【Y公司财务共享中心方案设计案例4200字】

Y公司财务共享中心方案设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u24321Y公司财务共享中心方案设计案例 1121421.1Y集团建设财务共享中心的动因 1307361.1.1房地产行业的“内忧外患” 1102661.1.2公司管控力度不足 248881.1.3财务管理权力分散 2220131.1.4财务管理成本较高 3251241.2Y公司财务共享中心的构建框架 3240231.2.1Y公司建设财务共享中心的阶段性发展目标 3282141.2.2Y公司建设财务共享服务中心的四条主线 4181491.3Y公司财务共享中心的特色 689371.1.1Y公司的共享服务模式和中心数据部署模式 646951.1.2Y公司财务共享中心的业务范围 6226681.1.3Y公司财务共享中心的组织架构及岗位设置 71.1Y集团建设财务共享中心的动因1.1.1房地产行业的“内忧外患”中央政治局在2019年七月召开会议时重申“房住不炒”的原则，并提出不会通过房地产行业来刺激经济短期增长。随着国家出台对房地产行业的限制政策，房地产行业的利润空间越来越小，导致许多房地产公司出现了融资难的问题。因此，如何依靠大数据时代背景和先进信息技术手段使企业走向精细化管理之路成了大中型房地产企业亟待解决的问题。万科、碧桂园和龙湖等大型房地产公司也早在数年前就建立了自己的财务共享中心，并取得一定成效。截至2018年底，Y公司市值约为330亿元，同行业巨头市值相比：新鸿基地产（3412亿元），万科（2791亿元），中国恒大（2376亿元），碧桂园（2060亿元），Y公司同其他房地产行业龙头企业的差距还是很大。作为房地产行业新晋千亿俱乐部的成员之一，面对行业内部诸多竞争压力，通过建设财务共享中心来优化财务管理模式已不仅仅是Y公司加强对资金成本掌控的手段，更是立足于企业长足发展的高层战略。1.1.2公司管控力度不足Y公司通过数十年的经营发展，从最初的区域性房地产公司，发展到全国跨区域性经营的战略格局，并在2015年成功开拓了马来西亚这一海外市场。通过多年经营，Y公司形成了以房地产业务为核心，多元化产业共同发展的格局。Y公司旗下现今包含8家子公司，共计600多家法人主体，按照项目建立的资金主体也约1200多个，且各个子分公司之间的业务相对独立，多元化的业务板块使得Y公司对于企业下属子分公司的管控力度被削弱。随着子分公司数量不断增加，公司内部控制的弊端逐渐显露，Y公司在进行财务共享以前，公司内部约60%~70%的财务人员都主要从事基础业务处理工作，且随着Y公司业务流程不断复杂化且自动化程度不高的特点，财务人员不能有效深入研究业务对公司决策进行支持，难以从事更高价值的财务工作。同时集团下达的政策也无法通过有效手段进行监测落实执行情况，集团管控力度弱。特别是受会计准则、地方政策和税法（海外业务）的影响，企业内部的会计核算工作也存在一定差异。1.1.3财务管理权力分散随着Y公司规模扩张，公司财务管理层级增多，下属子分公司较为分散，子分公司财务人员存在工作交叉的情况，导致职责分工不明确，也由此给公司管理带来了一系列的问题。各子分公司在日常经营中都作为单独经济体独立核算，在日常经营中不论是业务还是财务上都缺乏有效监督，子分公司之间也缺乏沟通和联系，企业内部资源利用不尽合理，导致了财务风险的增加和信息孤岛情况的出现，造成很多关键数据在传输过程中中途下车。传统的财务管理模式有着很大的局限性，不论是对企业宏观战略目标的确定还是日常经营中企业财务风险的防范，都缺少相应的信息支撑来做出重大决策和企业日常经营管理。再加之公司内部缺乏统一的财务核算标准，导致高层战略在基层单位不能得到有效执行。企业内部由于不同业务规模的财务机构的工作量和工作目标不同，不能实现专人专岗，许多财务人员都在从事重复性工作，致使企业内部财务机构工作效率低下，企业内部资源也不能得到充分利用，经营过程中的也无法做到对子分公司严格把关，许多问题只能通过事后审查发现，给财务工作和公司决策带来较大压力。对于管理层而言，采用传统的管理方式只能把握下属公司的整体发展方向，而不能监测到具体项目、决策的实施情况，对于下属公司的问题也不能及时发现并得到处理，且下属子公司的财务组织都是独立的，容易出现各自为战的情况，不利于整个集团的管控和发展。1.1.4财务管理成本较高随着Y公司规模的不断扩大和主营业务大量增加，企业很难实现财务整合以及快速植入财务管理模式，也由此增加了企业的管理成本和复制难度。特别是房地产行业本身就是一个劳动密集型行业，大量业务需要人工处理，业务凭证处理复杂，报销流程程序繁杂。再加上大型房地产企业都选择多元化布局，快速扩张的业务规模与相对落后的财务管理模式出现的不适配，造成企业财务部门运转效率低下，同质业务需要大量员工造成了企业财务基础人员冗余，而大量基础人员的增加势必导致相应管理人员数量的增加，而管理人员的薪资水平远高于基础人员的薪资水平，由此导致了企业财务管理成本的增加。仅以2018年度为例，Y公司该年度财务费率为4.9%，管理费用率为5.2%，均处于行业较高水平，影响企业的盈利能力。其次，让高层次财务人员从事过多重复性工作，本身就是资源配置的不合理，专业财务人员难以发挥出其更大价值，且易造成优秀人才流失。