企业文化培训资料

——中某著名企业业文化的建设及实施《文化管理，优秀企业追求卓越之路》2第一部分中某著名企业业需要怎样的价值观?第二部分用什么来衡量你的价值观?第三部分寻找企业文化个性第四部分核心理念：个性化的文化脉络第五部分应用理念：文化落地的基础第六部分传播理念：贯通品牌与文化第七部分普智经盛企业文化理念实施体系第八部分重点案例分析课程的主要内容3企业文化定义

企业文化：就是一家企业在长期的生存和发展中所形成的，为绝大多数成员所共同遵循的核心价值观，以及在核心价值观统帅下形成的制度文化，行为文化以及物质文化的统称。4人与企业文化的对比人企业文化人的外表形象形象文化VI企业形象、产品形象、生产环境等人的行为举止

行为文化BI员工行为规范、组织行为规范等人的品格理念文化MI愿景、使命、核心价值观人生观企业哲学PI对精神文化的高度概括5企业文化的作用

润物细无声----企业文化无处不在刚柔并济------企业文化能弥补制度的不足攘外必须安内----提供一个和谐的环境，减少内耗上下同欲者胜----道不同不相为谋，建立共同奋斗目标和谐创造共赢-----企业外部环境的建设无声胜有声----建立心理契约，培养默契的工作环境主动而为-----由被动工作转向主动工作持续赢利的基础----企业文化能够帮助企业赢利满足人的高层次需要----留住核心员工建立学习型组织----持续创新的基础6卓越企业文化的特征企业文化是高级管理模式，它是职能战略之一，它的管理模式有五大要点：1、必须符合社会的伦理道德，这是基本底线2、必须得到绝大部分员工的认同3、必须促进公司经营业绩，这是中间目标4、必须最终使得企业持续发展5、必须得到社会的较高认同7第一部分

中某著名企业业需要怎样的价值观?

8第一部分中某著名企业业需要怎样的价值观?

1、中国特色企业文化建设的探索2、什么是企业理念？3、传统中某著名企业业理念表述

一、中某著名企业业文化理念现状批判

一、中某著名企业业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述三、目前中某著名企业业文化需要补强的文化因素四、案例分析9企业核心理念三大层次MVM层次内涵名称包涵的内容第一层企业存在的意义who使命MISSION为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在第二层企业存在的目标what愿景VISION什么是最重要的（产品、技术、某省市场份额、顾客满意）第三层企业如何生存how核心价值观MOTTO对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观

核心理念结构

10A、运用思想武器统合行为是中国自古至今的历史传统及个性特色：从儒道法到三个代表，从保先性到奥运口号……B、通过企业文化纲领统率企业经营管理是中国特色企业文化的鲜明特征：从中国顶级企业与广东企业的比较、从日本企业与中某著名企业业的比较、从CI式口号文化到哲理式应用文化的过渡

C、立足于文化个性而创建企业理念体系、立足于实际有效而强调应用理念体系是未来中某著名企业业文化的主要走向。中国特色企业文化建设的探索11企业伦理企业使命企业理念企业信念企业宗旨企业经营哲学企业经营思想企业精神价值观体系1.

企业理念2.

企业价值观3.

企业精神4.

企业使命5.

企业信念6.

企业宗旨7.

企业经营哲学8.

企业伦理传统中某著名企业业的文化理念表述示例12上述中某著名企业业理念传统表述存在什么问题？?……!13分析1、缺乏企业理念内在逻辑的推导，只是杂乱无章的堆砌；或者只是为了华丽漂亮而随意策划，兴之所至，文之所至；

2、企业理念没有划分层次轻重，没有区分主流文化与亚文化，不利于匹配总部与职能部门、分支机构的组织结构模式；

3、各企业理念组成部分缺乏严密的解释，同时没有总结如何分解的关键要素以供提炼之标准；

4、理念表述没有严格的文字规范，或繁杂，或模糊，或僵硬，或学术，难懂生涩不，难以发挥理念激励作用或者理念与行为两——文化提炼出来后仍然存在潜规则；

5、从思想宣贯特点来看，涉及各个层面的理念没有一条隐含的主线来统括，难以整体把握，只能抓片言只语。中某著名企业业文化理念现状批判14二、同样的议题，不一样的表述1、先进企业理念表述方法2、经营理念提炼要遵守的原则3、企业理念整合提炼的基本规律第一部分中某著名企业业需要怎样的价值观?

一、中某著名企业业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述三、目前中某著名企业业文化需要补强的文化因素四、案例分析15普智经盛创新的中国应用型精神文化体系…………………………使命愿景企业哲学核心价值观管理观人才观质量观市场观资本运营观领导观团队观……品牌写真企业形象广告词辅助标语员工誓词企业口号管理观对应标语人才观对应标语质量观对应标语市场观对应标语资本观对应标语领导观对应标语团队观对应标语……核心理念应用理念传播理念企业哲学精神图腾16畅通文化速度Speed效能Efficiency奉献Dedication愿景：成为卓越的通信网络服务商使命：畅通成就沟通基本哲学：共赢促成和谐核心价值观S-P-E-E-D活力Energy精确Preciseness核心理念的提炼又以文化个性作为逻辑起点核心理念通过核心价值观来作为应用的连接长讯实业核心理念核心理念是整个企业文化理念体系的关键示例17应用理念是核心理念落实到从文化、亚文化领域的指导核心价值观应用理念落实管理观人才观质量观市场观资本运营观领导观团队观……表述1表述2表述3表述4……分解[1]总部公司层面企业文化建设主要围绕核心理念进行，同时指导各职能部门及各分支机构通过应用理念落实核心理念。[2]各分支机构的企业文化建设应依据总部企业文化整体理念框架进行。[3]总部各职能部门以及分支机构下置与总部对接的职能机构应当在核心理念的指导下以应用理念为主开展部门文化建设。文化理念三层面落实：18传播理念是企业文化与品牌文化的连接点管理观人才观质量观市场观资本运营观领导观团队观……品牌写真企业形象广告词辅助标语员工誓词企业口号管理观对应标语人才观对应标语质量观对应标语市场观对应标语资本运营观对应标语领导观对应标语团队观对应标语……应用理念传播理念核心价值观首先，传播理念要解决企业形象定位、品牌联想问题；其次，传播理念要用简洁、生动、有力的形式使文化视觉化、深入人心。19中国某著名企业企业文化理念体系架构我们是谁我们要做什么我们的目标是什么核心价值观使命愿景企业持久和根本的信仰企业存在的根本原因在一定时间段内可以实现的大胆目标对利益相关者承诺20中国某著名企业的核心价值观“臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取”心态，是一种对完善、完美的境界孜孜不倦追求的崇高精神，宣示了中国某著名企业争取成为公认成功典范的自我定位。“正德”是谓“正身之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务。“厚生”则谓“厚民之生”，指要尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼及天下的济世情怀。“正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和对社会的奉献。21中国某著名企业的承诺对客户的承诺： 做为客户提供卓越品质的某著名企业信息专家。对合作伙伴的承诺： 成为引领产业和谐发展的核心力量。对社会的承诺： 做优秀企业公民。对同业者的承诺： 成为促进良性竞争、推动共同发展的主导运营商。对投资者的承诺： 做最具价值的创造者。对员工的承诺： 成为员工实现人生价值的最佳舞台。中国某著名企业22中国某著名企业的使命与愿景创无限通信世界做信息社会栋梁成为卓越品质的创造者创新

