360度报告解读与反馈技术分享沙龙

研讨主题360报告解读与反馈技术1360评价技术与人才测评简述基于底层素质或行为表现的360评价技术2腾讯管理干部素质能力要求讨论360评价指标内涵与素质要求3报告各模块结果解读报告各模块解读及小组练习4反馈流程及技术

反馈流程讲解及组织安排注意事项

原因分析与共识之STAR技术典型行为的前瞻性引导技术

反馈全流程现场演练1.360评价技术与人才测评颅相学高度发达的大脑器官会挤压头骨产生形状变化枕骨上方一寸的隆起程度–爱的教养方式隆起高：宠爱强烈、纵容、溺爱隆起低：冷淡、冷漠维多利亚女王A·约翰逊1.1测评起源：探寻个体差异1.360评价技术与人才测评1.2人才测评的发展工业革命：人就是劳动力世界大战：美国用16PF挑选士兵50年代：兴起智力的研究和教育应用70年代：麦克里兰发表文章：《测量胜任特征而非智力》90年代：基于胜任力模型的测评工具开始成熟应用21世纪：80%的500强企业拥有胜任力模型，并应用在招聘、选拔、培养等方面1.360评价技术与人才测评胜任指标指标权重在线测验360度评定BEI面谈管理事件演讲述职全局观60%共性指标▲▲▲▲团队协作▲▲▲执行力▲▲▲勇担责任▲▲▲以身作则▲▲▲沟通协调40%岗位核心指标▲▲▲▲辅导培养▲▲▲1.3基于胜任指标的人才测评方法1.360评价技术与人才测评表象的潜在的·经验·知识·技能·素质个性，能力·动机

价值观、态度、兴趣、品德外在行为底层素质1.4个体胜任指标包括外在行为和底层素质两个方面1.360评价技术与人才测评1.5360评价技术的正确运用——以全面了解自我和促进发展的角度来应用结果，不应过度重视具体分值的高低360的评价者来自不同层面的群体，这样，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。全方位：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。评估的匿名性：通过自评与他评的比较，360能帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360反馈强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。调整自我认知：在360的结果反馈中，提供专门的个人发展指导，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360还能够增强组织的竞争优势，提高组织绩效。促进个人和组织发展：360评价是基于被评估人在岗位上可观察的行为和结果，这些表现是指能将某一工作中表现优秀者和表现平平者进行区分的特征，能带来最直观的工作行为改善依据。基于日常表现的反馈：2.腾讯管理干部素质能力要求企业情境（战略、文化、价值观）素质能力要求2.腾讯管理干部素质能力要求2.1针对外在行为和底层素质开展360评价指标类别适用范围指标示例备注外在行为可使能力要求更加具体明确，适合在现有具体业务要求的基础上提出工作管理/流程管理根据公司整体的战略要求，为更好的适应多变的市场竞争环境和激发内部活力，新版“帝企鹅”模型更贴近底层素质的要求。底层素质能力要求更为基础且内涵具有较大弹性，适合基于战略意图和企业文化策略提出激情/好学/开放2.腾讯管理干部素质能力要求2.2本次360评价指标结构正直公正无私坚持原则激情使命驱动感染团队好学学习钻研反思总结开放大局为重主动合作开放包容人才知人善用人才培养团队管理用户关注用户专业聚焦打造精品2.腾讯管理干部素质能力要求激情对事业有强烈的使命感，不断追求卓越，遇到挫折不轻言放弃使命驱动对事业有强烈的使命感，自我激励，不断挑战更高目标，遇到挫折不轻言放弃感染团队把自己的激情转化成团队的激情，让团队成员能够使命驱动、不畏困难、不懈努力，赶超业界领先水平好学有好奇心，坚持学习，主动钻研，敢于试错，用于反思学习钻研保持好奇心，坚持学习，主动钻研产品、技术、管理和行业的发展趋势，以有效解决实际问题、攻克业务难关反思总结营造学习氛围，敢于试错，并带领团队从工作中、从错误中学习，不断反思、总结和提升开放站在用户和公司的角度考虑问题，换位思考，聆听不同声音，共享资源，拥抱变化大局为重站在用户和公司的角度考虑问题，以大局为重，必要时能牺牲“小我”利益主动合作主动寻求合作、共享资源，并培养团队成员的合作意识与开放心态，积极开展跨团队合作开放包容能换位思考、放下面子，聆听不同声音，鼓励“讲真话、谈想法”2.3本次年度360评价的指标结构和题目示例指标定义维度题目关键词行为描述上级

