26HR-218：如何全面提升人力资源管理水平

如何全面提升

人力资源管理水平？汇报人：W——“塑造杰出领导人

”——中高层人才盘点——后备干部选拔与培养——战略澄清——战略性绩效管理：

战略解码——管控与组织架构——岗位设置——岗位评估与岗级体系构建——薪酬体系优化附件：

合益集团介绍◎

1目录“塑造杰出领导人

”•集合益集团与哈佛大学半

个世纪的研究成果，

系统

揭示了领导力的实质

、行

为模式与组织绩效的关系•通过结构化课程增强学员

对领导力的系统性认知

，形成科学而统一的领导者

理念和管理词汇•通过生动有趣而又内涵深

刻的环节，

使学员敞开心

扉交流，

自省的同时相互

鞭策鼓励，

增强学员对于

自身与组织共成长的信心，为后续的培养发展奠定坚

实的基础领导有效性领导风格

组织气氛70％

30%“塑造杰出领导人

”的理论基础个人素质

岗位要求员工付出额外努力的意愿组织绩效◎

31

、了解自己的前世今生2

、开启认知之旅

、刮骨疗伤3

、平复心情

、明确方向4

、经历挑战

、脱胎换骨5：

持续反馈

、享受成长“塑造杰出领导人

”的实施思路◎

41

了解自己的前世今生

深度体检透视，

六面镜子反照自我示例价值观测评学习/决策风格测评领导风格测评组织氛围测评情商测评动机测评◎

5n

指令型:要求立即服从n

愿景型:

提供长远的方向和使命n

亲和型:创造和谐，避免冲突n

民主型:参与管理，达成共识n领跑型：

(

)高标准，严要求，

完成任务

最重要n

辅导型:长期地培养发展他人n

管理的最高境界是能根据情景

、任务的特点和员工的成熟度自由灵活地运用下列六种领导和管理风格

。能使用多种风格领导者才更有可能为其团队营造充满活力的组织气氛。n

适用对象：各层管理者，要求带团队n

测评方式：在线180

度测评n

题目时长：48道题

，20-25分钟测评内容样例报告简介测评参数1.1领导风格测评示例◎

6n

员工所期待的组织气氛（理想的）和实际感受到的组织气氛（现实的）之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，

由此影响了工作绩效

。我们衡量下列6个维度的员工感受，将这个差距的大小与其他领导者的情况进行对比，

由此反映该领导者是否为下属创造了积极的氛围。n适用对象：各层管理者，要求团队n

测评方式：在线180

度测评n题目时长

：39道题

，20-25分钟工作标准：为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标测评内容责任性

：员工被授权完成任务无需事事申请，等待审批

。明确性：组织中的每个人都了解组织对自己的期望灵活性：没有不必要的规定

、程序

、政策或惯例

。样例报告简介的工作表现而受到认可和奖励测评参数1.2组织气氛测评团队承诺：

员工对属于这个团队而激励

：员工因出色示例感到自豪

。◎

7测评内容123n成就动机

n亲和动机

n影响动机达到或者超越或避免妨碍与他人不断对他人施加超越标准

，不断提升

亲密友好的关系

影响升绩效n

动机是因为人对目标状态持续

、反复的关注，进而自然激发人的特定行为，用心理投射技术

，由参与者根据图片讲述故事完成

。动机工具通过Hay专家对参与者所撰写故事的解码来测试

三种社会化动机：成就

、亲和以及影响力动机。n适用对象：各层管理者和个人贡献者n

测评方式：

自测n

题目时长：看图写字，共6个故事

，30-40分钟样例报告简介测评参数1.3

动机测评示例◎

8测评内容1

2

3n成就取向n亲和取向n影响取向n

个人价值观是连接动机和行为的媒介

，即把什么认为是最重要的，

由参与者填写问卷完成。个人价值观问卷以著名心理学家David

McClelland博士的研究为基础，该工具测量个人对成就

、亲和以及影响力动机的重视程度。n适用对象：各层管理者和个人贡献者n

测评方式：

自测n

题目时长

：36道题，约15分钟样例报告简介测评参数1.4价值观测评◎

9n

情感素质是一种认知自我和他人情感的素质，它能帮助我们进行自我激励，有效地管理自我和他人的情绪

。它是后天形成和发展起来并能够使我们在工作中有出色表现的素质。n

适用对象：各层管理者n

测评方式：在线360度测评n题目时长

：36道题

，30-40分钟测评内容简介样例报告测评参数1.5情商素质测评◎10n学习决策风格：包含行动型

、发散型

、聚焦型和思考型四种，通常情况每种风格都会使用，但会有主导的学习决策风格。n适用对象：各层管理者及个人贡献者n

测评方式：

自测n

题目时长：

12道题，

15分钟测评内容1.6学习决策风格测评简介样例报告测评参数◎112

开启认知之旅

、刮骨疗伤

3天互动开放的研讨会：

个人反思

、小组讨论

、大组碰撞，暴露问题，

深挖根源领导力理论讲解报告发放和解读综合模拟游戏研讨分析◎12不了解了解II.