产品卓越

品质精准的

计费系统最优的

网络质量值得信赖的

品牌满意的

客户服务深入的

客户理解我们要做什么我们的目标是什么23愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想使命：为客户利益而努力创新·

创造世界最优秀、最具创新性的产品

·

像对待技术创新一样致力于成本创新

·

让更多的人获得更新、更好的技术

·

最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

核心价值观·

成就客户—致力于客户的满意与成功

·

创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

·

精准求实—基于事实的决策与业务管理

·

诚信正直—建立信任与负责任的人际关系新联想的企业文化核心理念表述24从“亮剑精神”看企业文化理念核心理念表述愿景（战略目标）将侵略者赶出中国使命给人民幸福核心价值观勇+智+情+义+信+忠是否有需要批判和反思的地方呢？25精神文化提炼要遵守的原则时代感企业文化是时代精神的体现，是企业个性和时代精神的相结合的具体化。实际上很多企业的经营理念和企业精神的提炼都反映出了企业时代气息。个性亮点和创新企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。但要认识到企业文化同质化发展的道理！要体现动态感和稳定性的统一企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不同的方式来和理念所表达的思想保持一致。抓住核心原则精神文化要体系、逻辑化、科学化，但不是随意拼凑，核心理念基本都应该有，应用理念和传播理念可以根据企业实际情况针对性选择。26应用理念核心理念传播理念愿景使命核心价值观核心理念员工誓言企业传播语企业广告词企业形象口号传播理念应用理念决策观管理观人才观技术观质量观服务观合作观市场观企业理念整合提炼的基本规律27第一部分中某著名企业业需要怎样的价值观?

一、中某著名企业业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述三、目前中某著名企业业文化需要补强的文化因素四、案例分析三、目前中某著名企业业文化需要补强的文化因素1、能力主义2、开放容纳3、公平竞争4、职业精神5、制度管理

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随着中国某省市场的接轨深度及广度的不断强化，中某著名企业业在企业文化的内涵、深度和广度需要不断加强和提升，以适某省市场发展需要，我们称为企业文化因素的补强。目前中某著名企业业文化需要补强的文化因素：1、能力主义：要提倡建立基于能力的企业文化，淡化“没有功劳也有苦功”的观念，在此基础上培育结果导向的绩效文化。同时要建立等级差别的薪酬福利体系，打破平均主义，除去吃大锅饭的思想。要改变人才观的“德才兼备”观念，加强对“才”的认识，在不违背公司精神和社会伦理的前提下，大胆启用新人，放弃绝对“忠诚”的人才观。2、开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，在创新管理思维的前提下保持企业文化的动态发展，某省市场的发展需要，因循守旧的思想是企业文化最大的敌人。目前中某著名企业业文化需要补强的文化因素

293、公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色某省市场化意识日趋强烈的情况下，公平某省市场发展的趋势，因此如何加强某省市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。4、职业精神：中某著名企业业要努力加强员工的职业精神培育，教导某省市场经济条件下如何成为一个合格的职业化员工，提高工作效率，强化职业责任。5、制度管理：在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。目前中某著名企业业文化需要补强的文化因素（续）

30第一部分中某著名企业业需要怎样的价值观?

一、中某著名企业业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述三、目前中某著名企业业文化需要补强的文化因素四、案例分析四、案例分析在中某著名企业业都在学习华为《基本法》时，华为为什么需要修改《基本法》？华为基本法存在什么缺陷？为什么一个普通员工的逝世会造成那么大的影响？海尔企业文化还能够成为中某著名企业业文化学习的榜样吗？31第二部分

用什么来衡量你的价值观?32一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二部分用什么来衡量你的价值观?1、准确把握测评定位2、初步建立分析框架3、全面确定具体变量一、用什么框架分析你的企业文化33普智经盛企业文化战略咨询流程总图战略形成2.企业文化基石分析3、PCIS分析5、关键文化因素选择4.SWOT分析8.企业哲学7.企业文化战略选择13.战略改进12.评估和控制9.企业文化战略11.PHS运行机制10.企业文化战略规划1.因素分析诊断成文执行评估6.差距34经盛企业文化策划总图Factor5五个流程Factor3三个命题Factor4四个协同Factor2二个关键Factor1一个中心愿景、使命、核心价值观理念至上、制度为本战略、文化、人力资源、品牌调研、规划、实施、传播、监控企业哲学精神层面物质层面制度层面行为层面听觉层面网络层面1宣传2培训3研讨4活动5仪式7行为8制度9英模10故事Factor10

