蔡战英十五五背景下智慧运营与绩效体系构建（学员版）

温医附二院蔡战英医院基本概况1982年7月附属第二医院”附属育英儿童医院”“温州医学院附属儿童医院”第二医院、育英儿童医院”2020年24个学科跻身全国前百强6个学科进入全国前30强24个学科跻身全国前百强6个学科进入全国前30强麻醉学89骨外科学13↑（省第一）儿科学妇产科学护理学变态反应学超声医学/耳鼻咽喉科学60↑（省第一）精神病学内分泌病学与代谢病学肾脏病学“2+2带3”学科发展策略4大学科群“2+2带3”学科发展策略4大学科群心脑血管病学科群心脑血管病学科群成人综合性医学中心康复医学中心妇产医院骨科医院育英儿童医院01新形势下医院运营管理要求02以职能部门为主体的经济管理03以临床科室为主体的运营管理04成效与思考新形势下医院运营管理要求政策环境2023年12月5日《公立医院成本核算指导手册》国卫办财务函〔2023〕377号2023年12月18日《关于进一步加强公立医院内部控制建2022年7月31日《关于印发公立医院高质量发展评价指标(试2022年4月28日《关于在全国范围内持续开展"公立医疗机构经济管理年"活动的通知》2021年10月14日《关于印发公立医院高质量发展促进行动(2021-2025年)的通知》2021年3月7日《国务院关于进一步深化预算管理制度改革的意见》国发〔2021〕5号2021年1月26日《关于印发公立医院成本核算规范的通知》国卫财务发〔2021〕4号2020年12月31日《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知国卫财务发〔2020〕31号2020年12月31日《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法2020年12月21日《关于加强公立医院运营管理的指导意见》国卫财务发〔2020〕27号当前公立医院面临的挑战n人口环境（出生率下降、老龄化等）n经济形势（增速放缓、消费降级、财政补贴滞涨）n医疗服务价格改革（检查、检验价格调降）n人力成本上涨（人才引进、社保与福利支出刚性增长）n信息技术需求增加n资源扩容（多院区管理）我们的新追求打造医学高峰与医院经济管理高峰n战略定位的互补性医学高峰强调疑难重症诊疗能力和科研突破经济管理高峰则注重运营效率与可持续发展n资源整合与效率提升经济管理通过精细化运营（如预算控制）优化资源配置，为医学技术创新提供资金保障n预算绩效考核驱动融合公立医院预算绩效考核将医疗质量与经济指标双重纳入倒逼医院将临床优势转化为管理效能温附二运营管理体系建设实践预算管理预算管理医保管理资产管理运营管理采购管理绩效管理内控管理成本管理以职能部门为主体的经济管理以临床科室为主体的运营管理以职能部门为主体的经济管理01预算管理立项、预算、采购融合02资产管理资产精细化全过程管理03采购管理全流程数字化采购管理平台04内控管理基于标准的内部控制建设业财融合下的预算管理理念n预算↔资产•预算编制需资产存量数据支撑；资产购置需在预算内执行n预算↔采购•采购申请需关联预算；预算编制需融入采购预算•内控规则嵌入预算流程；预算全流程接受内控监督n资产↔采购•采购计划依据资产需求；采购结果形成新增资产•资产盘点、处置需内控监督；内控关注资产使用效率n采购↔内控•采购程序需内控审核；合同履约接受内控监督将预算、资产、采购、内控视为一个有机整体，在预算全流程中，实现数据共享、流程互通、协同联动，形成管理闭环。