背面的我I.

公众的我IV.

未认知的我

III.

隐藏的我美国弗吉尼亚大学一项为时5年的心理学研究发现：

人们对自己的看法和他人对自己的看法只有20%-30%的吻合度。30%是一致的2开启认知之旅

、刮骨疗伤不了解他人自己了解◎13发怒

交涉否认

接受2开启认知之旅

、刮骨疗伤

认知曲线抵抗程度时间◎14要改变什么具体的目标改变的步骤衡量标准及时间1

、提升愿景式及民主式领导风格1

、将广西、粤西、海面三支团队凝1

、思考清楚三支团队凝聚成一支团队时候1

、团队凝聚成功时候的样子有文字内2

、提升影响力聚成一支团队的样子；容3

、调整价值观，使之符合岗位的要求2

、自己能腾出更2

、召集三支团队的主2

、形成了大家达成多的时间思考战要人员讨论，采用民共识的团队样子3

、4

、工作时间分配更略

、团队建设

、主的方式听取大的意6个月内达成期望的加合理，避免完全组织能力提升方见；在会议当中传递样子陷于业务当中5

、…………面3

、下属感知到自己领导风格的改

变自己的想法；3

、持续的传递自己的想法，通过邮件

、会

议的方式传递4

、…………4

、下属的反馈

…

…教练辅导：•

参与者：

学员+合益资深教练•目的：

针对性作教练辅导•产出：

个人提升行动计划研讨会上打开了心扉，

认识了自己和他人，

但可能仍存疑问创伤难平

…

…3平复心情

、明确方向个人提升行动计划示例◎15自我认知组织发展战略目标提升挑战性的实践经历4经历挑战

、脱胎换骨支持发展系统领导力◎16示例5持续反馈

、享受成长◎17个人与组织共赢发展携手共进融入团队了解同伴重塑自我接受自我认识自我组织的旅程这是一次不是课程的旅程“我

”的旅程◎18个人素质领导风格挑战性的实践经历岗位要求组织气

氛70%30%付出额外的努力支持发展系统组织发展战略目标组织绩效自我认知小结：

领导力发展是一个从自我认知开始持续修炼不断提升的过程◎19“合益的这次研讨会，让我们从系统上重新对自己进行认识，

明确自己的不足与应该改进的地方；明确各自的领导风格，

明确各种领导风格的使用场景及对后续领导管理的改进点……这次的培训是意义深远的，给我们以很大的思想冲击，认识了以前对领导管理的误区及对重新认识了自己，对后续的组织工作管理将起到不小的推动改进作”——深圳某高科技公司副总经理“这三天半的研讨会，暴露了我们在沟通

、领导

力上的不足。在某些问题上

，我们之间差异很大

。如果我们自己都这样，如何往下贯彻呢？这是我们特别要反思的地方，是后续要做很多提升的地方

。而我们多年的氛围和领导风格的不足，也影响了我们的创新能力，也确实是我们今后很长一段时间要重点去改善的地方

。”——深圳某矿业公司总裁客户反馈示例◎

20“合益的塑造杰出领导人针对性非常强，充分结合个人的情况，理论和实际结合的分析很好

，学员愿

意接受。研讨会过程中，讲师让学员参与分享

，能

够引发思考

。课后的作业也非常讲究实际出发

，而

不是仅仅感动一下过几天就忘了，支持“行动派

”。合益的专业能力非常高！

”——广东某制造业公司总经理“领导力研讨会上

，我们达成的结果比我预期高很多

。我以前认为我们以前的做法还不错，但这次研讨会上我们感到合益在整个过程的专业性确实让我大吃一惊，成果非常有意义，很有用

。……顾问一直循循善诱，他们都更像是我们的导师

，而不只是讲师

。”——某IT公司总裁客户反馈示例◎

21n

通过量化

、系统的测评工具帮助高管客观认识自己，

推动思维转变与领导者角色转型n

帮助一把手借用第三方视角，

了解每一位下属的特点

、优点及不足，从而更好地发挥个人及团队的价值n

通过结构化课程逐渐在学员间

、组织内形成科学而统一的领导者理念和管理语言n

通过生动有趣

、内涵深刻的环节，

使高管重新审视自我与他人，

敞开心扉，

在自省的同时相互鼓励，

促进团队融合，

打造高效团队模块价值◎

22中高层人才盘点•

顾问组织开展在线测评（可选）•

顾问实施结构化面试（可选）•

测试专业知识技能（建议由客户自行完成）•

根据各项测评结果，

计算个人

总分，

结合过往绩效进行排序•出具个人盘点报告与整体盘点

结果，

汇报沟通萃取盘点标准选取盘点工具/方法开展人才盘点•

确定所用工具与方法，

以及各项工具

、方法的计分规则•

确定结构化面试的提纲

、计分规则

、报告模板（可选）•

确定人才盘点维度即盘点框架，

以及各维度所占权重•

确定人才标准，

即盘点对象所需的能力

、素质人才盘点的一般步骤◎

24技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法知识:个人所掌握的信息总和社会角色:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法合益集团认为，