十大实施手段Factor6

六大层面文化规划与提炼文化实施与监控35企业文化导入工程整体框架文化导入企业文化实施体系理念梳理文化启动会文化建设动员企业实态调研文化调研企业文化理念手册文化导入阶段文化导入流程1234行为规范/制度保障/体系支撑36企业文化诊断评估最为关键的是要进行优劣势分析及个性界定，使之成为未来文化建设的坚实基础建立基于企业战略发展基础之上的企业文化发展模式。以战略为标杆，通过企业文化诊断评估总结主要文化冲突表征及其成因，确立文化的目前状态与理想状态之间的差距及优劣性分析，为企业文化战略规划确定目标方向。通过企业文化诊断评估寻找并确定文化个性，以及管理哲学取向，为企业文化理念整合定下基调。37经盛管理咨询企业文化诊断评估体系框架基于外部的文化因素分析基于的文化因素分析经盛企业文化诊断评估整体模型世界文化中国文化行业文化区域文化公司战略企业文化人力资源背景组织治理PCIS文化氛围选、用、育、留竞争对手相关利益方38经盛组织文化诊断评估体系定量测评定性评估原理方法原理方法P：哲学C：沟通I：组织形象S：组织制度基层量表中高层量表文化基石矛盾法SHELB法现场观察法案头分析深度访谈法关键组织文化因素提取诊断评估体系结论经盛咨询在文化研究方法上，以科学客观严肃的态度坚持定性研究为主、定量分析为辅的基本方向39

经盛测评模型：价值观环境变量分析图社会价值观变迁

地域文化的影响行业文化的特征职业文化的影响核心价值观

管理哲学引导战略文化产权模式领导人价值观员工价值观

民族文化根基40通过资料收集、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方位的对企业文化现状进行了调研分析对企业战略、文化、人力资源等与企业文化建设相关的资料进行了整理和分析资料收集对于企业的生产、办公现场进行了走访和现场的观摩现场观摩对中高层及基层员工代表进行深度的访谈深度访谈在深度访谈的基础上，结合访谈所发现的问题进行深入的问卷调研问卷调研企业文化诊断41一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二部分用什么来衡量你的价值观?二、用什么形式设计你的企业文化指标1、问卷与量表2、测评维度与分解3、关键要素细分及问题设计42经盛PCIS企业文化诊断工具(微观分析模型)企业沟通渠道munication制度系统System企业哲学Philosophy形象识别Indentity职业道德、行为规范、服务培训、礼仪、企业文化活动、仪式、合理化建议、激励与奖惩、流程与授权企业标识、标准色、象征图形、办公环境、作业现场、对播愿景使命核心价值观领导力、沟通渠道、凝聚力、工作氛围、学习创新43

观察法（Observationalsurvey）是观察被调查者的行为。观察法既包括观察人又包括观察现象。成功的使用观察法，并使其成为企业文化调查的数据收集工具，必须具备三个条件：首先，所需信息必须是能观察到的，或者是从能观察到的行为中推断出来的。其次，所要的观察的行为必须是重复性的、频繁的或者是在某些方面是可预测的，否则观察法的成本会很高。现场观察法观察被调查者行为观察组织文化现象经盛使用观察法的条件建立基于关键因素的观察表，基于成功的因素设计；观察的行为为普遍性、重复性，具有代表性；观察的行为应是关键的，与企业文化有关。在文化定性研究中，观察法的运用目的在于深入客户组织现场，身处其中以获得直接的感性的基本感知44访谈的主要方法分层分类＋抽样访谈

对要访谈的对象进行分类，高层全部访谈，中层根据具体数目再确定，基层选择具有代表的人员，例如先进代表，老员工、新员工、重要岗位员工和其他特殊员工。个人深度访谈典型的方法是，采访人员对受访者进行评估，通过一些特别的话题判断被访者的态度。座谈会研究法座谈会是将一小群对组织文化有体会，对理论知识有一定了解的人聚集在一起，在一个舒适的环境中讨论有关组织文化、经营理念等想法，或者是话题。三大操作步骤Step1：访谈前准备Step2：访谈实施Step3：访谈分析确定访谈人员；确定访谈方法；确定访谈提纲；时间安排；场地安排访谈程序安排；访谈纪要；访谈会后会；访谈是企业文化研究最重要以及最有价值的评估方法，在面对面的开放式的深度沟通中，蕴涵关键价值的信息不断得到印证与梳理45二手资料的一般有两个来源：一是企业资料（数据），二是行业资料（外部数据）。案头分析作用从企业资料中，分析目前企业文化的成熟程度，能从相关的资料了解组织文化的优势与劣势；从行业资料中，通过分析，能判断组织在价值上的取向，判别相关方对企业的文化直接感受。案头分析的操作企业资料行业资料组织结构年度工作总结，领导人工作报告企业年度规划和现状资料人力资源制度，行政管理制度企业历史资料和创业故事外部环境和政策资料同行竞合情况客户状况资料行业专业机构资料供应商和相关利益者资料二手资料的广泛收集、迅速消化与归纳总结是文化研究工作的基本功，其主要作用在于归纳推理并寻求佐证46一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二部分用什么来衡量你的价值观?1、态度量表与印象量表2、量表编制方法3、量表统计分析

三、采用量表式的企业文化测评47文化现状差距价值观差距测评结果测评结果成功标准成功标准组织文化诊断首先需建立企业成功的标杆为参照对象；通过PCIS测评的结果，可与标杆形成差距比较；按比较的结果（即标准查值）排序，可得出改善的次序。在定性评估为主要的基础上，经盛还将运用自主研发的PCIS文化定量测试技术为定性结论提供辅助参考依据48经盛PCIS企业文化诊断量表分解维度示例49中高层价值观量表示例价值观维度九大要素关键要素项工具性价值观认同自信影响否定诚实共识合作宽容利他开放手段民主勇气承诺期望团队动力雄心忠诚创新肯定内化责任决策力示例50中高层价值观量表示例价值观维度九大要素关键要素项终极性价值观内化培养他人督导力公正公开秩序竞争平衡平等歧视与偏见尊重参与自由合理性理性专业冒险品质发展成就学习快乐灵活示例51员工价值观取向测评量表调查项目答案号码非常不符合很不符合勉强不符合不确定勉强符合很符合非常符合不贪求高官厚禄，这辈子只求平安。

