马里奥特经营战略

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1927—现在马里奥特集团经营战略马里奥特集团经营战略集中力量发展饭店业前的发展历程1964年-70s重点集中饭店高端市场战略70s末-80s末经济危机时的经营战略80s末-90s发展老年社区业务战略1993年起进军金融领域战略1995进军豪华酒店市场——收购里滋.卡尔顿目前全力以赴开拓业务战略马里奥特公司是从餐饮业起家的，他至今仍是美国餐饮界规模仅次于麦当劳公司的第二大宴会承包商。但马里奥特公司更有名的产业当属饭店业。

1集中力量发展饭店业前的发展历程1.1

1927年，从华盛顿生啤酒店发家。

1.2

此后，运用产品发展战略——增加冷饮服务。

1929年，红火商店公司正式成立。1.3

1937年运用市场发展战略——跨出门市经营的方式，经营外面业务。背景：经济危机后的大萧条时代到来。业绩：A.华盛顿老机场胡佛航空港的东方航空公司、美国航空公司等航空客运公司的大型航班供应快餐盒饭。B.1939年赢得了美国财政部大楼供应盒饭的合同。C.到50年代，供应盒饭业务扩大到华盛顿儿童医院。红火商店公司至此开设了5家较大的餐馆。

1.41957年首次进军饭店行业战略——在弗吉尼亚洲开设了马里奥特汽车旅馆。21964年-70s重点集中饭店高端市场战略背景：A.红火商店公司当时共拥有45家餐馆、4家大型饭店。比尔认为饭店业是一种既能促进餐饮业又可促进房地产业的综合性行业。B.70年代，赌博业成为最热门的休闲投资市场，但比尔却坚决集中力量于饭店业。插入小故事业绩：A.经过连续6年的兴建与收购，比尔把公司饭店业的规模扩大了4倍，使公司在收入和利润上都超过了希尔顿饭店。插入小故事1967年，公司更名为马里奥特公司。B.在整个70年代，公司在饭店发展上共投资30亿美圆，客房数以平均每年增加17%的速度急剧上升。370s末-80s末经济危机时的经营战略背景：经济危机战略：3.1

缩减饭店业投资把资金转向餐饮业3.2进军中档饭店策略3.31982年起出售回租战略和特许经营战略3.480s中期进军豪华公寓市场战略3.51983年巩固市场战略——航空常客奖励制度3.1缩减饭店业投资把资金转向餐饮业举措：1.收购著名的吉诺连锁餐饮公司2.收购在机场经营食品、饮料和其他商品的霍斯特国际公司业绩：成为美国餐饮业中最大的公司。3.280s进军中档饭店战略

背景：马里奥特单凭高档饭店难以维持当年17%的客房增长速度。顾客对当时市场上的中档饭店的服务充满抱怨的情绪。举措：1.1983年在亚特兰大推出了第一家中档旅馆“庭院饭店”。业绩：庭院饭店是低档服务、高档食宿的中档饭店，符合住中档饭店的人最关心的吃和住的真实需求，无顾客投诉。3.31982年起出售回租和特许经营战略

举措：A.出售回租1982年起，马里奥特公司在新建成每座饭店后，立即出售该饭店，但买方必须同意由马里奥特公司派人负责经营管理。业绩：出售回租加快了公司利润的增长速度、减少了投资风险。B.特许经营60s，由于马里奥特的企业文化还没有准备好，马里奥特酒店的特许经营业务归于失败.90s初期，马里奥特追求大幅度的成长，对特许经营的态度比较开放。

业绩：规模扩大，降低经营风险，高管理费收入。至今，马里奥特在全球掌控着49万间客房，却仅拥有其中极少的0.3%。其余的有一半以特许经营的方式交给业主打理，马里奥特向其收取5%到6%的酒店收入作为品牌使用费，订房系统的费用另算；另外一半则由马里奥特以输出管理的形式运营。作为运营商，马里奥特收取营业收入的71%，用于支付员工薪资、公共设施费用、保险费、酒店供给品和健康保险；剩余的29%归酒店业主所有，作为提供资本的报酬（含财产税）和业主的利润所得（如果还有的话）。马里奥特旗下的酒店业主支付着业界最高的管理费。例如：美国尼古湖（LagunaNiguel