全面的人才盘点应“软

”“硬

”两手抓，即由知识技能与行为素质两方面入手海面以下部分

，提供长远成功的驱动力

，是高绩效的重要因素

。海面以上部分

，对高绩效来说是必要的

，但不是充分的合益集团冰山模型选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准◎

25行为素质——结构化面试性格特质测试*30%权重进入中信重工“后备干部储备库

”选取适合中信重工需求的维度，

设计全面人才盘点框架内部评审行为素质——Talent

Q多维度性格测试个人综合得分专业知识技能语言测试*15%权重（最低45分）数学测试*15%权重（最低45分）逻辑测试*15%权重（最低45分）认知能力——Talent

Q多维度能力测试排序选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准示例◎

26•便捷高效，具有较高的可复制性，后续可用于批量测评与管理•更具针对性，根据萃取标准，设计结构化访谈，辅以标准化测评工具，并结合专业知识技能评审结果，全面盘点并甄别适合中信重工的人才中信重工人才盘点工具/方法组合方案2方案1标准化工具基于盘点维度与内容，

结合实际需求，

选取高效适用的盘点工具与方法选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准定制化盘点特点◎

27薪酬数据库1200多家遍及全国的参与企业超过500,000个员工薪酬数据让您能轻松了解国内外薪酬最新状态岗位评估合益集团的海氏评估法是全球使用最为广泛的岗位评估方法

。超过三分之一的世界500强正在使用合益的岗位评估体系方案1

标准化工具3大岗位词典+

1个完整的薪酬数据库+

73年的合益经典方法论和岗位数据积累岗位职责词典48

项独特职责跨越4-10个层级涵盖所有商业组织所需要的岗位职责行为素质词典36

项行为素质跨越

5个层级涵盖所有商业组织所需要的行为素质技术能力词典113项专业技术素质我们的算法将会为您选出与岗位职责最为相符的，

最重要的技术能力通过ActivateJD平台制定标准选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准示例◎

28Select

LiteSelectSelect

+测评结果岗位的素质潜力岗位的素质潜力岗位的素质差距&岗位的素质潜力评估方式

在线心理测评

标准评估报告

在线心理测评

专家撰写的针对性反

馈

基于素质模型的结构

化面试

在线心理测评

专家撰写的针对性反

馈三种基于平台的人才评估服务开展人才盘点盘点标准选取盘点工具/方法萃取方案1

标准化工具示例◎

29根据前期萃取的行为素质要求，

设计结构化面试提

纲，

通过针对聚焦的目标行为事件访谈开展测评•目标行为事件访谈（Target

Behavioral

Event

interview

，TBEI）

具有针对性

，是通过对被访谈者进行反复提问，

收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息。在访谈中紧紧围绕素质行为要求，

以高效判断被访谈者与素质要求的匹配程度

。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱

”一样层层深入

，通过有技巧的提问

，在约1个小时的时间里收集行为事件完整

、详细的信息多维度性格能力测试(Talent-Q)专业知识技能评审结构化面试目标行为事件访谈(TBEI)——在定制化盘点中，将综合使用结构化面试

、多维度性格和能力测试

、专业知识和技能评审等盘点方法（1/3）选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准方案2

定制化盘点示例◎

30通过合益集团多维度性格能力测试，快速准确地了解任职者与岗位特质要求的匹配程度示例多维度性格能力测试(Talent-Q)专业知识技能评审结构化面试目标行为事件访谈(TBEI)——在定制化盘点中，将综合使用结构化面试

、多维度性格和能力测试

、专业知识技能评审等盘点方法（2/3）选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准方案2

定制化盘点◎

31多维度性格能力测试(Talent-Q)专业知识技能评审结构化面试目标行为事件访谈(TBEI)——在定制化盘点中，将综合使用结构化面试

、多维度性格和能力测试

、专业知识技能评审等盘点方法（3/3）由顾问设计流程

、方法与相关表单，为中信重工的内部专业知识技能评审提供支持*针对专业知识技能，顾问仅提供流程

、方法

、相关表单

，具体专业内容的评审需由中信重工内部相关专业权威进行操作选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准方案2

定制化盘点示例◎

32运用所选工具/方法开展人才盘点，

并形成个人盘点报告与整体盘点结果个人盘点报告（示例）

整体盘点结果（示例）*报告具体内容视所选工具/方法而定选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准示例◎

33第

一

梯队第

二

梯队第三梯队XX人XX人XX人XX人XX人XX人XX人XX人XX人………………………………………………………………………………………………13示例………………………………………………2结合盘点综合排名与绩效表现排名，

形成中信重工人才“九宫格

”，

为搭建后备干部梯队提供基础第一梯队第二梯队第三梯队测评综合排名三年工作绩效表现综合排名选取盘点工具/方法开展人才盘点萃取盘点标准◎

34中高层人才培养最佳表现的必要条件，但非充分条件技能Skill知识Knowledge导致长期成功的个人特点本次人才发展聚焦的维度“海平面

”合益集团研究表明，

冰山海平面下的素质是区分个人绩效表现的关键因素合益集团冰山模型◎

36合益集团素质库要素4：

活力与动力J组—关注最重要的因素01.

