精益创业读书笔记

精益创业读书笔记创业即管理1、创业企业家（创业者）：包括从毫无背景、志向远大的年轻人，到大公司中经验丰富的远见卓识者，以及那些令自己肩负责任的人。2、新创企业：是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务*培养创业企业家是高级管理层的职责；

*领导者需要创造条件，允许员工们进行创业活动中需要做的实验；库克所说“开发这些实验系统是高级管理层的责任，必须由领导层将之实现。它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以试验系统的速度前进并创新。”IMVU之外的启示1、精益创业不是各种技巧的合成，而是新产品开发的方法原理；2、取而代之的方法是学着把各行业中每个新创企业视为一次大型试验。问题不是“这项产品能开发出来吗？”，而是“需要开发这个产品吗？”。避免“零的愚勇”；3、在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。*每次迭代都是：未经证实的假设->经证实的认知。4、正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。

*实验也是产品产品开发失败的启示：1、不确定性太高

-新创产品对用户预测有太多假设，万一不成立，就会失败2、产品定位可能错了3、研发周期太长以致错过机遇4、给产品赋予了过多职责，乃至不堪重负5、并非以用户需求为出发点6、......开发-测量-认知反馈循环idea->(build)->product->(measure)->data->(learn)在循环中把总时间缩至最短驾驭愿景：快速迭代：加快速度小步前进：缩短迭代周期测试驱动：测量数据指标，得到可证实的认知迭代结果：调整或者转型1、需要测试的假设：“信念飞跃”式（leap-of-faith)的大胆假设，其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。-跟着感觉走-分析瘫痪症2、最小化的可行产品（minimumviableproduct,MVP)尽快进入“开发”阶段。

3、进入“测量”阶段，最大的挑战在于产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。可以用“阶段性认知目标”的办法。-现地现物（自己去看，丰田）-走出办公大楼4、最重要的就是“转型”了。在完成开发-测量-认知后，就是是否要转型。

成功案例和失败案例的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利、哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。

测试：1、质量和设计在最小化可行产品中的角色

-前提是企业已经了解哪些产品特质在顾客眼里是有价值的；-奉行的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量-开发最小化产品的时候，要符合一条简单的规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程和努力2、开发最小化可行产品中的减速路障-法律上的风险或许令人畏缩，更令人惊讶的事实是惧怕竞争对手-特别是对大型的成熟企业的恐惧，唯恐他们盗用了新创企业的构想。-作为新创企业，想要你的构想、产品不为人知，几乎不可能；大的成熟企业也没那么容易就接受新创企业的构想和产品。

-规避办法是你相信在开发-测量-认知的反馈循环中，你可以比任何人推进得更快。衡量：1、如何实行创新核算----三大认知阶段性目标-确定基准线：使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据-调整引擎：尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试-转型还是坚持

*小心虚荣指标（判读新创企业的传统数据）*可执行指标2、三个“可”的价值-可执行：必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标-可使用：产品报告做得尽量简单、更多人能方便地获得产品报告-可审查：我们必须保证数据对所有员工来说都是可信的大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流转型还是坚持：1、

企业如果不能根据市场反馈转投新的方向，就会限于进退两难的境地：既无法增长又不至于垮台，虚耗员工和其他利益相关群体的资源和支持信任，却只能原地踏步。2、能实现的转型数量决定新创公司的跑道：老手们常说的企业还剩下多少跑道，指的是要么起飞要么失败的剩余时间。真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。3、转型需要勇气4、转型列表：放大转型（一个子模块成为全部）、缩小转型（整个产品成为更大型产品中一项功能）、客户细分市场转型、客户需求转型（古董店转卖三明治）、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。5、转型是一个战略假设，转型在任何成长型企业发展过程中都是一个永恒的主题，转型是为了加速。加速1、

以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题（丰田的“安灯”拉绳）-封装信封的例子（一个个信封封装完的速度快于分部件弄完再集中封装）-学校教育的例子（分快慢班和优差生对比一起上大班的效果）2、在整个供应链（或价值、能力链上）实现小批量甚至单件流，流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要。-丰田准时生产方式成长1、新顾客是由以往顾客的行动带来的：口碑相传、产品使用带来的衍生效应、有资金来源的广告、重复购买或使用，这些可持续增长的来源就是“增长引擎”。2、

三种增长引擎：黏着式增长引擎（追踪顾客损耗率）、病毒式增长引擎（只要顾客使用产品，就自然带动增长）、付费式增长引擎（提高每位顾客的收入或降低获取新顾客的成本）3、一项业务可以同时运行几种增长引擎，即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。但是成功的创业公司在一个阶段只关注一种增长引擎，优化好增长引擎。同时建立三种引擎驱动的业务增长需要的运营技能非常复杂，欲速则不达。建立自适应组织：1、

“自适应组织”，会根据当前形势自动调整流程和表现（边干边总结边提升）2、“五个为什么”的智慧：把各项投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来（剥洋葱皮式的因果关系的逻辑问题），帮助找到问题的根本原因并加以改正3、克服五个为什么带来的魔咒（扯皮等）：-起步：对第一次错误要容忍、不允许同样的错误发生两次

-面对令人不快的真相-从小处做起，尽量具体-委派一位“五个为什么”负责人创新：1、

如何培养颠覆式创新-稀少但稳定的资源-独立的开发权-与绩效挂钩的个人利益-创造实验平台：保护上级组织机构、合理的畏惧、把创新藏在黑匣子里的危险（创新的关键在于坚持不懈）、建立创新沙盒（能控制创新的冲击力，但不会限制创新团队使用的方式。沙盒同时鼓励快速的迭代）、有内部团队负责2、培养管理组合-创业企业家是一个职业头衔杜绝浪费：1、我们这个时代的大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”2、很多浪费并非来自低效的工作组织，而是把工作浪费在错误的东西上，并且还是工业层面的大规模浪费。正如德鲁克所说，“没什么比高效地做一件根本不该