乐凯2405软考高项第7课第9章项目范围管理

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院来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归luckeeinc第

章

项目范围管理（下）来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第9章

项目范围管理9.1—规划范围管理（创建如何管理需求和范围的子计划）9.2—收集需求（记录并管理干系人的需要和需求）规划过程规划过程9.3—定义范围（针对需求明确要做哪些事不做哪些事）9.4—创建WBS（把要做的事细化分解并层级化显示）形成范围基准，范围规划结束规划过程9.6—控制范围（监督事情做得如何，管理必要的要做的事的变更）8.3—指导与管理项目工作（实施上述明确要做的事）监控过程9.5—确认范围（客户或发起人验收成果）监控过程第9章

项目范围管理⚫

项目范围管理过程之三“定义范围”（规划过程组）（P-282）—掌握定义范围（Define

Scope）----制定项目和产品详细描述的过程。本过程的作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。注意点：◆

定义范围过程需要从需求文件中选取最终的项目需求。◆

需要多次反复开展定义范围过程。输入（Input）输出（Output）定义范围1、项目章程1、项目范围说明书2、项目管理计划（范围管理计划）3、项目文件（需求文件、假设日志等）4、事业环境因素2、项目文件更新工具与技术（

Tool

&Technology

）1、专家判断2、数据分析（备选方案分析）3、决策（多标准决策分析）4、人际关系技能（引导）5、产品分析5、组织过程资产第9章

项目范围管理⚫

定义范围—输入：项目文件（P-282）--重点◆

需求文件----识别了应纳入范围的需求。⚫

定义范围—输入：项目章程（P-282）--掌握项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。⚫

定义范围—工具与技术：产品分析（P-283）--掌握产品分析----把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。⚫

定义范围—工具与技术：数据分析（P-283）--掌握◆

备选方案分析----制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。第9章

项目范围管理⚫

备选方案分析举例J曾经的小目标：结束单身：找一个妹纸）征婚）相亲：找一个基友：买一条狗）去越南）抢）在乐第9章

项目范围管理⚫

定义范围—输入：项目文件（P-282）--重点◆

需求文件----识别了应纳入范围的需求。⚫

定义范围—输入：项目章程（P-282）--掌握项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。⚫

定义范围—工具与技术：产品分析（P-283）--掌握产品分析----把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。⚫

定义范围—工具与技术：数据分析（P-283）--掌握◆

备选方案分析----制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。⚫

定义范围—工具与技术：决策（P-283）--了解◆

多标准决策分析----建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。⚫

定义范围—工具与技术：人际关系与团队技能（P-283）--了解◆

引导----协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，就可交付成果及项目和产品边界达成跨职能的共识。第9章

项目范围管理⚫

项目章程需求文件备选方案分析⚫⚫高层级需求：小龙虾不少于10斤；小龙虾口味要清淡；小龙虾个头不低于7钱；烧烤要有活的海鲜；美酒酒精浓度不超过10度；佳人要有一双美丽的大眼睛要有伴舞的；要吃一顿爽爆的夜宵；夜宵要品种丰富；主要可交付成果：龙虾、烧烤、美酒、佳人；项目审批要求：收集需求需求分析吃小龙虾、吃火锅都可以；小龙虾要么大要么多；……..一口都吃不下了就算爽；佳人说爽才OK；……..多方案比较后选定的某种方案的范围筛选和定义产品分析可交付成果：煮熟的小龙虾、烤好的扇贝、肉夹馍、啤酒、隔壁村的小芳…验收标准：小龙虾要15斤，平均重量为5钱；扇贝烤前鲜活；啤酒度数为7度；小芳眼睛比葡萄大…第9章

项目范围管理⚫

定义范围—输出：项目范围说明书（范围基准之一，P-283）--重点项目范围说明书（Project

Scope

Statement）----是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述了项目的可交付成果，还代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。包含的内容产品范围描述可交付成果验收标准内容描述逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。也包括辅助成果，如项目管理报告和文件可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。除外责任明确说明哪些内容不属于项目范围，

有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延第9章

项目范围管理⚫

项目范围说明书产品范围描述：白灼、7钱、有黄、配醋可交付成果

/验收标准：煮熟的小龙虾

/重量要15斤，平均重量为7钱；烤好的扇贝

/扇贝烤前鲜活；小龙虾项目啤酒

/数量为1打，度数为7度；隔壁村的小芳

/眼睛比葡萄大;除外责任：龙虾店只负责菜品的质量，让你夜宵满足。至于一起吃的佳人后续和你的发展不在龙虾店责任内。产品范围描述：查询高速、定时备份、安全性高可交付成果