以行动为导向43.

毅力53.

追求L组—有效沟通49.

表达技能67.

书面沟通我们将运用互补工具和方法，

明确中信重工后备干部的能力素质标准光辉合益全球能力数据库结合光辉国际与合益集团关于素质研究成果的精华；

经过大量实证数据，

比照全球成功组织中大部分员工所具备的能力，

具有普遍性光辉国际素质库要素5：

组织定位技能K组—具备良好的组织能力38.

组织的灵活性48.

人际手腕经典战略推导法承接未来战略要求

，推导对后备干部的素质要求合益集团高潜质因素经过大量实证数据

，提炼高潜质员工的4方面成功因素示例中信重工后备干部素质要求◎

37业绩待发展待发展不足优秀关键贡献者待发展明星员工优秀待发展低

中

高示例结合专业测评结果与员工绩效表现，甄选潜在后备干部队伍员工实际绩效表现高潜质识别测评（GFI）多维度性格能力测评（Talent

Q）高

中

低盘点输入盘点结果潜质◎

38n高度契合当前战略要求，发展主题具有时效性n针对前期发现的群体短板，培训课程具有针对性n既实践了理论，又完成了实际工作，行动学习具有实操性培训研讨辅导参观交流行动学习青年才俊高潜人才后备干部团队领军人物-分析各自领域的市场与客户需求，提出业务机会与实施路径-分行业介绍行业发展现状与发展趋势主题3凝聚人心打造团队主题1上下同心共赴转型主题2客户导向市场导向辅导与反馈技巧战略分解与变革管理解码各自业务领域战略性人才管理战略思维示例内在领导力创新七步法针对后备干部队伍，

设计培养体系，

并分阶段实施培养，在商业竞争中先人一步构筑人才高地分层分类＼

分阶段培养锻造人才团队◎

39战略澄清键成功要素对组织管理体系的启示和要求面临的竞争环境

、机遇与挑战战略方向

、战略重点和关示例我们将以中高层访谈为切入口，

同时通过对相关文件的阅读分析理解行业环境及客户的战略

、历史，

及其对组织管理的启示我们将会对客户中高层战略访谈的结果进行分析，

充分理解客户的战略，

并对下一阶段内容提供启示书面资料分析战略规划纲要业务发展目标组织架构文件薪酬绩效文件1.1

战略理解外部分析报告……战略访谈问卷模板高层战略访谈◎41全价值链运营型业务模式产品/服务面nn目标客户：

公司想要对其提供价值的顾客n

销售渠道：

业务的销售渠道需要哪些创新n

客户关系：

公司和客户间建立什么样的关系？

是如何建立和维持的？

客户关系的管理模式是怎样的？收入面业务的主要收入来自：n

哪些细分市场?n

哪些产品/服务?n哪些渠道n

哪些客户?n

哪些地区等等本面业务的主要成本由哪里产生?销售还是研发等合作伙伴网络价值配置成本结构策略

、市场推广方式

、销售渠道该如何设计？提供何种与战略定位

、与市场如何匹配？不同的市场定位意味着不同的关键成功要素

具体的产品/服务组合

、价格客户关系销售渠道务组合公司的战略核心产品/服务组合价值诉求公司为客户提供的业务的产品或服务战略定位示例核心能力收入结构目标客户供给需求n通过全定制化的且具有合益特色的战略澄清模块，将战略涉及的各重要纬度进行澄清，

一并协助打造高准

、严要求的团队供给面n

核心能力：

业务能够成功需要哪些核心能力的支撑

–核心竞争力n

合作伙伴：

合作伙伴是哪些企业或者机构等等n

价值配置：

业务的价值配置有何要求？

企业如何结合自身核心能力及合作伙伴来创造

、提供产品/服务的过程成n1.2

战略澄清需求面©

42标公司1：对标公司2：主要发现发运量利润销收核心竞争指标净资金回报毛利率1

、我所在的产业从过去三年到未来三年有

什么重要的趋势变化（政策

、客户

、竞争

等）

？2

、这些趋势对我的公司的影响是什么？正

面/负面？3

、对于未来的成功

，关键成功因素是什么？合益顾问将设计战略澄清研讨会流程与数据收集清单1.2

战略澄清示例◎431.采购合同2.销售合同3.互换协议

4a.优化现有协议•从地中海地区的氧化铝提炼厂A获得10年期的独家购买协议•和黑海某客户B订立

合同供应氧化铝的•供应商是A，扣除货

运成本之后

，收取一

定的溢价

，获得一般

水平的利润•一个有志于在地中海地区开展业务的北欧

提炼厂C与ABC联络

,

跟它签订在地中海

地区的氧化铝和自己

进行互换交易的协议

,

获得了货运的价差•ABC现有向冰岛D供货，通常从牙买加采购•由于互换的存在，可以直接从北欧的提炼厂C向冰岛供货，从而减少了运输成本而提升了收益

广泛和全球范围的氧化铝货源和交易网络提供了灵活的提高收益的可能

ABC作为一个可靠的交易对手

，获得了可以额外对现有合同进行优化的机会

交易网络中贸易流的优化使得它能够开展增值和提升盈利的举措4b.优化现有协议•牙买加E的货最终送到黑海的客户B处

，获得了更高的收益•ABC优化网络中货运物流的能力以及对现有合同进行梳理和进一步合理化的能力使得它在寻常的贸易中得到更多的利润BE示例常规交易参与者众多，ABC可以通过广泛的和全球的氧化铝交易网络和对货运物流的洞察力获得更高的溢价我们将高度定制化研讨会方案，