(34%)同级/相关人

(13%)下级

(33%)自评

(0%)正直公平、公正地对待下属与他人，任人唯贤，不唯上不偏袒，不拉帮结派，不以权谋私。PPPP遵守公司制度规范（包括但不限于腾讯高压线、管理干部阳光行为准则、公司价值观等），在各种利益诱惑下，能坚持原则。PPPP激情对事业有强烈的使命感，自我激励，不断挑战更高目标，遇到挫折不轻言放弃。PPPP把自己的激情转化成团队的激情，让团队成员能够使命驱动、不畏困难、不懈努力，赶超业界领先水平。PPPP好学保持好奇心，坚持学习，主动钻研产品、技术、管理和行业的发展趋势，以有效解决实际问题、攻克业务难关。PPPP营造学习氛围，敢于试错，并带领团队从工作中、从错误中学习，不断反思、总结和提升。PPPP开放站在用户和公司的角度考虑问题，以大局为重，必要时能牺牲“小我”利益。PPPP主动寻求合作、共享资源，并培养团队成员的合作意识与开放心态，积极开展跨团队合作。PPPP能换位思考、放下面子，聆听不同声音，鼓励“讲真话、谈想法”。PPPP人才凝聚志同道合的优秀人才，用人所长，不断提出更高要求，发挥团队成员的最大潜力。P