/验收标准：日志查询功能模块

/页面打开速度<2秒；日志开发项目备份功能模块

/每天晚上12点全量备份；日志导出功能功能模块

/能够导出PDF、图片、EXCLE等多种格式;项目管理计划

/包含各领域的子计划及基准除外责任：日志备份所需的备份服务器的采购不属于乙方负责。第9章

项目范围管理9.1—规划范围管理（创建如何管理需求和范围的子计划）9.2—收集需求（记录并管理干系人的需要和需求）规划过程规划过程9.3—定义范围（针对需求明确要做哪些事不做哪些事）9.4—创建WBS（把要做的事细化分解并层级化显示）形成范围基准，范围规划结束规划过程9.6—控制范围（监督事情做得如何，管理必要的要做的事的变更）8.3—指导与管理项目工作（实施上述明确要做的事）监控过程9.5—确认范围（客户或发起人验收成果）监控过程第9章

项目范围管理⚫

项目范围说明书产品范围描述：阳光充分照射、材料污染低、暖色调……可交付成果

/验收标准：主卧装修结果

/XXX、XXX；客卧装修结果

/XXX、XXX；客厅装修结果

/XXX、XXX；厨房装修结果

/XXX、XXX;卫生间装修结果

/XXX、XXX;阳台装修结果

/XXX、XXX;地板铺设结果

/XXX、XXX;墙纸粘贴结果

/XXX、XXX;淋浴设备安装结果

/XXX、XXX；……..装修项目除外责任：XXXXXXXXXX。第9章

项目范围管理⚫

项目范围管理过程之四“创建WBS”（规划过程组）（P-285）—掌握装修1主卧客卧客厅厨房卫生间阳台1.11.21.31.41.51.6地板墙纸吊柜灶具台面淋浴厕具1.1.11.1.21.4.11.4.21.4.31.5.11.5.2浴缸1.5.1.1桑拿房煤气灶排风扇1.4.2.11.4.2.21.5.1.2◆

WBS（工作分解结构）中，每个组件都是“名词性”的可交付成果（产品、服务或成果），以此来表示范围；◆

层次越高的可交付成果，颗粒度越大（范围更广、工作量更大、完成时间更长），反之则颗粒度越小；◆

任一组件分解到能在“80小时内完成”的颗粒度时，则无需再往下细分，而该颗粒度的可交付成果可称之为“工作包”；第9章

项目范围管理⚫

项目范围管理过程之四“创建WBS”（规划过程组）（P-285）—掌握创建WBS----把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更理的组件的过程。本过程的作用：对所要交付的内容提供架构。⚫

WBS组织并定义了项目的总范围（项目范围说明书只定义范围，没有组织范围）⚫

WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。⚫

在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。输入（Input）输出（Output）创建WBS1、项目管理计划（范围管理计划）1、范围基准2、项目文件（项目范围说明书、2、项目文件更新需求文件）工具与技术（

Tool

&Technology

）3、事业环境因素4、组织过程资产1、分解2、专家判断第9章

项目范围管理⚫

创建WBS—输入：项目管理计划（P-285）--掌握◆

范围管理计划----定义了如何根据项目范围说明书创建WBS。⚫

创建WBS—输入：项目文件（P-285）--重点◆

项目范围说明书----描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作。◆

需求文件----详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。⚫

创建WBS—工具与技术：分解（P-285）--重点分解要开展的活动步骤分解----把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。01

识别和分析可交付成果及相关工作02

确定WBS的结构和编排方法工作包----WBS最低层的组件，可对其03

自上而下逐层细化分解成本和持续时间进行估算和管理。04

为WBS组件制定和分配标识编码；05

核实可交付成果分解的程度是否恰当创建WBS，就是要将整个项目工作分解为工作包。第9章

项目范围管理⚫

WBS结构的三种形式（P-286）--掌握把项目生命各阶段放在第二层把可交付成果放在第二层纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。作为外包工作的一部分，卖方需制定相应的合同WBS。第9章

项目范围管理⚫

WBS分解的8个注意事项（P-287）--重点⚫

WBS必须是面向可交付成果的。⚫

WBS必须符合项目的范围（100%原则）----所有下一级的元素之和必须100%代表上一级元素。⚫

WBS的底层应该支持计划和控制----支持项目管理计划、进度和预算的控制。⚫

WBS中的元素必须且只有一人负责（独立责任原则）。⚫

WBS应控制在4~6层----若项目规模大，要超过6层，则可将大项目分解成子项目，再针对子项目做WBS；每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4~7个新元素，同一级元素大小应相似；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；⚫

WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。⚫

WBS的编制需要所有（主要）干系人的参与。⚫

WBS并非是一成不变的。第9章

项目范围管理⚫

控制账户（P-288）--掌握控制账户----是一个管理控制点（可以与组织的财务程序链接），在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。每个控制账户可能包括一个或多个工作包（或规划包），但是一个工作包只能属于一个控制账户。控制账户设在较高层次上还是较低层次上，就表明项目管理团队想要对项目实施“粗管”还是“细管”。第9章