）豪华的丽嘉酒店（Ritz-Carlton）是马里奥特的特许经营酒店，与马里奥特签订了16年的合同。其总经理是杰勒，该公司每年向他收取400万美元的管理费。面对马里奥特公司对其运营成本秘而不宣、恣意在业主的酒店周围开设新酒店，并纵容其操控的供应商侵吞业主的采购折扣，绝大多数业主都只能忍气吞声，因为在万豪的保护伞下，他们确实比在其它酒店旗下的日子要好过。3.480s中期进军豪华公寓市场战略背景：经济危机时期，顾客更注重在舒适的环境中自由自在的生活，而不需要饭店强加的服务。举措：80年代中期打入了豪华公寓市场业绩：给马里奥特公司饭店业注入了活力，获得红红火火的发展。3.51983年巩固市场战略——航空常客奖励制度举措：参加常客奖励计划的客人每消费244美元，其中的11美元将会作为奖励基金。它被许多酒店竞相仿效。不过，万豪的版本却是最好的，它的折扣最大、升级的客房也最舒适。公司为了确保实施该奖励计划的资金，几乎取消了所有全国性的广告推广活动。绩效：目前，该基金的总金额已达7.84亿美元。万豪将该奖励基金作为负债入账，不过仅占其服务成本的2.5%。这与酒店业主10%的贷款利率相比要低得多。480s末-90s发展老年社区业务战略

背景：美国社会老龄化问题日益突出，由于资金不足、条件有限，仅凭福利性、非营利性组织所经营的老年服务不能解决美国社会老龄化问题日益突出的问题。举措：经1988年试营业后大受欢迎，马里奥特公司决定在90年代中建成150个老年社区。

51993年起进军金融领域战略

背景：作为一家大型连锁酒店经营者，在上世纪70年代以前，马里奥特通过债务融资的方式建造了许多酒店，但在石油危机期间，高负债率的隐忧开始显现，银行贷款利率暴涨，公司资金链异常紧张，迫切需要将固定资产所束缚的现金流释放出来。举措：1993年马里奥特对其业务结构进行了重大重组，将原有业务分拆为两部分：一部分是专营酒店管理的马里奥特酒店管理公司，它几乎不直接拥有任何酒店，而是以委托管理的方式赚取管理费收益；另一部分则是专营酒店资产证券化的房地产投资基金（REITs）—马里奥特将所有酒店资产都剥离给这家公司，由该公司进行资产证券化，以释放、回笼现金流，由小万里奥的弟弟理查德管理。相比之下，希尔顿和喜达屋各自控股其旗下30%的全方位服务酒店。业绩：投资基金的成立不仅缓解了当时马里奥特的财务危机，还在无意中创建了一种新的产融经营模式。在此后的扩张中，马里奥特房地产投资基金根据管理公司的扩张需求为其新建、改建或收购酒店资产，并与管理公司签订长期委托经营合同，每年支付给管理公司管理费用，然后将酒店剩余的经营收益分拆为成千上万份，以一种特殊股票的形式发售给公众投资人。在这一新的产融扩张模式支持下，管理公司可以进行更快速的扩张，增加了特许业务。目前，马里奥特在全球拥有1000多家直营酒店、1700多家特许经营酒店。

马里奥特的品牌效应保证了投资基金旗下资产的良好收益，在积累了足够经验后，投资基金也将业务范围拓展到了集团以外，开始为喜来登等其他酒店品牌处理固定资产。更重要的是，产融结合使得马里奥特的资本回报率大幅提升了：尽管酒店行业平均的利润率较低，经营利润率仅为5%左右，但由于马里奥特的固定资产仅占总资产的27.4%，固定资产周转率达到5倍，因此，企业的资产回报率显著高于同行，息税前利润与投入资本之比高达16.5%，净资产收益率达到20%以上。6进军豪华酒店市场——收购