⑦我想自己做老板，即使职能做很小的生意。

⑦我经常忘记自己借出或向别人借过什么东西

⑦我经常主持团体活动

⑦我想要领养孤儿

⑦在工作的时候，我总是注意和他人协调好关系

⑦我做梦都想自己能一鸣惊人就好了

⑦人生之中最重要的是爱，而不是金钱

⑦示例52

组织文化诊断组织战略（愿景目标）关键成功因素经盛（PCIS诊断模型）差距分析定量测评定性评估组织文化系统促成成功因素（产生驱动力）

中国最优企业文化测评实践在于对员工价值观的把握，通过价值观及企业现状评估，基于企业的关键成功因素，并从量表设计上形成针对性的定量测评体系，从而通过差距分析，确立企业改进的若干要素排序。既包含文化现状的评估，又抓住组织文化核心的价值理念测量，是未来中某著名企业业文化测评的应然之义53一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二部分用什么来衡量你的价值观?1、问卷设计程序2、问卷设计技术四、采用问卷式的企业文化测评54企业文化评价的一般指标体系：指标体系强度刚度适应性企业员工对企业文化的认同感和企业文化在管理中发挥的作用。企业文化随着外界环境变化而变化的可能性；企业变革所遇到的阻力大小。企业文化对企业环境要求的适应程度，如：对地域的适应程度，对行业的适应程度我们采用如下指标体系对企业文化进行评析，好的企业文化保持高的强度，低的刚度和良好的适应性……55

1、反映企业员工素质的客观指标性别：男、女。年龄：文化程度：参加工作时间：现任职务：工人、技术人员、中层管理人员、高层管理人员。在本企业的工作时间：短期(1—5年)、中期(6—10年)、长期(11年以上)。

2、反映企业员工与企业文化相关的一般观念的指标对目前社会中存在的各种职业的偏好。对自己所在企业的社会地位的评价。企业对员工晋升的重视程度。员工对自己收入的满意程度。员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度。员工对自己工作稳定感的评价。员工对自己工作轻重感的评价。员工对企业决策的参与意识。员工对自我身心状态的自我感觉。

企业文化评估指标体系举例563、反映企业员工关于企业价值观念的指标企业以追求利润为主要目标。企业以尽社会责任为主要目标。企业以维护员工个人利益为主要目标。企业在观念上对技术、技术人员、技术创新的重视程度。在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度。企业在观念上对管理、管理人员、管理创新的重视程度。在观念、报酬、责任二者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度。对不同成员之间的收入距离以及接受程度。对企业内务部门之间的收入距离以及接受程度。从理性出发评价企业的程度。从感情出发评价企业的程度。评价企业是以个人利益是否实现及实现程度为标准。从理论出发评价企业中人的行为和人际关系。从情感出发评价企业中人的行为和人际关系。对工作和人的评价是从经济利益角度出发。对工作和人的评价是从协调利益角度出发。举例574、对文化管理状况的评价有无企业歌曲。有无体现企业精神的口号。企业产品知名度。企业知名度。企业横向沟通程度。企业纵向沟通程度。企业靠人治程度。企业靠制度运行程度。对企业效益的评价。员工有无自豪感。员工在企业中得到关心、重视的程度。企业在社会公众中的形象。举例585、对企业文化总体质量的衡量企业的沟通。沟通的方向是衡量企业的最好标准。对员工的培训。是否愿意将时间和金员工的培训上足企业文化的关键。合理的付酬制度。个人或团体的奖金发放标准与衡量成就标准。科学的决策。承担责任和风险的勇气。对创新能鼓励，乐意接受新观念，员工能公开向现有制度挑战。严格按计划行事。在行动前都有计划，对事件的发生有预见、有很好的团队组织、过团队组织实现部门与部门之间、个人与个人之间紧密合作。有自己的管理风格。公司政策的一贯性。领导和部属的和谐，厂作环境良好。

举例59经盛对日资A公司实施文化定量测评问卷收、发情况：本次问卷调研共发放问卷300份，回收275份，回收率91.67%。其中,中高层员工92份，基层员工183份。有效问卷情况：经过分析，回收的问卷275份问卷中共有有效问卷274份，其中，中高层有无效问卷1份。300份275份发放回收调查问卷91.67%275份274份回收调查问卷99.6%有效示例60分析模式PCIS运行模式PHS

变革后企业文化理想企业文化

现有企业文化评审模式

评估差异调整补充经盛对日资A公司实施文化定量测评评审监控模式建设内容第一阶段实际值计划值差距分析监控手段考核指标；改进措施。61第四部分

核心理念：个性化的文化脉络

62第四部分核心理念：个性化的文化脉络

一、引航的愿景

1、什么是愿景？2、愿景举例3、贵司的愿景？一、引航的愿景 二、阶段性的战略目标三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析63

愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。愿景是长期的、它不是具体的战略目标战略文化HR愿景中某著名企业业文化战略-愿景引航64愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?公司愿景戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商 福特成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司麦当劳控制全球食品服务业柯达只要是图片都是我们的业务波音公司在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代菲利浦.莫里斯公司击败RJR，成为全球某著名企业公司排名第一花旗银行成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构通用电子公司在我们所服务的某省市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型企业的瘦身和灵活65国内知名电子、电器企业的愿景示例核心理念案例企业理念表述企业愿景TCL创建具国际竞争力的世界级企业春兰世纪前10—20年，将春兰建成世界著名的多元化公司富士康透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。格力缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌中兴2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015年成为世界级卓越企业。66公司愿景广州友谊创建卓越商业品牌缔造理想生活乐园东莞华美引领食品行业潮流，缔造国际健康品牌成都宏明争创以3C为核心领域的精密零组件国际一流制造商湖北华银建设投资集团，创造快乐人生江苏建科院打造建设科技专家，创建一流企业集团河南白象国际的食品集团；健康的行业典范；快乐的企业文化；专业的经营团队广州穗港兴铸长青铜业，造卓越品牌普智经盛服务过的部分客户愿景示例67贵司的愿景？68二、战略与文化的关系

1、经盛三环模型2、使命、愿景与战略3、战略与文化关系举例4、贵司的战略？第四部分核心理念：个性化的文化脉络

一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析69普智经盛管理咨询首开中某著名企业业战略-文化-HR三环模式的先河！

向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，战略管理的三个基本底线。因此，我们认为，战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。是解决企业的核心竞争力问题。微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。是解决企业的竞争优势问题。70使命、愿景与战略目标

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”某省市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在使用使命愿景战略目标公司为什么存在？71战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题

