TQM全面质量管理之品管圈活动

TQM全方面质量管理——之品管圈活动第1页培训内容1、质量管理基本知识2、质量改进3、QC七大手法（工具）和脑力风暴法4、QCC（品管圈或QC小组）活动第2页质量管理基本知识1、当代质量管剪发展三个阶段：质量检验阶段统计质量控制阶段全方面质量管理阶段2、全方面质量管理TQM（TotalQualityManagement，简称TQM）以质量为中心，以全员参加为基础，意在经过让用户和全部相关方受益而到达长久成功一个管理路径。通惯用TQC表示，现改用TQM，更突出管理，不限于质量职能领域，而演变成一套以质量为中心，综合、全方面管理方式和管理理念。第3页质量改进一、质量改进是质量管理一部分，致力于增强满足质量要求能力。二、质量改进步骤和内容质量改进基本过程——PDCA循环即策划（plan）、实施（Do）、检验（Check）、处置（Act）处置(A)P(计划)检验(C)实施(D)APCDAPCD第4页3、质量改进步骤：1）选择课题2）掌握现实状况3）分析问题原因4）确定对策并实施5）确认效果6）预防再发生和标准化7）总结第5页QC七大手法检查表——搜集、整理资料；排列图——确定主导原因；散布图——展示变量之间线性关系；因果图——寻找引发结果原因；分层法——从不一样角度层面发觉问题；直方图——展示过程分布情况；控制图——识别波动起源；第6页QC七大手法介绍一、检验表（资料获取表）v系统地搜集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略整理和简单分析统计图表。v注意几点：§用在对现实状况调查，以备今后作分析；§对需调查事件或情况，明确课题名称；§确定资料搜集人、时间、场所、范围；§资料汇总统计；§必要时对人员进行培训；第7页QC七大手法介绍铸造不良情况检验表

检验表示例第8页QC七大手法介绍二、排列图v用从高到低次序排列成矩形，表示各原因出现频率高低一个图表。其原理是80%问题仅起源于20%主要原因。v注意几点§明确问题和现象；§寻找不良情況统计资料；§频率计算和累计；§对频率从高到低次序排列；第9页QC七大手法介绍废品统计表排列图示例

第10页三、散布图v研究成对出现不一样变数之间相关关系座标图。v注意几点：§搜集足够资料，最少30对；§横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）；§正确判断变量之间关系模式；§因果图后续工作，提供直观相关性试验；QC七大手法介绍第11页QC七大手法介绍YXYXYXYX0000分散圖示例

强正相关弱正相关强负相关弱负相关第12页四、因果图v用于寻找造成问题产生原因，即分析原因与结果之间关系一个方法。v注意几点：§充分组织人员全方面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；§针对初步原因，展开深层挖掘；§记下制部门和人员、制图日期、参加人员；QC七大手法介绍第13页QC七大手法介绍因果图示例

作业员问题加工困难其它设备不妥不熟悉工作图2马达座43导板加工取放困难模具搬运费劲寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不妥4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不妥第14页五、分层法v按照一定类别，把搜集到资料加以分类整理一个方法。v注意几点：§确定分层类别和调查物件；§设计搜集资料表格；§搜集和统计资料；§整理资料并绘制对应图表；§比较分析和最终推论；QC七大手法介绍第15页示例：某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。经过现场调查，得知泄漏原因有两个：一是管子装接时，操作人员不一样（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不一样技术水平操作）；二是管子和接头生产厂家不一样（有A、B残余分两家工厂提供配件）。于是搜集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二分层类别，并分析应怎样预防渗漏？

QC七大手法介绍第16页QC七大手法介绍表一泄漏调查表（人员分类）

表二泄漏调查表（配件厂商分类）第17页六、直方图v用于分析和掌握资料分布情况，方便推断特征总体分布状态一个统计方法。v注意几点：§确定过程特征和计量标准值；§搜集资料，必须是计量值资料；§资料针对一个范围时期搜集最少50-100个；§确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分配表；QC七大手法介绍第18页QC七大手法介绍2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方圖示例