PP为下属提供有针对性的辅导和发展机会，培养接班人，努力搭建业界领先的人才梯队。P

PP将战略、业务重点及工作目标清晰传递给团队，把握关键节点，既关注结果，又重视过程。P

PP做员工榜样，鼓励团队坦诚沟通、群策群力、守望相助，打造一支有战斗力的团队。PPPP用户成为自己产品与服务的忠实用户，随时随地关注和体验产品与服务细节，挖掘用户核心需求和反馈，持续优化产品和服务。PPPP具有业务敏感度，注重数据、信息挖掘以及系统思考，能抓住问题本质，聚焦核心产品和需求，敢于做减法。PPPP热切创造用户价值，带领团队深入打磨产品与服务细节，追求极致，勇于创新，打造有口碑的精品。PPPP附：360评估问卷（基于新版“帝企鹅”，共计16题）2.腾讯管理干部素质能力要求2.4练习：“帝企鹅”指标内涵任务：1.每个人思考日常工作中观察到的案例2.小组讨论得出2-3个指标的行为事例，由小组代表进行分享时间：20min定义与维度具体要求行为事例3.报告各模块解读——乔哈里窗当自评明显高于他评时，需要被测者及时反思当自评与他评都很低时，需要注意改善或规避劣势当自评远低于他评时，需要被测者积极看待该能力当自评与他评都很高时，需要被测者保持优势确认的优势擅长领域，大家都认可你在这些方面带给大家帮助盲点自我感觉良好，在工作中可能面临的风险未确认的优势认识到其实做得很好的领域可以让自己发挥更大价值障碍你和身边的人都清晰发现需要改进的领域3.报告各模块解读3.1评价结果总体情况（1）自评与他评评估结果比较观察总体评价与公司、BG和部门均分的比较观察自评和他评的整体趋势差异选取自评远高于他评的指标，初步明确个人盲点以他评得分初步确定相对优劣势指标3.报告各模块解读3.1评价结果总体情况（2）不同角色评价得分比较分析观察整体评价趋势，趋势相同时，差距是否大，若趋势不相同，关注交叉部分对比自评和不同角色评价的差异对比不同角色之间的评价差异，更多关注上级与其他群体的区别明确不同角色对其相对优劣势的观点3.报告各模块解读3.2评价结果细致分析（1）具体指标的不同角色评价得分比较可进一步观察针对某一具体指标的不同评价角色的得分比较如上图显示“好学”评价得分较高，以及“人才”评价得分较低，进一步观察可以观察到“好学”普遍评价较高，“人才”上级评价较低3.报告各模块解读3.2评价结果细致分析（2）具体指标行为项的不同角色评价得分比较：观察优势项进一步观察“学习”下面两个行为项的得分情况，可以“保持好奇心，能够主动学习业务知识，攻克难关”是该被评价人的优势3.报告各模块解读进一步观察“人才”下面四个行为项的得分情况，可以看到行为项5.3最低而该行为项上级仅给3分，表示该被评人在下属辅导和人才梯队建设方面，需要进一步提升3.2评价结果细致分析（2）具体指标行为项的不同角色评价得分比较：观察弱势项3.报告各模块解读3.2评价结果细致分析（3）详细阅读各角色评估人的评语，与上面的数据结果相互印证3.报告各模块解读3.3发展建议个人反馈结束时可针对分析结果提供发展建议【获取资源】需要上级提供什么资源，人力部门可以协助提供什么，建议公司可以提供什么资源【工作实践】指建议在涉及到具体工作情境下可以采取何种方式、参与某些主题的项目等来提升该项胜任力【参考书籍】指涉及该项胜任力具体行为要求的主题书籍，用于参考、作为系统学习的指引【习惯养成】指可以通过个人努力，可以有意识地去进行训练和培养，以达自我在该项胜任力上养成具体的工作行为习惯。【培训课程】指目前已经形成的、较为成熟的培训课程，通过培训课程来提升该项胜任力相关的知识、技能和行为模式。解释、探讨与共识从中挑选若干条，不面面俱到3.报告各模块解读评价结果总体分析个人相对优劣势盲点和未确认的优势上级和其他群体的评价差异指标分维度分析根据评价结果总体分析结果进一步观察不同指标以及行为项的评价情况，使问题定位更加准确详细阅读主管评价，与得分相互印证

提供发展策略选出行为要求得分低于指标得分作为发展需求点培养发展五类手段个人具体培养发展措施确定，不面面俱到小结4.反馈流程与技术KEY11反馈目的及背景介绍

3结果反馈并达成共识4答疑2破冰与释怀4.反馈流程与技术4.1反馈目的及背景介绍（范例展示）·引入回忆·测评实施对企业的作用·测评的参与人·测评实施对个人的作用Andy,你好，我是XX部门的BP，6月份开始的年度360评估已经结束，个人报告也已经反馈给你，今天呢，我们就评价结果和你做一个交流和探讨。这次评估都有你的上级、同级/相关人和你的下级参与，评估的目的主要是为个人接下来的管理工作开展提供一些反馈性建议，看看有哪些方面做得不错，还有哪些方面可以进一步改善提高。