“是先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂，到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有战略的思维，这个战略思维中有一部分内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。例如一个几个人的小工厂，他们在创业时期并没有具体考虑战略或者文化的问题，但是有一点他们要考虑到的，这就是工厂怎么定位才能赚钱，赚么发展，这些就是战略的思维方式，他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿意同，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的氛围的。72抗拒变革，形成战略变革阻力强势文化，支持战略形成竞争优势文化无足轻重扰乱战略实施文化无足轻重组织随波逐流与战略的适应性文化强度弱强低高文化必须基于企业战略，必须从战略的高度对企业文化进行审视，创建一种支持企业战略的组织文化73我们对企业文化战略的理解公司战略企业文化战略人力资源战略资本运营战略营销品牌战略技术研发战略企业文化战略与其它职能战略一样，它是为了实现公司战略而制定的职能战略，它是解决公司战略实施过程中存在的精神层面的问题74

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无某省市场压力传递，使机制永远处于激活状态。”在华为，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。企业哲学是企业文化与战略的连接点75

战略的制定是先有文化后有战略！战略的途径有合，不同的组合就决定了公司战略的根本导向，而愿景的选择则反映了企业文化的基本态度，同时决定了公司战略的根本价值导向！是有以赚还是有所为有所不为？是先大后强还是先强后大是以利润为导向还是以品牌为导向，是风险为先还是攻击为先？某省市场后有工厂还是先有工某省市场文化决定了公司战略的根本选择76中国某著名企业的新跨越战略成为卓越品质的创造者卓越工程：一个中国某著名企业五年发展规划三年战略措施规划正德厚生臻于至善成为卓越品质的创造者创无限通信世界做信息社会栋梁做世界一流企业企业文化理念体系企业战略定位战略方案战略规划培育卓越的人打造卓越运营体系建设卓越的组织长期战略目标77贵司的战略？78三、共赢的使命

1、什么是使命？2、使命举例3、贵司的使命？4、使命提炼应当注意什么？5、如何进行提炼使命？第四部分核心理念：个性化的文化脉络

一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析79使命要解决的问题使命是指企业存在的价值、存在的理由。使命的体现方式一般分为两种：主动式表述、被动式表述主动式表述通常体现为一句高度概括式的语言被动式表述一般可以分为五个维度：股东、顾客、员工、合作伙伴、社会企业存在的理由或价值共赢的使命股东/投资者员工客户合作伙伴社会80一切源于使命有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”81使命谣不要给我衣服，我要的是迷人的形象。

不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。

不要给我房子，我要的是安全、、干净和快乐。

不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。

不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。

不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。

不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。请——不要给我东西。82

奥梯斯电梯：以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣；

3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题；惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献；玛丽·凯化妆品公司：给女性无限的机会；麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功；耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉；索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐；沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。主动式使命表述示例83国内知名电子、电器企业的使命示例公司使命春兰执行、合作、创新格力弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境中兴为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务84普智经盛服务过的部分客户使命示例公司使命广州友谊体验尊贵，共享友谊东莞华美食品创造时尚美味，体验快乐生活松川远亿筑造平台，演绎成功河南白象食泽民众，业润社会江苏建科院引领建设科技，超越建筑梦想湖北华银实现企业价值，奉献社会福祉中冠为陶瓷增色，为人间添彩广州穗港兴铜创价值，业馈社会85我们的使命我们以努力为客户提供一贯优质的超出其期望值的印刷产品及服务，并引领客户需求，成为协助客户塑造品牌的品牌建设专家。我们最重要的资源是员工，我们致力于持续地为员工谋取最大的福祉，提供广阔的发展空间，以使员工在与我们共同成长的历程中实现自我价值。维护股东利益、引导股东做出有利于企业长期发展的决策、竭力使股东资产持续不断增值是我们天然的职责，是我们生存的基础。我们将以我们的文化赢得合作伙伴的信任与尊重，并尽力平衡各相关方的利益以维护彼此的共赢空间。我们对于社会的价值远不仅仅在提供产品和服务中体现，还在于恪守公众企业应然的商业伦理以及必要的无私奉献。被动式使命表述示例86被动式使命表述示例“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量地完成工作。我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。我们必须及时而准确地满足顾客的要求。我们的供应商和销售商必须有合理的赢利空间。我们要对员工负责。…我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。我们对我们的股东负有终极责任。……当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。”被动式使命表述示例87被动式使命表述示例联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工。为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作；为社会——服务社会文明进步；联想将一如既往地严格遵守中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献；为股东——回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展；为员工——创造发展空间，提升员工价值，提供员工工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。被动式使命表述示例88使命？贵司的89四、标杆式的文化图腾

1、什么是文化图腾？2、文化图腾举例3、贵司的图腾？第四部分核心理念：个性化的文化脉络

一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析90

精神图腾是企业为了更加形象地表述企业理念，通过某种载体进行比喻，可以是动物或是物体，举例：华为的“狼”性文化中兴的“牛”性文化新奥的“象”文化白沙“鹤”文化三和的“马”文化行的“钻石”文化百货的“一团火”文化文化精神图腾91森林理论——参天树为小草挡风雨，小草为参天树固水土；土壤阳光滋养树木，树木防止自然沙化：这样才有了绿色森林的生命。戏班子理论——生旦净末丑要默契配合，要不戏班子就没饭吃了。女娲补天论——补天的五彩石严丝和缝互相支撑，要不天漏了大家都没着落。搭桥理论——一等配合搭桥指路，二等搭桥修路，三等有桥无路，四等无桥无路，五等走投无路。种西瓜理论——和同行一块种西瓜不是一块分西瓜，做行业“守护神”不做“屠夫”，产业大了净得就多。和面理论——老员工和外来人才互相把对方当作有发动力的面酵子，你中有我水融，就能蒸出香馒头来了。半杯水理论——乐观者把半杯水当成希望之水走出了沙漠，悲观者让半杯水搅乱了情绪只能陷入绝境。意识决定存在论——人最大的敌人是自己，有激情一切皆有可能。

某企业的八个核心理论92卧薪尝胆：狼不会为了所谓的尊严在自己弱小是攻击比自己强大的东西；众狼一心：狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群起而攻之；自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼而不是老虎；顺水推舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报；同进同退：狼虽然通常独自行动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有那只狼在同伴受伤时而独自逃走。表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物，而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良”的事；知已知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会去轻视它，所以狼一生的攻击很少失误；狼亦钟情：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。而不像某些自诩为“唯一有感情”的动物，在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼横不满人把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公平！！！授狼以渔：狼会在小狼有独立时侯坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，一定只能当羊了。自由可贵：狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人摇头晃尾。因为狼知道，决不可有傲气，但不可有傲骨，所以狼有时也会独立哼哼自由歌！狼的十大处世哲学93文化图腾？贵司的94五、制度化的核心价值观1、什么是核心价值观？2、核心价值观举例3、贵司的核心价值观？第四部分核心理念：个性化的文化脉络