第19页七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量一个方法。v控制图是一中带有控制界限反应过程质量统计图形，图纵轴代表产品质量特征值(或由质量特征值取得某种统计量)；横轴代表按时间次序(自左至右)抽取各个样本号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(見下列图)。QC七大手法介绍第20页QC七大手法介绍注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特征。v確定子組大小（4-5）、搜集100個以上資料和頻率。v計算各組平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差平均Rv計算控制界限vX控制圖:中心線(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=第21页QC七大手法介绍控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)第22页二、品管新七大手法浅说品管新七大手法使用情形，可歸納以下：v關聯圖——理清複雜原因間關係；v系統圖——系統地尋求實現目標伎俩；v親和圖——從雜亂語言資料中汲取資訊；v矩陣圖——多角度考查存在問題,變數關係；vPDPC法——預測設計中可能出現障礙和結果；v箭條圖——合理制订進度計劃；v矩陣資料解析法—多變數轉化少變數資料分析；QC新七大手法第23页脑力风暴法（一）1、概念也叫畅谈法、集思法、脑力激荡术等。它是采取会议形式，利用集体思索，引导每个参加会议人围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发灵感，在自已头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立看法一个创造性思维方法。2、标准：1）禁止批评2）自由奔放3）点子多多益善4）欢迎搭便车5）全员讲话第24页3、步骤：1）准备阶段：准备会场，安排时间；确定会议组织者，明确议题和目标并提前一天交给大家有充裕时间思索。2）引发和产生创造思维阶段：3）整理阶段：将每个人观点重述一遍，使每个组员都知道全部观点内容；去掉重复、无关观点；对各种看法进行评价、论证；最终进行集思广益，按问题进行归纳。整理时应注意以下几点：是否还有更加好方法？是否可借用过去相同创意？是否能够变更？是否能够代替？脑力风暴法（二）第25页推移图1、定义为使管理看得见，将结果或过程数据，以时间序列方式点绘出来，以掌握数据变动情况。方法：1）决定特征及抽测数据通方法2）搜集数据并计算该特征值3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴为特征值刻度4）将所得特征值点入图上适当位置，点与点之间以直线连接。5）记入履历

改进前改进中改进后不良率第26页创造性思索法1、5W1H法将某项事物依此六个方向去追问思索，找出任何有缺点或不满之处，继而思索其改进方案1）Who（何人）：一定要这个人做吗？有谁能够做得更加好？到底是谁在做？2）When（何时）：一定要在这个时间做吗？

第27页QCC活动指南一、定义：品管圈：同一工作现场、工作性质相类似基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成小集团称为品管圈。品管圈活动：品管圈作为全方面质量管理（TQM）一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己工作现场不停地进行维持与改进活动，称为品管圈活动。二、品管圈活动精神1、尊重人性、造成愉快工作环境。2、发挥员工脑力，开发无限脑力资源。3、改进企业体质，繁荣企业。第28页QCC活动指南二、品管圈活动目标1、能够提升现场干部，班组长管理能力及领导力，进而提升部门绩效。2、能够提升最基层员工们品质意识、问题意识及改进意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。4、提升员工对上班工作喜悦与成就感，并提升员工向心力及士气，进而提升效率。5、使圈员们自动自发，做事更主动主动。6、可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)到达更佳。第29页QCC活动指南三、品管圈进行步骤

流程图1、组圈由同工作现场、工作性质类似基层员工（4-8人）为处理品责问题或其它（包含成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。圈长职责：1、了解品管圈活动精神、意义及作法；2、一定要有“我要把品管圈带好”决心；3、领导品管圈进行各项活动；4、主持圈会、造成全员参加、全员讲话气氛；5、品管圈活动工作分配及追踪；6、关心圈员并做好人际关系；7、学会并活用相关QC手法；8、做好辅导员（主管）及圈员间沟通桥梁；第30页1、组圈由同工作现场、工作性质类似基层员工（4-8人）为处理品责问题或其它（包含成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。