预算管理必要性精细化管理要‘落地’，预算管理是‘抓手n业务战略与财务资源精准匹配n业务战略与财务资源精准匹配,建立“无预算不支出、有预算不超支”n财务数据反哺业务改进n业务需求驱动资源分配n业务结果与预算绩效联动预算管理核心内涵全员参与的系统工程需要医院管理层、各业务科室、职能部门共同参与的系统性工作贯穿全程的管理闭环涵盖预算的编制、审批、执行、监控、调整、分析、考核与评价等各个环节，形成完整的管理闭环围绕目标的资源配置核心目的是围绕医院的战略目标和年度工作计划，合理配置人力、物力、财力等各项资源，提高资源使用效率和效益基于数据的决策支撑通过对预算执行数据的分析，为医院管理层提供决策依据，及时发现问题、纠正偏差，确保医院运营目标的实现预算管理发展历程深化阶段深化阶段持续完善阶段持续完善阶段l全面推行“零基预算”雏形阶段雏形阶段探索阶段探索阶段预算管理业财融合目前存在的痛点成为“奢望”诿Excel“打天下”关业财融合思路以全面预算管理为抓手，深化业财融合将业财融合的理念根植于预算编制、预算审核、预算执行、预算执行、预算考核等全部环节，同时借助信息化的手段，通过流程再造，将医院的业务事项与财务事项深度融合，以达到有效完善医院预算管理体系、优化预算编制流程、加强预算执行控制的目的，使预算管理真正成为医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具。零基预算下的公立医院预算编制量入为出打破基数依赖iuli成本管控刚性约束•根据医院年度医疗收入预期、财政补助额度、医保支付总额，合理确定预算盘子•不盲目扩张，不脱离实际，确保收支平衡•结合区域经济水平、患者承受能力，科学设定均次费用目标•抛弃“上年基数+增长”的惯性思维，所有支出重新论证•建立A/B/C/D四级项目排序机制，资源向学科建设、重点技术、战略项目倾斜•每年重新审视支出结构，让财力真正匹配医院发展战略•所有新增设备、项目必须进行效益分析•建立药品、耗材、公用经费等支出定额标准•将成本控制纳入科室绩效考核，倒逼临床主动控费•无预算不支出，超预算不支付，系统刚性控制•预算调整严格履行原审批程序，杜绝“先斩后奏”•内控全程嵌入，确保每一笔支出合规可溯全面预算管理体系预算编制--三级预算管理体系院级总预算是以经济科目为载体的预算院级总预算是以经济科目为载体的预算，即根据经济业务实质，通过会计账务处理方式，将以预算项目为载体的职能归口预算转换为“会计专业语言”。l设置业务指标预算，与医院推行的科主任目标责任考核制度相结合，做到“一科一策”。l根据管理需要，将部分支出预算细化至三级，完善三级预算申报流程，如医疗设备购置三级预算。以职能归口预算为核心，以预算项目为载体，对职能归口管理的经济事项进行有效量化，并可向三级业务科室预算延伸。5.1决算管理响应穿透式监管，积极推进“财务一张网”建设财务数据归集平台：一个将医院会计核算系统与部门决算、财务报告系统无缝对接的数据中台。它实现了“一次录入、自动归集、一键生成”的智能化决算编制模式，让财务人员从繁琐的手工填报中解放出来。作为试点单位，我院积极推进财务数据归集平台建设，目前已完成会计核算科目标准化核对工作，预计2026年部门决算将全面实现数据自动从归集平台提取，彻底告别手工填报时代存在的问题资产管理系统的局限性，现有资产管理系统无法完全满足医院资产精细化管理要求医院资产包括医疗设备、药品、耗材等多种类型，每种资产的管理流程和要求都有所不同。账实存在不符。少数设备资产因相关归口部门立项时论证不充分，导致设备购置后存在利用率不高、闲置等问题。资产效益远未达预期。科室自评上报的效益与设备实际使用的效益差距非常明显。