一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析95愿景、使命指标化的战略核心价值观具体实践及行动统一的做事原则

核心价值观就是企业共同做事的原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的精神标准。一般核心价值观在五个以内何谓核心价值观？96缔造永恒的信念，核心价值观的塑造

核心价值观应该是最“关键的、重要的”，而且经得起时间考验的为数不多的价值取向。

核心价值观也不是以人们是否喜欢为标准，它应该是企业核心团队发自内心的价值取向。

价值观的提炼必需有跨越时空的想象力，并且还要有化复杂为简单的思维能力。

100年的假设我们在这里是为了什么？如果你已经拥有你所希望的一切，那还有什么样的理由让你还愿意留在这家公司工作？97核心价值观愿景与使命应用理念传播理念核心价值观必须是简练的，核心的，建议不超过五条；核心价值观应当是持久的，既是基于过去的，更是基于未来的，能够奉行多年而有效的核心价值观应该是具体、能够转化为实际行动的准则，而不是空洞的口号98支持导向创新导向

规则导向目标导向过程监控灵活自主亲情文化严格文化服务文化创业文化运营外部发展诚信共享精准求实服务客户创业创新联想核心价值观模型99核心价值观是企业的重要信条核心理念案例企业理念表述核心价值观中国普天沟通执行业绩比亚迪平等务实创新激情UT斯达康客户成功我们成功长虹创新求实拼博奉献新飞团结严明进取奉献格兰仕团结拼搏求实创新海信敬人敬业创新高效某著名企业团结开拓求实创新华强诚信创新高效价值富士通高效诚信创新奋斗敬业协作中兴互相尊重精诚服务拼搏创新科学管理大显集团从严求实锐意创新团结奉献100普智经盛服务过的部分客户核心价值观示例公司核心价值观广州友谊稳健、创新、责任、专业、协作东莞华美HUAMEI：健康、协作、行动、仁爱、激情、创新松川远亿创新、精准、激情、公平、服务河南白象一本三至：以人为本、品质至上、诚信至上、价值至上江苏建科院以德建业，用心筑人湖北华银两个根本：以人为本、以军言商三大要素：军事化执行、专业化管理、职业化团队八字精神：诚信、责任、合作、创新中冠诚信、品质、服务、创新广州穗港兴一个核心：否定自我，再造优势四大精神：重质、创新、认真、高效101核心价值观？贵司的102第四部分核心理念：个性化的文化脉络

为什么沃尔玛在中国受到越来越多的质疑？沃尔玛的核心价值观弊端是什么？为什么世界五百强的核心价值观不能够成为中某著名企业业的标杆？为什么《追求卓越》所提倡的核心价值没有参考价值？为什么《基业长青》所提倡的理念在中国不适用？摩托罗拉人力资源体系是如何体现核心价值观？六、案例一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析103第五部分

应用理念：文化落地的基础

104一、应用理念体系的讨论导航图 二、中国式应用型企业文化之本土化特点三、公司层面应用理念讨论 四、职能层面应用理念讨论五、业务层面应用理念讨论 六、案例分析第五部分应用理念：文化落地的基础

一、应用理念体系的讨论导航图105应用理念是核心理念落实到从文化、亚文化领域的指导核心价值观应用理念落实管理观人才观质量观市场观资本运营观领导观团队观……表述1表述2表述3表述4……分解[1]总部公司层面企业文化建设主要围绕核心理念进行，同时指导各职能部门及各分支机构通过应用理念落实核心理念。[2]各分支机构的企业文化建设应依据总部企业文化整体理念框架进行。[3]总部各职能部门以及分支机构下置与总部对接的职能机构应当在核心理念的指导下以应用理念为主开展部门文化建设。文化理念三层面落实：106一、应用理念体系的讨论导航图 二、中国式应用型企业文化之本土化特点三、公司层面应用理念讨论 四、职能层面应用理念讨论五、业务层面应用理念讨论 六、案例分析第五部分应用理念：文化落地的基础

二、中国应用型企业文化本土化特点107制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法理论升华变猫为虎小中见大善于把企业的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使企业文化始终保持者一个清晰的框架，播、受、作。善于把一件普通的事情高深化，以新的语言、新的角度、甚至夸一些传统观点进行阐述。从而使企业文化保持着一种超前性和穿透力。如OEC管理法，实质上只不过是TQC（全面质量管理）的另外一种表述。善于用经营中的小事来体现企业发展的大道理，任何高深的道理如果不能还原为生活中的现实，就很难具有感召力。中国式应用型企业文化之本土化特点108一、应用理念体系的讨论导航图 二、中国式应用型企业文化之本土化特点三、公司层面应用理念讨论 四、职能层面应用理念讨论五、业务层面应用理念讨论 六、案例分析第五部分应用理念：文化落地的基础

三、公司层面应用理念讨论1、什么是成长理念？2、什么是战略思维？

109关键词提示：战略与文化、做大与做强、某省市场份额、激进与保守、变革与稳定（组织变革）、开放与封闭、主流文化与亚文化、组织变革、跨文化……战略思维？110四、职能层面应用理念讨论1、什么是管理观？2、什么是人才观？3、什么是质量观？4、什么是服务观？5、什么是合作观？第五部分应用理念：文化落地的基础

一、应用理念体系的讨论导航图 二、中国式应用型企业文化之本土化特点三、公司层面应用理念讨论 四、职能层面应用理念讨论五、业务层面应用理念讨论 六、案例分析111何谓管理观？我们在日常运营管理中应当采取什么明确的态度来适应变革的需要？中高层管理干部在日常管理中的核心指导思想

112海尔管理理念表述举例海尔管理理念：斜坡球体论某著名企业创新——海尔发展的动力与源泉某省市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。113海尔管理理念表述举例1、OEC管理法

