，避免多部门交叉导致的责任推诿，如物料到货节点由采购员全责跟进；

3、动态监控：采用“日跟踪、周复盘、月总结”机制，实时掌握进度偏差，确保问题早发现、早解决；

4、协同联动：建立跨部门进度协调机制，通过每日生产协调会快速解决进度卡点，如物料延迟时由采购部与生产部共同调整生产计划；

5、持续改进：每月分析进度偏差原因，优化计划制定方法和监控工具，逐步提升进度管理的精准性。

（四）层级与关联：本制度是企业专项管理制度，层级低于《公司章程》和《基本管理制度》，高于各部门操作细则，与《生产计划管理办法》《物料采购管理制度》《绩效考核管理制度》等制度紧密衔接，冲突时以本制度为准，特殊情况需报总经理审批。

1、与《生产计划管理办法》的衔接：本制度细化生产计划的执行与跟踪环节，生产计划是进度管理的基础输入，进度跟踪结果是生产计划调整的依据；

2、与《物料采购管理制度》的衔接：采购部需按进度计划要求提供物料到货时间，进度跟踪中物料延迟情况作为采购部绩效考核指标；

3、与《绩效考核管理制度》的衔接：进度完成情况纳入相关部门和个人的月度绩效考核，如生产车间按时完成率占比绩效考核权重的20%。

（五）相关概念说明：为统一理解，本制度中关键术语定义如下，各部门在执行中需严格按此标准使用。

1、项目节点：指项目进度中的关键控制点，包括物料到货、生产启动、半成品完成、成品检验、包装入库、客户交付等，每个节点明确完成时间和责任部门；

2、进度偏差：指实际进度与计划进度的差异，分为超前（如提前1天完成生产）和滞后（如延迟2天物料到货），偏差量=实际完成时间-计划完成时间；

3、关键路径：指项目中决定总工期的连续活动序列，如“物料采购→生产准备→装配生产→成品检验”，关键路径上的节点延误将直接影响项目交付时间；

4、进度预警：指当进度偏差达到预设阈值时（如物料延迟超过1天、生产进度滞后超过半天）触发的一种风险提示机制，需责任部门在规定时间内提交整改方案。

二、组织架构与职责分工

（一）组织架构：根据中小型企业精简高效的管理特点，项目进度跟踪管理采用“总经理-生产副总-项目经理-执行部门”四级架构，明确各层级的决策与执行权限，确保进度管理指令畅通、责任到人。

1、决策层：总经理负责审批重大进度调整（如涉及客户交期变更的进度计划调整）、解决跨部门重大争议（如资源调配冲突），拥有最终决策权；

2、管理层：生产副总作为项目进度管理的直接负责人，统筹协调各部门进度工作，审批常规进度调整方案（如生产计划周调整），监督进度执行情况；

3、执行层：项目经理（由生产部主管或资深车间主任兼任）牵头制定项目主计划，跟踪整体进度偏差，组织协调会议；各部门负责人（车间主任、采购部经理等）负责本部门进度计划的执行与反馈；