并加入案例分析BAADC1.2

战略澄清CA◎44案例：

根据企业发展的阶段，

我们专门准备客户化的课题发展固有业务开拓新业务多元化

、发

现高潜质新业务-二次创业的常见情形-1.2

战略澄清被动选择主动选择坚韧

、不放弃挣扎

、试运气腾飞

、升华示例◎45主要变化“天使

”的意见“魔鬼

”的意见1企业大型化

、专业化2国际化3中小企业逐渐消失4产业链纵向整合5多重因素影响下，

利润空间可能被压缩6供应方和客户1下游企业纵向一体化2上游资源横向一体化3大型企业进入建设领域4案例：

行业变化对我们的影响1.2

战略澄清示例◎46集团总体

平均年复合增长率26%102%43%111%16%8%13%9%集团合计68亿元集团合计27亿01

..23注：

(1)业务目标的数据来自与董事长及高管人员的访谈(2)海外事业部和大工业用户销售中心作为内部利润中心也承担相应的业务指标，但不作为法人单位进行核算案例：ABC为下属分子公司未来五年的发展设定了富有挑战性的业务目标1.2

战略澄清示例◎47利用增加公司提供的产品和服务的内涵和外延，通过进入新的市场（包括细分市场）来取得竞争优势

，实现利润

最大化；（例如：任天堂的

Wii，Apple的I-phone)竞争优势产品服务标准化组织灵活性人力资本投资程度创新能力协同效应

客户应用领先

利用增加产品质量或设计，突出产品的特性，通过向市

场中的目标客户群提供特性

产品（细分市场）来取得竞

争优势

，实现利润最大化；（例如：

LV

GUCCI，

Evian

的矿泉水)

竞争优势

企业文化宽容程度业务线宽度组织灵活性市场反应速度协同效应利用提升内部运营效率，适用价值杠杆（业务外包

、离岸生产），严格控制成本，通过向各细分市场主要客户群体提供高性价比，可靠的产品来取得竞争优势

，实现利润最大化；

（例如：可口可乐公司

、Dell公司

、英国石油)系统流程稳定性专业化分工程度产品服务标准化示例产品领先成本领先案例：

未来的竞争优势讨论1.2

战略澄清竞争优势职能效率◎48业务组合业务拓展业务协同示例1.2

战略澄清案例：

战略定位◎49待培育市场谨慎进入优先发展全力奋斗2143逐渐退出减少损失保持优势有限收获低中高客户自身竞争力服务

、成本、质量

…

…市场规模市场增长率

毛利率行业集中度竞争对手情况1.2

战略澄清高

中

低案例：

业务组合分析外部市场吸引力示例◎

50推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。多元化提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，

因此是最冒险的多元化策略

。其中成功的企业多半能在销售

、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy）

，否则多元化的失败概率很高。以现有的产品面对现有的顾客，

以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率

。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品

，或是说服消费者改变使用习惯

、增加购买量。√市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。√产品延伸√市场渗透新产品或服务1.2

战略澄清案例：

业务拓展分析现有市场

新市场现有产品或服务示例◎

51整合共享独立运作高

中

低业务协同性业务线之间潜在协同效应业务多元化程度对子业务单元实际控制程度低

中

高内部协同能力公司战略

、公司文化

、决策者风格

、体系保障

、人员能力

、…

…1.2

战略澄清案例：

业务协同分析示例◎

52战略性绩效管理——战略解码战略实施的障碍愿景障碍行动障碍

人员障碍

制度障碍不到10%的组织能成功地实施他们的战略只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时60%的组织没有将战略和预算联系起来合益集团长期观察发现，仅靠传统的绩效指标管理很难满足战略执行的要求—

战略执行为什么那么难？◎

541

2

34军中无戏言

质询与提升明确“必须打赢的仗

”描述“必须打赢的仗

”一个愿景一个声音其他管理人员战略解码制定细化行动计划签订个人绩效合约季度回顾与质询回顾第一天解码成果制定行动计划上下同欲者胜核心高层战略解码审视公司战略目标签署个人绩效合约我们建议通过一系列相互紧密联接的过程，在战略实施路径方面形成上下同欲