温附二资产管理分工资产全周期管理资产选型、采购、使用、技术保障、报废处理等全资产全周期流程与实施制作招制作招标文件临床需求意向立项申请立项论证预算安排外部调研款项支付资产入账标的验收合同签订评标定标款项支付资产入账标的验收合同签订评标定标发布公告利用新技术手段优化管理利用新技术手段优化管理，整合搭建包括政采云系统、资产管理系统、预算管理及报销系统、合同管理系统、OA系统在内的医院信息平台，实现医院信息系统互联互通。温州医科大学附属第二医院智慧管理.资产精细化全过程管理五级标准利用新技术手段优化管理利用新技术手段优化管理，整合搭建包括政采云系统、资产管理系统、预算管理及报销系统、合同管理系统、OA系统在内的医院信息平台，实现医院信息系统互联互通。温州医科大学附属第二医院智慧管理.资产精细化全过程管理五级标准利用新技术手段优化管理利用新技术手段优化管理，整合搭建包括政采云系统、资产管理系统、预算管理及报销系统、合同管理系统、OA系统在内的医院信息平台，实现医院信息系统互联互通。温州医科大学附属第二医院智慧管理.资产精细化全过程管理五级标准利用新技术手段优化管理利用新技术手段优化管理，整合搭建包括政采云系统、资产管理系统、预算管理及报销系统、合同管理系统、OA系统在内的医院信息平台，实现医院信息系统互联互通，温州医科大学附属第二医院智慧管理.资产精细化全过程管理五级标准亮点：资产共享管理针对闲置资产，引用闲鱼平台模式，搭建资产共享中心，使用科室发起闲置资产共享，需求科室在线选购、下单，审批后同步完成资产调拨，实现资产共享，提高资产利用率。同时，配套相适应的绩效成本分摊方式，提高使用科室的发起意愿。亮点：数智化赋能医院资产管理上线资产管理平台，利用信息化手段进行固定资产管理。通过PC端和手机端应用，进行资产转科管理、预报废管理、资产共享管理、手术室器械管理等，实现数智化赋能医院资产管理。具体措施概览基于流程优化的资产全生命周期管理优化立项、论证、审批、采购、验收、入库、使用、盘点优化立项、论证、审批、采购、验收、入库、使用、盘点、报废等资产管理流程基于信息平台的资产管理系统开发应用上线资产管理平台，利用信息化手段对固定资产管理的措施贯穿在整个生命周期范围内基于数据挖掘的资产设备效益分析分析结果作为购买决策、维保方式选择、效益评价、更新时机选择、购置论证参考的依据基于一物一码的资产设备维修管理每台资产设备均粘贴二维码，实现一物一码管理，扫描二维码进行报修管理采购部基本情况--业务职能信息软硬件及耗品信息软硬件及耗品总务物资医疗设备及耗品医用耗材采购业务服务类药品采购部基本情况--职能定位u内通（1）u内通（1）职能科室：医工、信息、医务部、后勤保障部等所有其他职能科室（2）临床使用科室u外达（1）政府部门：卫健委、财政厅（2）招标代理机构、供应商供应商的筛选、与评估,与供应商就价格、强化预算编制与采购执行联动管理采购预算编制重要性采购预算编制重要性采购预算编制前瞻性u采购部参与医院2025年度预算编制布置会，落实政府采购政策、协助规范政府采购预算编制。明晰职能分工，实施归口管理医院采购集中归口管理医院采购集中归口管理，实现采购决策、实施、监督相分离，形成相互制衡关系。→医务部/药学部、医学工程与装备处、信息中心/大数据中心、后勤保障处等行使采购决策权，负责“要不要买、买什么”→采购处管中间，行使采购实施权，负责“怎么买，到哪里买”；→药学部、医学工程与装备处、信息中心/大数据中心、后勤保障处等行使采购监督权，负责“买了什么，怎么用”分事行权决策实施监督相互分离分别行权分级授权明确规定分事行权决策实施监督相互分离分别行权分级授权明确规定授权范围、对象、期限授权与行权职责一般与特殊授权界限涉及采购活动的相关岗位依职定岗分岗设权权责明确创新监管方式，强化运行监督>针对采购需求管理中的重点风险事项，在院内由采购、纪检、审计、法务、财务等相关职能部门的专家和业务部门负责人组成，以“确标会”的形式对采购需求进行事先严格审核，对预算金额200万元及以上的货物和服务的政府采购项目的采购文件进行复核论证，有效避免设立排他性、指向性技术参数和指标，设置不合理和歧视性准入条件，排斥潜在供应商或造成不公平竞争的情况。