4、操作层：班组长、采购员、质检员、仓管员等岗位负责具体进度节点的落实，如班组长每日反馈生产完成量，采购员每日跟进物料采购进度。

（二）决策与职责：明确各决策层级在进度管理中的具体职责，确保重大事项快速决策，日常进度管理有序推进，避免因职责不清导致的决策延误。

1、总经理职责：

a.审批项目总进度计划及重大调整方案（如调整后交期影响客户订单的）；

b.协调解决跨部门资源冲突（如生产车间与设备部维修资源优先级争议）；

c.对项目进度管理的最终结果负责，定期听取进度汇报并做出指示。

2、生产副总职责：

a.审核项目主进度计划，检查各部门子计划的可行性与资源匹配情况；

b.审批常规进度调整（如生产计划周调整、物料到货时间微调）；

c.每周组织进度复盘会，督促问题整改，向总经理汇报进度总体情况。

3、项目经理职责：

a.牵头制定项目主进度计划，分解关键节点与时间要求；

b.每日跟踪整体进度偏差，协调解决跨部门进度卡点；

c.向生产副总汇报进度异常情况，提交整改方案并跟踪落实。

（三）执行与职责：按部门划分明确各执行部门在进度管理中的具体职责，确保每个进度节点有明确的责任主体，跨部门协作事项界定主责与配合部门。

1、生产部职责：

a.主责：按进度计划组织生产，每日下班前1小时向项目经理反馈当日生产完成量、未完成原因及次日计划；

b.配合：向采购部提供生产物料需求时间，向质量部安排产品检验时间，配合解决生产过程中的设备、人员问题。

2、采购部职责：

a.主责：按进度计划确保物料按时到货，每日上午10点前向项目经理反馈物料采购进度（如已下单、在途、已到货）；

b.配合：向生产部提前预警物料延迟风险（如供应商交期可能延迟1天），协助协调替代物料或调整生产计划。

3、质量部职责：

a.主责：按进度计划完成产品检验，每日下午3点前向生产部反馈检验进度（如待检、检验中、合格数量）；

b.配合：向生产部提供检验标准及时限要求，对检验不合格产品快速出具处理意见，避免影响整体进度。

4、仓储部职责：

a.主责：按生产计划及时收发物料，每日下班前向采购部和生产部反馈物料库存情况（如安全库存是否充足、积料情况）；

b.配合：为生产车间备齐生产所需物料，优先保障关键路径物料的供应，避免因物料短缺导致停工。

5、销售部职责：

a.主责：向客户确认交期要求，及时向生产部反馈客户交期变更信息；

b.配合：向客户提供进度查询服务（如每周反馈生产进度），协调客户按时验收产品，避免因验收延迟影响交付。

（四）监督与职责：明确监督主体、监督方式及结果应用，确保进度管理制度执行到位，进度偏差得到及时纠正。

1、监督主体：生产副总为进度管理第一监督人，综合管理部（或行政部）为日常监督执行部门，每月对各部门进度完成情况进行检查。

2、监督方式：

a.日常监督：项目经理每日通过进度跟踪表（文字化记录，非表格）检查各部门进度反馈情况，对延迟事项立即协调；

b.定期监督：生产副总每周五组织进度复盘会，检查各部门周进度完成情况，对未完成事项要求提交整改计划；

c.专项监督：对重大项目（如金额超过50万元的订单）或进度偏差超过3天的项目，由总经理牵头组织专项督查。

3、结果应用：进度完成情况纳入部门月度绩效考核，如生产车间按时完成率占比20%，采购部物料准时到货率占比15%；对连续3个月进度滞后的部门负责人，由生产副总进行约谈。