圈长职责：1、了解品管圈活动精神、意义及作法；2、一定要有“我要把品管圈带好”决心；3、领导品管圈进行各项活动；4、主持圈会、造成全员参加、全员讲话气氛；5、品管圈活动工作分配及追踪；6、关心圈员并做好人际关系；7、学会并活用相关QC手法；8、做好辅导员（主管）及圈员间沟通桥梁；QCC活动指南第31页圈员职责：1、了解品管圈活动意义及精神；2、参加品管圈各项活动并踊跃讲话；3、确实执行圈长分配之工作；4、工作时，一定恪守标准书；5、发觉标准不妥，或自认有更加好方法，一定向圈长或主管反应6、与其它圈员情感交流，互助合作2、圈登记品管圈活动是一个全方面性、有组织一个管理改进活动，当新圈组成后，为能使圈活动踏实、有效，并有一个归属感，应向自己企业或机构品管圈推行部门（事务局）办理登记。登记后，如内容或人员有更动时，应及时作更正。QCC活动指南第32页3、活动题目标选定题目标选定最好是经过全体圈员讨论决定，自已圈讨论出来题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，但也不可漫无目标无标准选，应该是属于自已工作场所问题，与上级方针符合，又是迫切需要改进。选题时，首先由圈员们讨论，并列出自已现场问题点，可从以下考虑：1）上级经常要求；2）用户经常埋怨；3）自己经常以为碍手碍脚圈员们列出4-8个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当问题，做为本期活动题目，并列出“活动题目选定表”QCC活动指南第33页4、现实状况把握品管圈要处理现场问题如同治病，绝不能胡乱下对策，应对现场、现实状况做周详调查，搜集相关数据，再做解析，处理现场问题要用到查检表（检验表、核查等）。现实状况把握数据搜集应注意事项：1）数据必须确实可靠；2）如实际测量有困难时，可用问卷形式；3）如不能用不良率时，可用缺点数方式；4）数据搜集极为主要，辅导员应随时关心帮助。5、重点掌握当搜集到了大量数据后，为了解数据代表意义，必须将他加以整理缩小范围，就可找到重点，最惯用手法就是柏拉图（排列图）。

QCC活动指南第34页6、目标设定经柏拉图分析后，已对现实状况有所掌握，此时可确定改进目标。目标应以数据表示，且要有达成期限。目标值设定：1）应上级年度方针展下目标为依据；2）如上级无方针目标时，可改进现实状况数据50%作为目标值，但也有采80%者；3）目标值太松将会失去挑战性，达成也没成就感，如太严，则不易达成，易失去信心，甚至有挫折感，早期活动提议采50%。4）定目标值要取得圈员们共识以及主管们同意。当活动结束后，目标达成当然能享受成就感，但如没有达成也不要气馁、气馁，此时要检讨未达成目标原因供下期改进即可。QCC活动指南第35页7、特征要因分析由柏拉图分析出主要项目（80%）后，需对这些项目提出改进对策，但在下对策这前必须先探讨其要因才能有效。探讨要因最惯用方法是特征要因图（也称鱼骨图、石川图等）将主要项目作特征要因分析后，再从中讨论比较主要要因4-6项，即可作为下对策对象。作特征要因图或鱼骨图时，最惯用方法是脑力风暴法（脑力激荡法）初课时直接就对分析出要因提出改进对策，但活动几期后即可慢慢地对问题分析能力提升后，为了能提出更有效对策，所以可就分析出要因继续搜集数据，再利用散布图、直方图等其它手法进行分析，找出关键点，此时所下对策将更为有效。QCC活动指南第36页8、对策提出品管圈活动中要改进问题大都是自己工作现场问题，大效果大对策当然很好，但有时实施起来困难较大，所以小效果小对策也是很好，小改进多了就变大改进，绝不能因改进小而屑于去做。假如某项目（要因）限于某种原因无法下对策时，无须钻牛角尖，可先向其它项目（要因）提出改进对策。好改进对策：1）马上可做；2）无须花很长时间；3）无须很大费用无法实施对策不是好对策。

QCC活动指南第37页9、对策评定与试行1）对策评定所提对策并不一定要全部实施，因为有些对策是没有效，有些是不可行，有些是需要很大费用，有些是需要很长时间，所以需逐一评定，决定是否实施。评定方向可自行设计，普通是依以下项目评分，再依得分多少排出次序。可行性大5分————————小1分效果大5分————————小1分费用高1分————————低5分期间长1分————————短5分2）对策试行对策试行前必须取得主管同意；数据必须搜集，作为效果确认用；亲密注意实施情况，对发生情况，不论正反面必须详加记载，作为检讨之用；试行当中，若发觉有反效果或异常时，就即停顿，改试行其它对策。QCC活动指南第38页10、效果确认对策试行后，到底有没有效果，必须做确认。分直接效果、间接效果。效果确实认普通分改进前、改进中和改进后三段比较：