、绩效指标落实到个人◎

55分析公司战略明确必须打赢的仗描述必须打赢的仗关键指标及行动计划必须打赢的仗（MWB）

是指具有决定性意义的战略任务，

它是战略性的

、影响全局和长远的工作重点；

必须打赢的仗内容可以分为外部市场导向和内部导向两大方面描述必须打赢的仗123首先，

基于业务目标，澄清“必须打赢的仗

”◎

56如何向一个一线员工描述是什么不是什么•是向价值链两端延伸的必须；•是以客户价值细分为基础，提供差异化的产品；•是服务通过捆绑产品来定价

，实现精细化营销

，获得增值收益的载体；•

•不是大量产品的简单堆积；•不是单一部门的工作；•不是短暂的促销活动；•

成功时的样子衡量指标：

•核心产品设计向价值链两端延伸；•所推出的产品被所对应的客户认可；•

向价值链延伸的产品要在市场上能看得到

，能够被客户群方便购买的；•核心客户的收益水平有正向提升；•

•核心产品至少包含一个延伸服务项目；•细分客户对对应产品的满意度达到95%；•*******收入水平：增加12%；•产品体系知晓率达到95%；•

难点：有利因素：

•有行业龙头存在，差异化服务存在壁垒；•渠道成本飞涨

；•

•总行重视，在资源配置上有政策•零售业务的战略实施是有力推动因素•上下认识比较统一关键驱动因素：

•跨部门协作；•

品牌建设；•建设打通全产业链的渠道•

第二，

基于业务目标，

描述“必须打赢的仗

”示例◎

57编号主要行动（VP）完成时间（VP）里程碑（VP）责任分配责任人（VP）衡量指标（VP）1*****R-负责S-支持尽量量化,

指标如果完成，则可以实现成子S-支持S-支持4R-负责S-支持虑化学分解，

而不仅仅是

物理分解，使用动词+宾的表达方式

，应体现具体

方法和措施•R(Responsible):代表对某项行

动负主要责任，

需要牵头完成

某项工作R-负责第三，

分解“必须打赢的仗

”，

形成行动计划•S(Supportive):代表对某项行动负支持性责任中，

能体现关键阶段性重要成果的写清楚支持的具体内容则需要进一步分解完成某项任务过程有且仅有一个负责人；

否考

是

语

体将行动计划示例R-负责功时的标志◎

58样体性、受约人姓名：

XXX 职

位：

市场部总经理

所属部门：

市场部

发约人

1姓名：

XX

职位：XX股份副总裁

发约人2

姓名：

职位：

合同期限：

由2007年01

月

01

日至2007

年

12月

31日签署日期：2007年月

日类别关键结果领域关键绩效指标

（KPI）计量单位权重考核频度目标等级需要资源/

潜在障碍实际

完成值考核得分T1T2T3财务维度经营目标客运运输收入亿元15%年418426.

5+3.

5435欧美航线减亏比例百分比5%年405060座公里收入水平元/

座公里5%年0.

4710.

4810.

5291常旅客非航空收入万元8%年38004200--财务预算预算成本万元5%年符合预算控制要求----客户维度常旅客常旅客发展总量万人7%年500550--星空联盟联盟最低准入标准

（常旅客合作伙伴谈判）个10%年1014--客户维系内部顾客满意度百分比10%年7881--市场研究市场研究与专题报告项10%年完成计划--品牌经营及奥运营销优化产品体系，制定并实施奥运营销的各项行动计划项15%年完成计划第四，将行动计划及衡量指标落实为个人绩效合约个人绩效合约示例◎

59日

期时

间内

容第一天上午战略解码内容介绍目标沟通与业务问题研讨“必须打赢的仗

”介绍阐述“必须打赢的仗

”午

餐下午“必须打赢的仗

”展示和质询行动计划相关知识介绍行动计划分解第二天上午行动计划展示和质询下午制订个人考核指标方法复盘与个人心得分享总结与结

战略解码研讨会议程示例示例◎

60案例分享AA公司在面临业绩巨亏的巨大压力下，

与合益集团进行合作

。合益集团通过战略解码研讨会的方式，

帮助AA理清现状

、明确“必须打赢的仗

”、主帅上阵，

AA在第二年即力挽狂澜，

效益迅速

、明显

。•2009年底，合益集团帮助AA进行第一次战略解码会•2010年底，AA进行了第二次战略解码会•2011年底，AA进行了第三次战略解码会

…•自2009年之后，AA与合益集团的战略解码会已经成为AA年底“

常态

”•2008年，AA面临139亿元的巨亏。AA上下均感受到了来自市场

、自身运营等多方面的压力

。

AA未来的战略目标如何实现？如何给全员

、特别是中高层树立信心

、上下同心，扭转局面？在这种情况下，合益集团与AA携手，开启了多年合作之旅。•2009年底第一次战略解码会不到一年的时间里，AA的表现令市场不仅扭亏为盈，且2010年全年盈利预估在70多亿