（五）协调联动：建立跨部门进度协调机制，通过常态化沟通会议和快速响应渠道，解决进度执行中的协同问题，确保项目整体进度不受影响。

1、每日生产协调会：

a.时间：每日早上8:30（上班后30分钟内），时长不超过15分钟；

b.参会人员：车间主任、采购员、仓管员、班组长（由项目经理主持）；

c.内容：反馈前一日进度完成情况、当日计划及需协调事项（如物料短缺、设备故障），当场解决简单问题，复杂问题报生产副总。

2、每周进度复盘会：

a.时间：每周五下午4:00，时长不超过1小时；

b.参会人员：生产副总、项目经理、各部门负责人、销售部代表；

c.内容：总结本周进度完成情况（整体达成率、关键节点完成情况）、分析偏差原因（如物料延迟、生产效率低下）、制定下周整改措施（如增加供应商催频次、优化生产排程）。

3、进度异常快速响应：

a.当发生重大进度偏差（如物料延迟超过2天、生产停工超过4小时）时，责任部门需在1小时内启动应急响应，提交《进度异常报告》（说明原因、影响、解决方案）；

b.项目经理接到报告后2小时内组织相关部门召开临时协调会，制定临时调整方案（如启用替代物料、调整生产顺序），并报生产副总审批后执行。

三、进度计划管理

（一）计划制定：项目进度计划分为主计划和子计划，主计划由项目经理牵头制定，子计划由各部门根据主计划分解，确保计划层级清晰、责任明确、时间可行。

1、主计划制定：

a.输入依据：销售部提供的《订单交期确认表》、生产部提供的《产能评估表》、采购部提供的《物料采购周期表》；

b.内容要求：明确项目总工期、关键节点（如物料到货、生产启动、成品交付）及完成时间、责任部门，关键路径节点误差不超过1天；

c.制定流程：项目经理根据输入依据编制主计划初稿，组织各部门评审（重点检查资源匹配度和时间合理性），经生产副总审核、总经理审批后发布。

2、子计划制定：

a.生产部子计划：根据主计划分解为周计划、日计划，明确每日生产任务、所需人员与设备，周计划每周五17:00前提交项目经理备案；

b.采购部子计划：根据主计划物料到货节点，分解为采购订单下达时间、供应商交期、到货验收时间，采购订单需在物料需求时间前3天下达；

c.质量部子计划：根据主计划检验节点，明确每日检验任务、检验标准与人员安排，检验结果需在完成后2小时内反馈生产部；

d.仓储部子计划：根据主计划和各部门需求，明确每日物料收发计划、库存管控要求，安全库存不足时需提前1天向采购部预警。

（二）计划审批：明确主计划和子计划的审批流程及时限，确保计划内容经过充分验证，具备可执行性，避免计划制定后频繁调整。

1、主计划审批：

a.审批层级：项目经理编制→生产副总审核（重点检查产能、物料、人员是否匹配）→总经理审批（重点检查交期是否符合客户要求）；

b.审批时限：生产副总需在收到主计划初稿后1个工作日内完成审核，总经理需在2个工作日内完成审批，特殊情况可延长1个工作日；

c.审批结果：审批通过后，主计划由项目经理在企业内部管理系统（如钉钉或ERP）发布，并组织召开进度启动会；审批不通过的，由项目经理根据反馈意见修改后重新提交。

2、子计划审批：

a.审批层级：各部门负责人编制→项目经理审核（重点检查与本部门计划的衔接性）→部门负责人确认；

b.审批时限：项目经理需在收到子计划后4小时内完成审核，部门负责人需在审核通过后1小时内确认；

c.审批结果：审批通过的子计划由各部门自行执行，报项目经理备案；审批不通过的，由编制部门修改后重新提交。

（三）计划发布：规范计划发布渠道与传达方式，确保所有相关人员及时获取计划信息，理解计划要求，避免因信息传递不到位导致执行偏差。

1、发布渠道：

a.主计划通过企业内部管理系统发布，同时以书面形式（加盖公章）张贴在生产车间、采购部、质量部等公共区域；