1.1一个核心:某省市场不变的法则是永远在变。1.2三个基本原则闭环原则比较分析原则不断优化的原则1.3PDCA2、管理提示

2.180/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

2.2问题解决三步法紧急措施\过渡措施\根治措施2.3九个控制要素5W3H1S2.46S

海尔管理模式

114上海广电集团管理理念表述单摆共振原理企业如同悬垂在单摆中的小球，受到来自某省市场竞争和传统思维定式而形成的阻尼力，如果没有一个驱动力不断激励球体，单摆的振幅将越来越小，企业的发展空间也将越来越小。这个驱动力就是来自于员工的创新力。如果这个创新力的驱动频率与企业的内在潜能相适应时，将产生共振现象，此时，企业找准了创新激发点实现综合价值最大化。1+1>2协同原理所谓协同原理就是通常所说的1+1>2效应，即企业经营领域之间的联合作用而产生的整体效应，要大于各自单独进行的效果之和。表现在：生产制造的协同、技术研发的某省市场营销的协同、采购供应的协同等等。115管理文化：1）追求完美，提出“第一或第二”2）消除界限，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理3）挑战极限：视客户为赢家，公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者4）善于管理：韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力5）群策群力6）合法抄袭：仅有一个好的主意还不够，只有当它与大家共享时，才能真正发挥效用7）掌握变局通用电气管理观示例116建班子定战略带队伍联想管理三要素组织是结合平凡的人做不平凡的事。117国内知名电子、电器企业的管理观示例应用理念案例企业理念表述管理观长虹以人为本，刚性制度，有情激励格力创新永无止境UT斯达康东方智慧，西方创新京东方科技创新进取、正道经营富士通量化数据评估；精准高效的做事风格；广纳建设性的建议；有效的沟通118应用理念案例企业理念表述管理观广州友谊求大同存小异谋和谐东莞华美协同有序，规范高效松川远亿目标一致才能心一致江苏建科院科学治企、人性管理、文化育人湖北华银军事化、人性化、专业化、规范化、职业化

中冠制度文化刚柔并济 广州穗港兴五个一：一个理念、一个平台、一本法、一个团队、一盘数经盛服务过的部分企业管理观示例119我们服务过的企业的管理观长讯企业3.1以效率为基础3.2以效果为中心3.3以效益为目的管理观：效能型的执行文化样例1120样例2达康管理文化：只有员工喜悦，才有顾客喜悦121管理观分解——应变观创新观诚信观危机观管理观盈利观122管理观？贵司的123何谓人才观？

我们应当确立什么样的价值观来引导人力资源政策的基本方向？主要围绕人才的选、用、育、留的基本流程进行价值判断。

124海尔集团人力资源开发策略人，始终是海尔管理的第一要素搭建竞争平台抓关键的少数源头活水论人才资源论从小变为大125海尔集团——搭建竞争平台你能翻多大的跟头，就给你多大的舞台人才招聘公开招聘，人力资源开发中心每月公布一次空缺岗位的任聘条件、工作目标程序，任何人都可参加公开竞聘招聘新员工，最主要的条件是必须具有符合海尔文化理念，也就是符合一种“狼性”文化的要求人才选拔人才培育“赛”机制，“赛马”。人力资源开发中心不是研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人潜能的政策“三工并存、动态转换”的激励制度，海尔集团将员工分为固定工、合同工和试用工，动态转换生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员，一种是对工人，每一种都有一个升迁方向“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的干部监控机制。为保证干部的知识多元化，必须定期轮岗126海尔集团——抓关键的少数“法则”又称80/20法则，说明经营企业不能面面具到，而应侧重抓关键的人、关键环节、关键的岗位、关键项目抓住干部，实施后备人才库管理机制对干部每个月进行公开考评，在考评档次上设有表扬和批评两个栏目，表扬得1分，批评扣1分，一年后，批评和表扬抵消，如果是－3分，就要淘汰。人力资源开发中心公布空缺岗位后，参加竞聘的人员自己领表，自己申报，符合条件者就可以进入后备人才库，并根据空岗情况再参加下一轮上岗竞争。对于每个在位的干部和后备人才均纳入日常考核范围中，严格考核和审核127海尔集团——源头活水论源头论：海尔是海，它的源头是每个员工的辛勤付出，只有每个人都发挥出最大的潜能，大海才能奔腾不息，才能充满活力市场链制度小老板“宁做鸡头、不做凤尾”下道工序就是用户不是对上级负某省市场负责典型案例如在冰箱返修线的返修工原是按计件工资形式核算工资，按此分配形式，则返修线越是返修品多则返修工的工资越高，而返修的产品数量与制造者的报酬挂的很少，制造者不关心返修的数量，从而返修品越来越多，质量越来越低。现某省市场链制度，将返修工的工资取消，他们的工资完全是根据返修的缺陷点向造成此缺陷的工序索赔而得，并且他还要负责对造成缺陷的工序人员的培训，这样一来被索赔的员工不仅去关心返修的数量，而求更注意自己的工作质量了，进而就会向他的上道工序及上一级索赔，最终返修工不是多劳多得，而是变事后修理为事前，彻底解决无效劳动，经过不足3个月的实施，不良品减少了，质量提高了，返修线的返修工没有可以索赔的，现在就取消了返修工位128