，单日盈利最多达8000万元，队规模

、旅客运输量也进入世界前列

客户背景效果我们如何做示例◎

612013年主题气势如虹，

稳步推进2012年主题迎难而上，

突破极限2011年主题乘胜转型，

决胜未来2010年主题华丽转身，

蓄势待发2009年主题凝神定气，

哀兵必胜案例分享示例◎

62解码让AA人在激烈的辩论中

、在层层加码的PK中

，重建信心

、

上下同欲；

解码已经融入AA的发展基因，

是我们正确认识自己

、认识他人

、认识世界

、认识未来的重要窗口，

也是我们超越自己

、携手并进

、乘胜转型

、决胜未来的行动指南

。

”——AA董事长2011年12月6日示例案例分享©

63n

建立战略性绩效管理体系，

使关键绩效指标与公司战略“拧

”成一股绳，

推动战略落地n

实现一个愿景

、一个声音

、上下同欲，

激发组织激情与活力n

打造高绩效文化模块价值◎

64管控

、组织架构集团总部

非常高较高一般

较低

非常低总部：

战略决策中心

、政策规划中心

、能力构建中心

、监督指导中心

、共享服务中心二级公司：

政策细化者

、监督指导者

、服务支持者

、信息提供者项目公司：

政策执行者

、信息收集者

、运营实施者首先，

明确现有战略管控关系的具体内涵，

从顶层设计角度初步理顺各层次的价值定位信息提供者规划者战略决策者

运营决策者服务者监控者指导者能力构建者示例二级公司项目公司◎

66财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型单一业务系统，有协同效应共享／

类似技能有共享因素的业务系统业务多元化且无相关性业务特点•ABB确定管控的整体原则时，

需要充分融合具体业务的特点•ThyssenKrupp•意大利国家石油公司•

Nucor•联合技术•赫斯特•杜邦•花旗集团•普天寿•

阿莫科•道氏化学公司•拜尔某些总部管控模式也可能是混合型的许经营）

，

采取不同的管控模式•西尔斯•通用电气•皇家荷兰壳牌•Chevron•英国石油,

比如说针对不同的药店

营模式（自营和特•浦项制铁•西门子•宝洁•礼来•辉瑞制药选择管控模式的关键考虑因素示例举例◎

67财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型总部对业务单元的干涉程度n

程度较低，灵活性较大n

局限于财务考核与资本配置n

比较有限，通常是季度性的n

关注战略

、财务考核和指导方向n

一定程度，频率较高n

关注运营指标n

程度较高n

关注职能和运营层面

,

以及业务单元之间的互动业务单元的独立性n

在战略和运营上有自己的独立性n

就财务表现向总部负责n

在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性n

就费用水平和盈利能力向总部负责n

有一定的独立性n

就运营层面的表现向总部负责n

较少程度的独立性n

就财务表现向总部负责总部关注的价值n

股东价值n

企业价值n

首要遵循业务操作标准n

首要遵循管理标准人员的设置n

负责财务

、法律和投资者关系的人员设置在总部n

其他设置在业务单元n

负责战略

、法律和财务的人员设置在总部n

其他设置在业务单元n

考虑设置共享服务中心n

负责重要运营的人员设置在总部和业务单元n

负责重要运营的人员都设置在总部总部人员的角色n

制定重要政策n

进行财务整合n

制定重要政策n

决定战略方向n

协调业务单元n

制定具体的政策和程序n

承担具体职责总部人员的规模n

小n

较小或中等n

大n

大而在不同的管控模式下，

总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征示例◎

68n

合益集团如何思考职责的集中和分散n

职责的集中与分散没有“正确答案

”，

而是一个根据阶段性战略关注点循环调整的动态过程n

集中与分散均有各自的优势和相应的问题，

没有一种方式能够兼顾所有方面，

因此必须根据阶段性的策略做出取舍n

选择集中或是下放需要考虑到多方面的因素,然而最重要的考虑点是契合阶段重点

。人的能力问题

、方案本身带来的风险等都不能单方面成为否定一个方案的原因•

便于能力积累和打造，保证质量•

体现规模经济的优势•

提升标准化程度•

有利于运营风险控制职责的分散与集中没有统一的答案，

而是要切合企业的实际情况和不同战略发展阶段的考虑•

提升运营效率•

体现不同客户或产品间的差异•

提升响应速度集中分散◎

69集团总部集团总部二级公二级公...区位选择司A司B拿地战略规划产品设计资金管理开发规划人力资源运营管理运营管理运营管理运营管理财务工程管理工程管理工程管理工程管理法务采购……利用运营模式模型，