b.子计划由各部门通过部门内部群（如企业微信群）发布，书面版存档于部门文件夹，方便员工随时查阅。

2、传达要求：

a.主计划发布后1个工作日内，项目经理需组织进度启动会，向各部门负责人、班组长传达计划内容（关键节点、责任分工、时间要求）；

b.子计划发布后，部门负责人需在部门晨会上向本部门员工传达，确保每个岗位人员清楚自己的任务和时间节点；

c.对于新入职员工或岗位调整人员，部门负责人需在入职或调整当日完成计划传达，并签字确认。

（四）计划调整：明确计划调整的触发条件、审批流程和执行要求，确保计划调整既及时响应变化，又保持严肃性，避免随意调整导致进度失控。

1、调整触发条件：

a.客户交期变更：销售部接到客户交期调整通知后，需立即向项目经理反馈，启动计划调整；

b.物料延迟：采购部确认物料延迟超过1天（如供应商交期延误、物流异常），需向项目经理提交《物料延迟预警表》；

c.生产异常：生产部因设备故障、人员短缺等原因导致生产进度滞后超过半天，需向项目经理提交《生产异常报告》；

d.其他不可抗力因素：如自然灾害、政策变化等导致无法按原计划执行，需由责任部门提供相关证明材料。

2、调整流程：

a.申请：责任部门根据触发条件提交《进度计划调整申请表》，说明调整原因、原计划与调整后计划对比、影响分析；

b.审核：项目经理收到申请后1个工作日内组织相关部门评审，评估调整的必要性和可行性；

c.审批：常规调整（如周计划调整、延迟时间不超过2天）由生产副总审批；重大调整（如总工期延长、涉及客户交期变更）由总经理审批；

d.发布：审批通过后，项目经理更新主计划并发布，各部门同步更新子计划，通知所有相关人员。

3、执行要求：

a.计划调整后，各部门需在1个工作日内完成本部门子计划的更新，并按新计划执行；

b.进度跟踪中需重点监控调整后节点的完成情况，避免因调整导致新的偏差；

c.每次计划调整需记录在《进度计划调整台账》中，包括调整时间、原因、审批人、执行结果，作为后续进度分析的依据。

四、进度监控与预警机制

（一）监控目标与指标。设定项目进度监控的核心目标与量化指标，确保进度偏差在可控范围内，提升企业对项目风险的预判能力。

1、核心目标：实现项目进度偏差率控制在百分之五以内，关键节点完成率达到百分之九十八以上，确保客户订单按期交付率不低于百分之九十五。

2、关键指标：包括节点按时完成率、进度预警响应及时率、问题解决平均耗时、计划调整频率等，其中节点按时完成率权重占比百分之四十，预警响应及时率占比百分之三十。

（二）监控方法与工具。采用多维度、多层次的进度监控方法，结合简易实用的管理工具，确保进度信息实时、准确。

1、日常监控：项目经理每日收集各部门进度反馈信息，通过进度跟踪表（文字化记录）汇总当日完成情况，下班前形成《日进度简报》，发送至生产副总及相关部门负责人。

2、定期监控：每周五组织进度复盘会，对比计划与实际进度，分析偏差原因，形成《周进度分析报告》，重点标注高风险事项及整改措施。

3、工具应用：使用企业内部管理系统设置进度预警功能，当某节点延迟超过预设阈值时自动发送提醒；同时采用现场巡查方式，由生产副总每周至少两次抽查车间生产进度，核实数据真实性。

（三）预警标准与响应。分级设定进度预警标准，明确不同级别预警的触发条件及响应流程，确保问题快速解决。

1、预警分级：

a.黄色预警：单节点延迟不超过一天，由项目经理协调解决，需在二十四小时内提交《偏差整改计划》；

b.橙色预警：关键节点延迟超过一天或累计延迟超过两天，由生产副总牵头组织协调，四十八小时内完成整改方案；

c.红色预警：总工期可能延误或涉及客户重大投诉，由总经理召开紧急会议，二十四小时内制定专项应对方案。

2、响应要求：预警触发后，责任部门须在规定时限内反馈原因及初步措施，项目经理跟踪整改进度，直至问题关闭；预警记录纳入部门月度绩效考核，未按时响应的扣减绩效分数五分。