1.2Y公司财务共享中心的构建框架1.2.1Y公司建设财务共享中心的阶段性发展目标2018年6月，Y公司启动了财务共享项目，并于18年7月完成筹备工作，在18年八月到十月期间完成共享咨询和财务共享服务平台的系统开发，于19年1月进行试运行，并在19年4月正式推广上线，并计划在两年内将整个集团八个产业模块的财务共享全部上线。项目初步分为三个阶段，第一阶段是通过2到2.5年时间，利用共享服务平台实现会计核算共享、税务共享和资金共享。将公司内部的财务核算、资金结算、报销费用、报表和发票等基础性业务统一集中进行标准化管理，同时也计划将集团公司内其他产业会计核算一并纳入共享服务中心；第二阶段是通过半年左右的时间，以集团过往的财务、税务数据为基础，通过财务共享中心利用先进数据分析手段对大量过往数据进行数据处理，挖掘企业过往经营中的数据价值，并引入RPA技术来提高财务共享中心的运行效率；第三阶段是通过半年左右的时间，利用先进信息技术手段实现基础业务自动化处理，并通过财务共享服务中心对公司内所有财务核算进行标准化流程设计以及实施有效监管。1.2.2Y公司建设财务共享服务中心的四条主线Y公司的财务共享之路主要由四部分构成，分别是优化完善NC系统，全面构建共享财务管理模式，实行发票/税务信息化和大数据下的财务分析监控。首先是优化完善NC系统，推行共享财务中心之初，Y公司预计在2018年上半年完成对NC系统的升级，启动融资系统优化以及完成NC系统合并报表深化应用；在2018年下半年在NC系统中启动资金计划，建立NC系统管理报表并将其应用于马来西亚海外业务；在2019年完善NC业财集成接口。总的来说，该条主线主要目的是完善业财一体化接口，基本实现自动化核算，并进一步提升财务报表编制效率。图1：NC系统优化及完善过程许力雅,宋廷剑.财务共享推动地产集团转型升级[J].新理财,2019(12):63-66.许力雅,宋廷剑.财务共享推动地产集团转型升级[J].新理财,2019(12):63-66.其次是全面构建财务共享管理模式。Y公司预计在2018年下半年开启财务共享中心筹备工作，预计在19年上半年开启试运行，在20年上半年实现资金共享和税务共享，并于20年下半年对该模式进行优化和完善。这部分旨在通过财务共享中心对集团财务进行集中管控，降低财务成本，并为企业找到新的财务管理模式以支撑企业长足发展。此外，通过构建资金共享模式，归集企业内部资金，采用集中支付和统一调配可以降低企业的金融成本；通过税务共享也可以使企业进行集中计税、开票等方式，提高税务管理效率。图2：构建全面共享财务管理模式过程第三是实行发票/税务信息化。Y公司当时预计在18年下半年同时启动税务管理系统和发票管理系统；在19年上半年正式上线发票管理系统并开始试用发票管理系统；19年下半年开始推广税务管理系统；20年上半年基本完成税务、发票信息一体化。这部分主要是通过税务管理系统规范整个公司税务管理体系，同时通过发票管理系统使企业进项、销项发票和业务系统形成一体化，二者均可大大减少相关工作人员的工作量，使企业运转效率提高。图3：税务/发票信息化过程许力雅,宋廷剑.财务共享推动地产集团转型升级[J].新理财,2019(12):63-66.最后是针对企业财务数据的监控。Y公司在20年上半年完成对财务数据分析系统的需求梳理和系统选型，在20年下半年开始正式实施大数据分析系统。这部分主要是充分利用大数据对公司财务数据进行实时监测，可以对突发事件进行及时处理，解决了层层上报所需的时效性问题，还可以避免财务人员工作量的重叠。此外，大数据可以帮助公司管理层实时掌握整个集团的财务情况，了解集团各项财务指标并适时作出正确决策。图4：财务大数据分析监控过程1.3Y公司财务共享中心的特色1.1.1Y公司的共享服务模式和中心数据部署模式鉴于Y公司于2018年才正式将构建财务共享服务模式提上日程，公司对构建财务共享服务中心的经验不足，且公司希望在短时间内完成对共享服务平台的搭建，因此，Y公司决定先在短期内搭建好财务共享服务中心的架构和体系，并在日后的推广应用中不断积累经验，在使用过程中不断完善共享服务中心。其次是中心数据的部署模式，Y公司采用的平台是用友NC系统，该系统的数据部署模式为数据集中模式，故Y公司选择直接延续该系统的模式，且NC系统本身就针对用户所处的不同行业提供个性化服务，因此Y公司可随着共享服务中心的推广和公司的扩张对业务处理流程进行及时调整和补充。1.1.2Y公司财务共享中心的业务范围Y公司财务共享中心目前主要应用于资金共享、核算共享和税务共享方面。核算共享包括总账、报表、费用核算、应付账款和付款、应收账款和收款、成本核算和会计档案；资金共享包括账户管理、资金结算和资金池；税务共享则包括发票管理、计税和申报以及税务报表。Y公司首先将旗下核心业务——房地产业务的费用报销模块转移到财务共享服务中心，覆盖旗下140多家公司，为超过1400名员工提供了共享服务。2019年5月，Y公司又将旗下建设产业业务纳入到财务共享中心，在不久的将来，Y集团会逐渐把旗下其他产业业务纳入财务共享中心当中来。1.1.3Y公司财务共享中心的组织架构及岗位设置为深入推广财务共享服务中心，使财务共享服务中心于公司原有财务组织进行融合，Y公司单独成立了控股财务部来负责共享中心的业务。鉴于目前Y公司财务共享服务中心仍处于初级阶段，Y公司从旗下不同产业集团抽调业务骨干，引入对财务共享服务中心建设有丰富经验的专业人员，并招聘一批优秀高校毕业生作为培养对象。在