进行基于管控整体定位后的核心业务流程与核心管理流程的“穿行

”思考消费者

、当地政府

、企业以上海市场为主

，少部分外地市场核心业务流程核心管理流程示例◎

70基于运营模式设计组织架构高度的一致性运营模式组织架构◎

71AV审批或者否决审批特定的事项（不管是新的政策还是正在进行的运营决策）

，该任职者有权选择赞成或者否决R负责负责启动某一活动，

并确保该活动的顺利完成，

比如一个部门领导的将负责拟定部门预算R*部分负责表示在它自己的责任领域负责，

比如预算制定时，

各部门负责制定自己的部门预算S支持为某活动提供资源支持，

比如提供后勤支持或为特定项目提供资源I被告知必须被告知，

但是没有直接影响力

。一般任职者需要了解相关行动

、政策和动议来履行自己的职责使用职责澄清（IRMA）

工具分解落实核心职责，梳理和优化部门职责及岗位设置◎

72•费用控制—

成本分析—

费用报销•

税务—

税务筹划—

税务审查•资金管理—

投资评估—

融资管理•

风险管理人力资源管理•人力资源规划•人力资源年度计划•

招聘管理—

普通招聘—

内部招聘/调动—试用期管理•

职业生涯管理—

职业生涯规划—

人才培养—

晋升管理•

绩效管理—

绩效管理体系—

员工绩效管理•

薪酬管理—

薪酬规划—

薪资体系—

福利设计•人事档案管理—

人事政策—

档案/合同管理—

离职/退休管理审计•

内部审计•

项目审计•管理审计•离任审计•

同级审计流程管理•

流程体系建设•

企业制度管理•

质量管理体系•

风险控制体系信息技术•

信息系统规划•IT项目实施管

理•

供货商管理•

信息系统维护•

信息系统支持服务•网站信息管理—内部会计政策—

会计核算—

总账/应收应付—合并报表—

运营和业务分析—

管理报表/决策支援将流程细化成职责，提出当前部门设置调整建议采购管理•制定采购政策•

统筹规划执行采购•

监督采购商品的使用情况•市场研究•

集团总部战略规划编制•

各二级公司战略规划的制定•

对于战略规划的执行的监控评估产品设计•

产品标准化

设计•

“X类产品

”的方案设计•

合同审核•

法律纠纷处理•

企业形象•

媒体管理•土地市场研究•

投资过程把控•

项目可研报告•土地获取•

计划和管理分析—

计划预算财务管理•

会计•

施工图设计•商业规划法律公关示例战略规划拿地◎

73n明确管控模式，

实现组织上下高效联动n

搭建适应管控模式的组织架构n

划清部门边界，

厘清部门职责，

充分理解兄弟部门的职责和价值，实现“分工不分家

”模块价值◎

74岗位设置人力资源规划岗薪酬管理岗人才发展岗培训管理岗绩效管理岗其他部门相关岗位流程11.11.2厘清职责的…横向切分流程22.12.2……审批特定的事项（不管是新的政策还是正在进行的运营决策），该任职者有权选择赞成或者否决负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成，

比如一个部门领导的将负责拟定部门预算表示在它自己的责任领域负责，

比如预算制定时，各部门负责制定自己的部门预算为某活动提供资源支持，

比如提供后勤支持或为特定项目提供资源必须被告知，但是没有直接影响任职者需要了解相关行动

、政策和动议来履行自己的职责审批或者否决负责部分负责支持被告知运用IRMA工具，

结构化地梳理部门内职责AVRR*SIIRMA职责切分示例◎

76岗岗岗岗位岗位分析及岗位设置：根据岗位设置原则，针对现有岗位设置，

形成优化方案职责明确最少岗位数逻辑清晰管理幅度适当部长部长×-

岗位设置原则-√岗位2岗位3岗位5岗位1岗位4岗位1副部长副部长副部长◎

77……*

岗位说明书将作为岗位评估工作的唯一输入示例汇报关系任职要求通过辅导部门撰写岗位说明书，

固化职责分解成果撰写岗位说明书，

记录岗位职责和任职要求岗位目的岗位职责主要绩效指标岗位基本信息◎

78n

设置契合战略要求

、有效承接部门职责的岗位n

通过研讨会，

共识部门内岗位间分工，

促进横向协作n明确各岗位职责与任职要求，

为高效的人岗匹配奠定基础n为员工招聘

、绩效考核

、薪酬福利等提供参考依据模块价值◎

79岗位评估与岗级体系构建n

组织分析与优化n

组织最佳实践对标n

确定组织的责任定位n

职业生涯规划n

继任计划管理n岗位族群设计n内部公平性管理n市场薪酬对比n

确定岗位的责任单个岗位岗位族群整个组织关注领域战略层面对组织的增值战术层面岗位评估是人力资源管理体系的重要基础◎

81通过3大维度

、8大因素评价岗位价值的大小u

首创全球第一个系统的岗位评估方法u

全球应用最广的岗位评估方法u

逻辑严密,

结构清晰，

自检功能u

经历60多年的时间考验u

2001年获美国薪酬协会终身成就奖作为岗位评估的创始者，

合益集团的岗位评估工具可以科学合理地界定岗位相对价值行动的自由度影响范围影响性质专业技术知识管理的范围人际关系技能解决问题责任性知识技能思考的限制思考的挑战Edward

N.

Hay◎

82级别总裁办办公室战略规划部人力资源部法律事务部财务部业绩信息管理部再保险部风险管理部精算部审计部企划部健康险部31总经理26副总经理2523总经理总经理22总经理总经理总经理总经理总经理总经理21副总经理副总经理20副总经理副总经理副总经理副总经理19培训与发展中心经理财务管理处经理报表与税务管理处经理18公文管理处经理行政管理处经理秘书处经理总务处经理战略规划处经理发展研究处经理规划与招聘处经理薪资福利处经理高级人员管理处经理合同管理处经理法律支援处经理高级法规研究员资金管理处经理固定资产管理处经理会计处经理总部财务处经理高级业绩信息分析