五、进度跟踪流程管理

（一）主流程设计。规范项目进度跟踪的核心流程，明确各环节责任主体及时限要求，确保流程闭环管理。

1、流程节点：

a.计划发布：项目经理审批后发布主计划及子计划，各部门收到后两小时内确认；

b.日常跟踪：每日下班前各部门提交进度反馈，项目经理汇总形成《日进度简报》；

c.偏差识别：项目经理对比计划与实际，发现偏差后立即启动预警机制；

d.问题协调：根据预警级别组织相关部门召开协调会，制定整改方案；

e.结果反馈：责任部门执行整改后，项目经理验证结果并更新进度记录。

2、时限要求：从偏差识别到问题解决，黄色预警不超过两天，橙色预警不超过三天，红色预警不超过五天。

（二）子流程说明。细化进度跟踪中的关键子流程，明确操作细节及衔接要求，提升流程可操作性。

1、偏差处理子流程：

a.责任部门发现偏差后，一小时内填写《进度偏差报告》，说明原因、影响及初步措施；

b.项目经理收到报告后两小时内组织相关部门评估，确定预警级别；

c.根据预警级别启动相应协调机制，形成书面整改方案；

d.责任部门按方案执行，每日反馈进展，直至偏差消除。

2、协调会议子流程：

a.每日晨会：车间主任、采购员、仓管员参加，时长不超过十五分钟，解决当日计划执行问题；

b.周复盘会：各部门负责人参加，时长不超过一小时，总结周进度情况，部署下周重点；

c.紧急协调会：红色预警时召开，参会人员包括总经理、生产副总及相关部门负责人，两小时内形成决策。

（三）流程控制点。设置进度跟踪流程中的关键控制点，强化风险防控，确保流程执行质量。

1、计划审批控制点：主计划需经生产副总审核、总经理审批，子计划由项目经理审核、部门负责人确认，避免计划脱离实际。

2、预警触发控制点：当节点延迟超过半天自动触发黄色预警，延迟一天触发橙色预警，延迟两天触发红色预警，确保早发现、早处理。

3、整改验收控制点：偏差解决后，项目经理需现场验证结果并签字确认，未经验证不得关闭流程，确保问题真正解决。

（四）流程优化机制。建立进度跟踪流程的定期优化机制，持续提升流程效率，适应企业发展需求。

1、优化触发条件：当流程执行中出现以下情况时启动优化：月度平均偏差率超过百分之八、协调会议时长超过一小时、问题解决平均耗时超过三天。

2、优化流程：由项目经理每月收集流程执行问题，组织相关部门讨论优化方案，报生产副总审批后实施。

3、优化要求：简化审批环节，减少重复填报，优化信息传递路径，每年至少进行一次全流程复盘优化，确保流程适配企业实际。

六、进度审批权限管理

（一）权限设计。按业务类型和金额等级分配进度管理权限，明确操作、审批、查询权限边界，避免权责不清。

1、业务类型权限：

a.进度计划调整：生产部、采购部负责人可调整本部门子计划，项目经理可调整主计划中的非关键节点；

b.资源调配：车间主任可调配班组内人员，生产副总可调配跨部门资源，总经理调配重大资源。

2、金额等级权限：

a.金额不超过一万元：部门负责人审批；

b.金额超过一万元不超过五万元：生产副总审批；

c.金额超过五万元：总经理审批。

（二）审批权限标准。细化不同场景下的审批路径及时限要求，确保审批高效规范。

1、常规审批：

a.子计划调整：由部门负责人审批，时限不超过一天；

b.主计划调整：项目经理初审后报生产副总审批，时限不超过两天；

c.资源调配：按金额等级对应审批人审批，时限不超过一天。

2.审批记录：所有审批需在内部管理系统留痕，记录审批人、时间、意见，每月由综合管理部抽查，确保无越权审批。

（三）授权与代理。规范授权条件和代理管理，保障进度管理连续性，简化代理流程。

1.授权条件：

a.部门负责人出差或请假超过三天，可向生产副总提交书面授权申请；

b.授权范围限于日常进度跟踪和协调，重大决策事项不得授权。

2.代理管理：

a.代理时限不超过七天，到期需重新授权；

b.代理期间需每日向原负责人汇报进度情况，交接时填写《代理交接记录》。

（四）异常审批流程。明确紧急、权限外、补批等场景的简易审批路径，确保特殊情况快速处理。

1.紧急审批：