里滋.卡尔顿背景:金融危机过后，经济形势好转，豪华酒店市场需求日益扩大，国际上豪华酒店挺进日益加强。里兹·卡尔顿酒店正遇经济紧张局面要退出酒店领域。小故事：1995年2月，我们开发部门的高级主管吉米·苏利文(JimSul-livan)与福瑞德．马力克(FredMalek)寒暄，福瑞德未离职前是马里奥特酒店集团的高管。他们两人一直都定期的见面，谈谈彼此的近况。那次分手时，吉米正往大门走去，福瑞德随口问他：“喔，顺便问一下，你对里兹·卡尔顿酒店不会有兴趣吧？”举措：1995年4月25日，也就是不到三个月的时间，马里奥特就和里兹达成协议，正式收购里兹带进马里奥特的大家庭里。

管理三十一家的里兹酒店，关系重大。这项重大的决策，是马里奥特有史以来决定得最快的。马里奥特了解酒店业，非常熟悉里兹酒店的产品及其市场优势，这是个好机会。业绩：里兹依然是世界最顶尖级的酒店品牌为马里奥特增添了绚烂的一笔。

7目前全力以赴开拓业务战略

马里奥特最重要，也是最特别的地方，是它开拓业务的无比热情。小万里奥自己就常常冲锋在前。

案例一：2007年冬天，他听说万豪的销售团队未能说服捷蓝航空公司（JetBlueAirways

）放弃与希尔顿的订房合同而改签万豪。这两家毗邻的酒店都位于捷蓝新开航线的终点———加州的萨克拉曼多市，合同价值每年达100万美元。小万里奥立即给捷蓝的首席执行官尼尔曼（DavidNeeleman

）留了个电话口讯，但尼尔曼因为正在旅行没能及时回复。于是，连续两周时间里，小万里奥不断给尼尔曼的办公室打电话，一直找到这个小字辈的总裁为止。现在，捷蓝航空的飞行员和机组乘务员都在万豪开设在机场附近、拥有140间客房的万怡酒店（Courtyard）入住。

案例二、背景：当时，度假和个人商务旅行不活跃。而会议活动却好得多。通常，新药制造商们在得到美国联邦政府的批准后，都会迫不及待地与销售代表见面，让他们把药品推介给医生、分销商和各大科研机构。

举措：旧金山一家拥有1500间客房的万豪酒店经理（58岁的嘉格雅迪曾担任过迪斯尼和希尔顿的商务会议策划人）有了一个想法：争取“新药发布会”。于是，她决定利用药品发布会的策略来弥补硅谷崩溃所带来的酒店空置。后来，希尔顿也采用了这一策略。2007年1月，她在3场新药发布会中击败希尔顿，其中一场是介绍阿斯利康公司开发的、用于治疗双向情感障碍狂躁症的药品思瑞康。为赢得这场销售额为300万美元发布会，她专门改造了酒店餐厅，以便为思瑞康的发布会腾出更多地方。8多元化品牌策略马里奥特酒店及度假村MarriottHotels&

Resort

JW马里奥特酒店及度假村MarriottHotels&

Resort

复兴酒店及度假村RenaissanceHotels&

Resort马里奥特庭院酒店CourtyardbyMarriott马里奥特住宅客栈ResidenceInnbyMarriott马里奥特公平地酒店FairfieldInnbyMarriott马里奥特城镇套房TownePlaceSuitesbyMarriott

马里奥特春山套房SpringHillSuitesbyMarriott

里滋.卡尔顿酒店及度假村TheRitzCarlitonHotels&

Resort

华美达国际酒店及度假村RamadaInternationalHotels&

Resort

马里奥特会议中心MarriottConferenceCenter不购买凯悦酒店

1965年，位于乔治亚州亚特兰大市中心的马里奥特第五家酒店开幕。酒店总共有五百间房间，当时是个庞大的计划，是为了让马里奥特真正进入酒店产业因此要使其成为样板酒店。建筑师兼开发商约翰·波特曼(JohnPortman)建造的附近另外一家酒店正要出售，邀请马里奥特参观。该酒店的大厅采用挑高开放式空间；马里奥特的参观小组伸长了脖子，四处浏览，看不出这个浪费了好几千立方英尺的豪华大厅有何优点。他们对餐厅和宴会厅位置的错误，彼此交换眼色。至于其他奇怪的设计观念，他们也不以为然地保持了沉默。再说，谁会在同一个城市，拥有两座相同品牌的酒店呢？除非是疯子！