其实这个评估是腾讯对公司所有管理干部的一次重要诊断，对公司来说希望明确针对管理干部的发展资源要在哪些方面投入，对个人职业发展也是一个很好的阶段总结机会。我们很多人对自己有个模糊的认识，但可能不是很清晰，我们希望通过这次评估，对个人的能力优势和不足都有个更为全面的认识。4.反馈流程与技术开放谨慎环境形式时间点时长环境不限放松舒适私密直截了当开门见山闲聊回忆不限选择工作相对空闲的时间简短甚至可忽略不限定砍柴不误磨刀功4.2破冰与释怀根据被反馈者的个性选择4.反馈流程与技术几种常用方法：闲谈生活、时事回忆做评价时的情况闲聊目前工作情况谈谈目前遇到的困惑或问题，生活工作不限询问个人期望，将来的设想4.2破冰与释怀4.反馈流程与技术4.3结果反馈并达成共识STAR技术当事人、过去的、具体的行为事例胜任力评价结果的原因探寻前瞻性引导当事人工作职责和条件限制未充分展现的胜任力未来更高层级岗位要求倡导行为模式的引导360°胜任力评价结果4.反馈流程与技术Situation背景、情境·行为事件发生时的背景是什么？情况如何？Task任务·面临的任务是什么？要解决的问题是什么？Action行动·当时是怎么想的？怎么做的？具体采取哪些工作行动。Result结果·行为事件的结果如何？造成什么样的影响？（1）STAR技术应用于评价结果原因探寻4.反馈流程与技术完整的STAR

发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我还是继续当值，照料伤员，直到其他同事前来支援我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。完整的行为事例标准：当事人自己的经历（不是我们、他人等）客观、足够具体（非含糊描述）过去发生的事情（不是一般的、理论的看法）4.反馈流程与技术STAR识别练习我们最大的竞争对手已经开始了一项新业务，并且正在大量宣传，导致我们网站的流量比上个月下降了10%。在1个月内，必须使我们部门的收入增长10%，争取在同类部门中排到第2名。STR我们也与几家合作商达成了良好的长期合作关系，由于及时加强了宣传力度，使用户增加了粘性，流失率不再攀升

。A我提出与各大媒体联合开办专栏，提倡不熟悉电子产品（如老年人）也学会使用，增加用户群体。4.反馈流程与技术STAR识别练习我与主要供货商进行谈判，推出我们的独家产品，同时减少那些对手主营商品的进货量，避免与对手在他们的优势产品上发生冲突。由于与竞争对手在细分市场上做出了区分，我们门店的营业额比上个月增加12%。ARS最近利用ATM进行诈骗的案件频频发生，受此影响，针对我行电子银行部的投诉比以前增加了2倍。T必须在ATM机周围增强防范措施，并及时就此事向客户做出公开说明。4.反馈流程与技术基于STAR的原因探寻√行为式问题过去半年的工作开展情况怎么样？（S）那半年你怎么制定工作目标和计划的？制定计划时所获得信息有哪些？（S）怎么分析的？（A）得出什么结论？（R）最后怎么体现到计划中的？（A/R）过去半年计划落实情况怎么样？（R）做了哪些工作（A）过程中遇到什么困难么？（S）当时怎么处理的？（A/R）×理论式问题你认为上半年工作对集团战略落实程度如何？请说一下如何使工作目标和规划与战略保持一致？请举一个例子说明……请告诉我您过去一次这样的情况，……请谈谈您在……中，……表现得最充分的一次经历。在……方面，您过去的具体经验是什么？请谈谈过去什么时候，您对自己……方面的能力感到最满意？为了……，您过去采取了哪些措施？请详细谈谈。当时遇到的最大困难是什么？您采取了什么措施？……关于……的情况，能否谈得更具体些。4.反馈流程与技术基于STAR的原因探寻任务：基于待发展指标“人才”的得分状况，设计行为式问题，并指派一名代表陈述成果时间：15min4.反馈流程与技术小结：STAR原因探寻并反馈的流程确定指标探寻行为事例对应弱势维度及行为要求反馈4.反馈流程与技术确定指标与维度假设指标所需情境寻求行为理念，引导与共识（2）前瞻性引导典型优秀行为模式理论式问题（工作配合战略落实）请说一下如何使工作目标和规划与战略保持一致？（资源获取）你认为还有哪些资源可以开发利用？（影响意愿）作为中层干部，你是怎么考虑影响力的作用？若理念和意识与行为模式一致，加以肯定，并鼓励其在工作中实践若缺乏行为模式的所要求的意识或理念，与其探讨后引出4.反馈流程与技术结果反馈时的注意事项