a.红色预警或客户紧急需求，可通过加急通道直接报总经理审批；

b.审批时限不超过四小时，事后需补填《紧急审批说明》。

2.权限外审批：

a.超出权限的事项，由申请人填写《权限外审批申请》，说明原因及风险评估；

b.经原审批人加签后报上一级审批，时限不超过两天。

3.补批流程：

a.因特殊情况未及时审批的事项，需在事后三个工作日内提交《补批申请》；

b.经部门负责人确认原因后，按原审批流程补批，逾期不予受理。

七、进度执行与监督

（一）执行要求与标准。明确进度跟踪的具体操作规范，确保执行到位、信息准确。

1.信息录入要求：

a.各部门每日下班前两小时内完成进度数据录入，内容需真实、完整；

b.进度偏差需标注具体原因及整改措施，不得模糊表述。

2.执行到位判定标准：

a.按时完成节点任务且数据准确视为合格；

b.延迟超过半天或数据错误视为执行不到位，需提交书面检讨。

（二）监督机制设计。建立日常与专项相结合的监督体系，强化过程管控，防范进度风险。

1.日常监督：

a.项目经理每日核查各部门进度反馈，对延迟事项当场协调；

b.生产副总每周抽查两次进度记录，重点检查高风险节点。

2.专项监督：

a.每月由综合管理部组织进度执行专项检查，覆盖所有生产项目；

b.检查内容包括计划执行率、预警响应率、问题解决率，形成《监督报告》。

3.内控环节：

a.计划执行率低于百分之九十触发部门负责人约谈；

b.连续三次预警响应超时扣减部门绩效分数十分。

（三）检查与审计。规范进度监督的方法、频次及结果应用，确保问题整改到位。

1.检查内容：

a.进度记录的完整性、准确性；

b.预警响应的及时性、有效性；

c.整改措施的落实情况。

2.检查频次：

a.日常检查：项目经理每日进行；

b.专项检查：综合管理部每月一次；

c.审计检查：总经理每季度一次。

3.整改要求：

a.检查发现的问题需在三日内提交《整改计划》；

b.整改完成后由项目经理验收，未达标需重新整改。

（四）执行情况报告。规范进度执行报告的上报流程与内容要求，为决策提供依据。

1.报告主体：

a.项目经理负责提交《周进度分析报告》；

b.生产副总负责提交《月度进度总结报告》。

2.报告周期：

a.周报告：每周五下班前提交；

b.月报告：每月最后一天提交。

3.报告内容：

a.核心数据：节点完成率、偏差率、预警响应率；

b.存在风险：未解决的延迟事项及潜在影响；

c.改进建议：针对问题的具体改进措施。

4.报告应用：

a.作为部门绩效考核依据，占比百分之二十；

b.作为总经理决策参考，用于资源调配和流程优化。

八、考核与改进管理

（一）绩效考核指标。设定专项考核指标，明确权重、评分标准及考核对象，确保进度管理责任落实到岗。

1、生产部考核指标：节点按时完成率权重百分之四十，预警响应及时率权重百分之三十，问题解决平均耗时不超过两天权重百分之二十，计划调整频率不超过每月三次权重百分之十。

2、采购部考核指标：物料准时到货率权重百分之五十，延迟预警提前一天上报率权重百分之三十，供应商交期达成率权重百分之二十。

3、质量部考核指标：检验及时率权重百分之四十，一次检验合格率权重百分之四十，检验结果反馈及时率权重百分之二十。

（二）评估周期与方法。明确考核周期及简易评估方法，确保考核结果客观公正。

1、月度考核：每月末由综合管理部收集各部门进度数据，对照考核指标评分，得分低于六十分的部门需提交书面检讨。

2、季度考核：每季度末结合月度考核结果，增加客户满意度调查权重百分之二十，评估部门整体进度管理成效。

3、年度考核：年度考核结果作为部门评优依据，连续四个季度考核排名前三的部门可获得年度进度管理优秀团队称号。

（三）问题整改机制。建立“发现-整改-复核-销号”闭环管理，确保问题彻底解决。

1、一般问题整改：发现后两日内提交《整改计划》，五日内完成整改，项目经理验收合格后销号。

2、重大问题整改：发现后立即启动，二十四小时内提交《专项整改方案》，七日内完成整改，生产副总复核。

3、整改问责：连续两次整改超时的部门负责人