在过去金字塔式的组织结构中，公司就是大家庭，员工所受到的尊重是以被动和服从为代价的；而现在强调的是“杰出尽责的人才组成的团队是成功之本”。公司将员工看做是高尚的人并尊重其人格，鼓励员工提出自己的看法。尊重个人IBM——尊重个人129七匹狼的人才观念具有学习能力，赢得工作成绩的能力，带动影响他人的能力。德才能拼130立邦漆——让专业的人专心做事使命：保持世界色彩文化旗手实力发展方针：“以主导型企业的姿态促进涂料工业发展”以及“用自己的技术开发领导世界潮流的产品”。131立邦漆的人才观简单做人，高效做事，鼓励创新，奖励诚实。132立邦漆的招聘广告在同事眼里你是不知足的人，工作清闲，你却说闲坐不住；你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒；你太好表现，任何工作总抢在前头，总想作做得更好；你有点吹毛求癖，工作明明已经完成，你还要改进；你自命清高，你从不屑参加上班时别人的“聊天大会”；你太过愚笨，不是你的错，你却偏说你也应该担责任；你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲；你处处和别人不同，实在是有点“出格”；但我们知道，你的“出格”正是你的优点与才能所在；如果在那儿，这一切得不到认同与赏识；那么何不到我们这里来；因为在这里，我们就需要你这样“出格”的人。133海信求人观——“能力主义”而非“学历主义”海信用人观——“岗能相宜”海信育人观——“品格筑基，能力成器”海信晋人观——“业绩加潜质，品格加才干”海信留人观——“事业留人、待遇留人、情感留人”海信人才观134衡量人才的标准不唯学历重能力不唯资历重业绩重贡献联想的人才观135联想对人才的要求立意高远，求实进取德才兼备德的内涵之一：“8分6分说”对高级人才的要求：1.具有极强的上进心，并能上升为事业心2.具备一眼看到底的能力、定战略能力3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩联想的人才观清清白白做人光明正大干事勤勤恳恳劳动理直气壮挣钱136联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人联想的人才观1和0：领军人物137用人之道适才适岗“给您没有天花板的舞台”为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会“在赛别好马”联想的用人与育人138联想人应具备综合素质：把式论光说不练——假把式光练不说——傻把式能说会练——真把式联想的用人与育人139人才成长机制：做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实联想的用人与育人140晋升通道人才观人力资源的规划招聘培训考核报酬141知名企业应用理念展示应用理念企业案例应用理念表述人才观海尔海尔集团人力资源开发策略IBM尊重个人海尔人人是人才赛马七匹狼德、才、能、拼立邦漆简单做人，高效做事，鼓励创新，奖励诚实。联想不唯学历重能力、不唯资历重业绩142应用理念案例企业理念表述人才观格力以人为本海尔人人是人才赛马UT斯达康员工与公司共同成长海信胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才长虹公司为员工提供机会，员工为公司创造财富厦华电子

注重能力更注重品德把合适的人才放到合适的岗位上国内知名电子、电器企业的人才观示例143应用理念案例企业理念表述人才观广州友谊业绩决定价值，能力决定岗位东莞华美专业提升价值，能力创造财富松川远亿人人都可能成为冠军河南白象品德重于能力，贡献决定价值，能力决定岗位湖北华银用机会吸引人、用文化凝聚人、用机制激励人、用平台发展人、用事业成就人江苏建科院品德先于能力，能力决定岗位，责任成就事业中冠选人阶段化，育人自主化，用人专业化，留人长期化 广州穗港兴品行先于才干，能力重于资历普智经盛服务过的部分企业人才观示例144我们服务过的企业的人才观长讯企业5.1源于使命的责任感 5.2以人为本的管理观念 5.3主动而为的职业意识 5.4齐心协力的团队精神 人才观：奉献型的人本文化样例1145样例2我们服务过的企业的管理理念达康企业人才观没有素质，就没有优质在服务中学习，在学习中提高146人才观？贵司的147

何谓质量观？质量是企业的生命，是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求(或需要)的特征和特性总和”。质量观是指人们对质量这一事物的概念、内涵、实质、形态、取向等的认识或见解。质量观对企业的生存和发展起着极其重要的作用。148质量观举例（质量方针）实用、先进、可靠的产品；专业、及时、真诚的服务。某著名企业产品人性化、标准全球化

蒙牛高、精、严、细

某著名企业七匹狼的品质承诺：我做的事由我负责、我说的话由我保证、虚心听取客户意见、认真处理客户抱怨、执行PDCA管理循环、不断完善品保体系。七匹狼149海信：人本支撑精美质量

“产品”是“人品”的外化。欲做产品，先做人品。海信产品是海信人的形象代言，体现着我们的尊严与价值。劳动者的素质和态度决定产品质量。因此，不断提高员工素质，使其精于本行、专于本行，是确保产品质量精美的前提。劳动者的“技能精”，“品格美”，保证了产品的“精美”。

“不认真、不严谨”是质量工作的一个大忌，在处理质量问题时必须坚持“四不放过”原则：找不出故障原因不放过；提不出纠正、预防措施不放过；找不出责任者不放过；处罚未兑现不放过。150知名企业质量观展示应用理念案例企业理念表述质量观长虹精益求精，追求卓越海信高标准，零缺陷曙光电子追求卓越曙光无限万宝龙质量是品牌的生命线海尔优秀的产品是优秀的人干出来的；高标准、精细化、零缺陷；有缺陷的产品就是废品。及成及成公司为达成客户完全满意之品质目标，从设计、制模、生产至完成品，以及售后之品质服务，均以最严密之品质制度来管理。151应用理念案例企业理念表述质量观成都宏明精工细作，持续改进东莞华美因标准而专业，因专业而优秀中冠专业精神卓越品质广州穗港兴精、专、严、稳普智经盛服务过的部分企业质量观示例152质量观？贵司的153何谓服务观？“服务营销，五星百货五星服务”“五星百货，五星服务”“朋友式接待，专家式服务”“微笑、体贴、承诺”

……154知名企业服务观展示应用理念企业案例应用理念表述服务观Ｈｕｄｓｏｎ’ｓＢａｙ一个顾客某省市场海信集团顾客至上，公平服务中国某著名企业通信企业服务理念：沟通从心开始富士施乐为您的设备上道保险——富士施乐打造全新服务理念沃尔玛顾客服务原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。某著名企业更快捷更新鲜更亲和更便利辽宁兴隆百货集团顾客就是“上帝”；顾客永远是对的。155应用理念案例企业理念表述服务观格力您的每一件小事都是格力的大事某著名企业某著名企业产品遍四方售后服务到府上海信竭诚为顾客服务日立电梯服务无处不在广州本田四位一体的服务四海一家的满意富士通真诚对待每一个客户彩虹电子超越客户期望国内知名电子、电器企业的服务观示例156应用理念案例企业理念表述服务观广州友谊朋友式接待，专家式服务东莞华美卓越赢得信誉，信誉铸造辉煌松川远亿幕后英雄才是真英雄江苏建科院专业赢得信誉，真诚增值服务成都宏明

专业创造价值，服务引导需求 普智经盛服务过的部分企业服务观示例157我们服务过的企业的服务观长讯企业服务观：速度型的服务文化1.1以防为主、未雨绸缪1.2及时捕捉信息1.3快速决策响应1.4行动敏捷，实施迅速样例1158样例2我们服务过的企业的服务观达康企业服务观服务至精，喜悦至心159达康服务文化：服务至精，喜悦至心160服务观？贵司的161何谓合作观？我们应当在内外部合作上采取什么态度？

162从外部行业价值链的角度，如何处理与外部合作伙伴的关系以达致共赢？从企业价值链的角度，如何处理各流程各部门之间的