项目范围管理⚫

创建WBS--输出：范围基准（P-288）—重点WBSWBS词典范围说明书工作包规划包控制帐户账户编码标志号；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；协议信息产品范围描述验收标准工作描述；负责的组织；可交付成果进度里程碑清单；相关的进度活动；所需的资源；项目的除外责任范围基准----经过批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。项目范围说明书----记录了整个范围，包括项目和产品范围。WBS----全部工作范围的层级分解。（有助于防止范围蔓延）••工作包----能在“80小时内完成”的可交付成果；规划包----工作内容已知，但详细进度活动未知；是低于控制账户而高于工作包的结构组件；体现滚动式规划。WBS词典----针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。（有助于评价变更的影响）第9章

项目范围管理⚫

WBS⚫

WBS词典编码1.1工作描述主卧的装修主卧地板铺设主卧墙纸装饰客卧的装修……负责的组织装修公司地板供应商墙纸供应商装修公司……进度里程碑成本估算5万质量要求精装标准实木地板没有接缝普装标准…………完工(8.1）完工(7.20）完工(8.1）完工(8.15）……1.1.11.1.21.23万……………………2万4万…………第9章

项目范围管理9.1—规划范围管理（创建如何管理需求和范围的子计划）9.2—收集需求（记录并管理干系人的需要和需求）规划过程规划过程9.3—定义范围（针对需求明确要做哪些事不做哪些事）9.4—创建WBS（把要做的事细化分解并层级化显示）形成范围基准，范围规划结束规划过程9.6—控制范围（监督事情做得如何，管理必要的要做的事的变更）8.3—指导与管理项目工作（实施上述明确要做的事）监控过程9.5—确认范围（客户或发起人验收成果）监控过程第9章

项目范围管理⚫

项目范围管理过程之五“确认范围”（监控过程组）（P-289）—掌握确认范围（Validate

Scope）----“客户”或“发起人”正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的作用：◆

使验收过程具有客观性；◆

通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果验收的可能性。输入（Input）输出（Output）确认范围1、项目管理计划（范围基准等）2、项目文件（需求文件、需求跟踪矩阵等）3、核实的可交付成果4、工作绩效数据1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件更新工具与技术（

Tool

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）1、检查2、决策第9章

项目范围管理⚫

确认范围时需要检查的问题（P-290）--掌握（1）可交付成果是否是确定的、可确认的。（2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件。（3）是否有明确的质量标准；（4）审核和承诺是否有清晰的表达。（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。⚫

确认范围时干系人的关注点（P-290）--重点➢

管理层----关注范围对进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，投入产出是否合理。➢

客户----关心的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。➢

项目管理人员----关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险等。➢

项目团队成员----关心自己参与的元素和负责的元素，检查自己的工作时间是否足够。➢

另外要了解客户和项目团队成员往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿，这是一种潜在风险。第9章

项目范围管理⚫

确认范围—输入：核实的可交付成果（P-291）--掌握来自于质量管理中“控制质量”子过程已完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果；⚫

确认范围—输入：项目管理计划（P-291）--掌握验收是否满足可交付成果的验收标准◆

范围管理计划----定义了如何正式验收已完成的可交付成果；◆

需求管理计划----描述了如何确认项目需求；◆

范围基准----用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防；⚫

确认范围—输入：项目文件（P-291）--掌握验收是否满足原始需求◆

需求文件----将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施；◆

需求跟踪矩阵----含有与需求相关的信息，包括如何确认需求；

验收是否有遗漏需求或范围蔓延第9章

项目范围管理⚫

确认范围—工具与技术：检查（P-292）--掌握检查（审查、产品审查、巡检）----是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。验收测试就是一种典型的确认范围的技术。检查和审计的区别：检查的是结果，审计的是过程。⚫

确认范围—输出：验收的可交付成果（P-292）验收通过，则等待收尾时的整体验收符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。输入给整体管理中“结束项目或阶段”子过程进行移交应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。⚫

确认范围—输出：变更请求（P-292）—掌握验收不通过，则记录原因，进行补救如果未通过验收，处理步骤（1）记录原因；（2）提交变更请求；（3）进行缺陷补救。第9章

项目范围管理9.1—规划范围管理（创建如何管理需求和范围的子计划）9.2—收集需求（记录并管理干系人的需要和需求）规划过程规划过程9.3—定义范围（针对需求明确要做哪些事不做哪些事）9.4—创建WBS（把要做的事细化分解并层级化显示）形成范围基准，范围规划结束规划过程9.6—控制范围（监督事情做得如何，管理必要的要做的事的变更）8.3—指导与管理项目工作（实施上述明确要做的事）监控过程9.5—确认范围（客户或发起人验收成果）监控过程第9章

项目范围管理⚫

项目范围管理过程之六“控制范围”（监控过程组）（P-293）—掌握控制范围（Control

Scope）----监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的作用：◆

在整个项目期间保持对范围基准的维护。◆

确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。输入（Input）输出（Output）控制范围1、项目管理计划2、需求文件3、工作绩效数据4、组织过程资产1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新工具与技术（

Tool

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）1、数据分析（偏差分析、趋势分析）第9章

项目范围管理⚫

控制范围—输入：项目管理计划（P-293）--掌握◆

范围基准----用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防；⚫

控制范围—输入：工作绩效数据（P-294）--掌握收到的、接受的变更请求的数