马里奥特很客气地拒绝了收购该酒店。

然而，凯悦酒店(HyattRegency)就这样诞生了。

结果：亚特恃兰大的凯悦酒店一开张，就不断涌进人潮，都是为了要站在“令人敬畏的”大厅里——这里是“风景绝佳处”，可以欣赏明亮、高挑的前庭。很快地，几乎每个大城市都想要一座这样观光性质的酒店。凯悦酒店很快地占有全国的主要市场，这都是因为马里奥特(以及其他的酒店)不能从建筑物特别的结构上看出建筑师伟大的视野。

对当时的马里奥特而言，这个决定是正确的。在马里奥特发展成酒店企业的初期，还接受不了建筑师波特曼新潮的作品。马里奥特还是将注意力集中在酒店里重要的基本元素，因为它刚开张第一家市区酒店。二十年后，情况截然不同了。马里奥特已经拥有几座波特曼设计的酒店，这就像为马里奥特套上光环。波特曼为马里奥特设计的两座马里奥特马葵斯酒店，其中之一坐落在纽约市时代广场。另一座，就在亚特兰大。

不收购迪斯尼

1980年初期，华德迪士尼的王国已经没有创意，一直重复几年前的旧东西。华德(Walt)死于1966年，许多观察家认为，这家公司的创意，也随着他一起消失。马里奥特是否收购迪士尼(Disney)进行长达两年的争论。

观点一：迪士尼为马里奥特提供了重新定位的契机。迪士尼乐园(DisneyLand)和迪士尼世界(DisneyWorld)传奇式的成功，当然还有主题公园里的酒店；马里奥特的品牌加上迪士尼的品牌，一定会有惊人的效果；这两家公司都是家族经营，而且都有很良好的企业价值观，两家公司的创办人都是具有影响力的，而且坚持强而有力的企业文化；这两家公司合作后，就可能主控家庭和休闲旅游市场。观点二：迪士尼的规模比马里奥特还大，必须贷款二十五亿美元才能进行收购。即使在八十年代生意鼎盛的时候，这么大一笔钱，公司是要拿老本去赌的。而且迪士尼很可能并不能与马里奥特契合。迪士尼经营的事业不只是酒店，马里奥特还要接手最绚的主题乐园、电影公司等事业，而对这些马里奥特是一窍不通。

徘徊：有一段时间，马里奥特建议可口可乐公司(Coca-Cola)收购迪士尼的电影部门，而马里奥特只收购主题公园和酒店。因为：虽然在八十年代初期，迪士尼电影部门的规模比今天小很多，但是，它却是整个迪士尼公司里，令马里奥特感觉最不自在的一点。而可口可乐公司拥有哥伦比亚电影公司(ColumbiaPicturesIndustriesInc.)，由前任棒球联盟主席费·文生(FayVincent)担任董事长兼总经理。马里奥特的首席财务官盖瑞·威尔逊和文生在可口可乐公司的飞机上，讨论这个提案。文生考虑了一下，就在空中做了决定“不了，谢谢”。当时经营哥伦比亚电影公司，对他们而言，挑战已经够多的，再接手另外一家电影公司，看起来不怎么吸引人。决定：了解自己的优点和缺点后，马里奥特感觉这个收购并不适合。理由：迪士尼的成功和其本身的价值，大部分是建立在创造力上，而这是马里奥特所缺乏的。要去经营一个规模大过马里奥特的企业，这个企业是依赖源源不断的创造力，再将这些创造力展现在娱乐上，马里奥特认为做不好。当时，马里奥特已经从自己的伟大美国主题公园上体会到这一点。那个时候，马里奥特找不到具有想象力的领导人来管理迪士尼，发挥迪士尼的潜能。如果不能把迪士尼经营得有声有色，那收购它就太冒险了。结果：麦克．艾斯纳先生(MichaelEisner)很快地将迪士尼拉回到娱乐界的领导地位。今天，大家都知道，迪士尼王国是大大的成功。艾斯纳有一次问我，为什么我决定不收购迪士尼。我告诉他，因为我找不到像他这样的人。如果我早知道有这样一位具创意天赋的领导人可以来经营这家公司的业务，我的决定可能会不一样。而实际上，我可能还是会拒绝。我个人亲历亲为的管理风格，可能会导致即使像艾斯纳这样有才能的人，我也不会放手