实施重点管控，优化采购流程建立和实施评审专家规范化评价机制有利于评审专家管理评审专家管理评审专家抽取系统货物和服务评审专家管理办法三、采购管理工作流程案例1：临床科主任在医疗设备在申请环节的工作包括历史价格、使用情况、收费情况、耗材费用在设备采购至医院后，科主任应配合采购部进行设备核查验收，确保采购设备各项指标准确，符合申请需求。••确保信息准确：设备名称、金额、数量•完备审批信息•完整可行性论证信息•阐述购置原因•考虑配置优先原则•院内招标文件会签完成后，发布招标公告。•在后续采购环节中，邀请相关评审专家对采购设备进行现场评估讨论并明确设备需求（名称、数量、预算金额）并取得科务会审批通过根据实际情况进行预估使用量与患者量分析潜在的经济收益经各相关职能科室审批通过，正式进入采购招标环节创新监管方式，强化运行监督采购合同由采购归口部门严格依据采购文件与中标文件编制，签订与管理根据医院《合同管理制度》执行采购合同的具体条款应当包括项目的验收要求、与履约验收挂钩的资金支付条件及时采采购合同的具体条款应当包括项目的验收要求、与履约验收挂钩的资金支付条件及时采间、争议处理规定、采购人及供应商各自权利义务等内容。采购合同签订后采购合同签订后，由采购归口部门负责合同履约保证金的对接工作；货物类合同纳入仓库管理的由采购归口部门负责合同履约及合同款项(包括预付款)的支付发起工作；其他货物类和服务类合同由预算部门负责合同履约及合同款项(包括预付款)的支付发起工作。合同履行过程中，因特殊原因需要变更或终止合同的，合同执行部门召集相关部门协据合同金额大小，由采购归口部门按照按照医院《资金运用审批制度》等规定进行审批。据合同金额大小，由采购归口部门按照2.2.3.2控制活动方法归口管理控制成果：进一步明确规定了合同审批职责、签批责任、期限根据合同谈判、采购结果起草合同文本，并与相对方确认合同，发起收到中标通知书后7个工作对合同进行审核。对涉及其他部门的合同内容，申对合同进行审核。对涉及其他部门的合同内容1.合同业务需求部门对专业技术条款进行确认，并对合对收付款合同进行审查，包括预算金额，中标金额，收对收付款合同进行审查，包括预算金额，中标金额，收N/A对30万元以下的合同进行审批；对30万元（含）以上的作重要项目及其他重大经济合同进行审核后提交分管N/A对30万元（含）以上的合同或对外合作重要项目及其他N/A资产、服务及应公开招标的基建工程等重大项目，对外根据省级医疗卫生单位综合派驻财务监管联签制度，确N/A资产、服务及应公开招标的基建工程等重大项目，对外根据省级医疗卫生单位综合派驻财务监管联签制度，确N/A对30万元（含）以上、对外合作重要项目及其他重大经批；对200万元（含）以上的合同进行审核后提交法定展望-数智赋能公立医院内控建设回顾4.1公立医院内控建设回顾党委副书记兼纪委书记主抓，总会、财务、纪检联合组成建设小组，财务科负责具体工作的落实2016年完成6大经济模块内控建设，2017年延伸至33个职能科室，2018年延伸至临床科室总结形成公立医院内控建设七步法，出版《医院内部控制体系设计及应用》4.1公立医院内控建设回顾内控建设组织框架：内控建设组织框架：党委书记主抓，财务、审计、纪检联合组成建设小组，财务部门为内控建设的牵头部门。内控建设范围：参考温附一模式，两年内完成六大经济模块内控建设成果：出版《医院全面预算管理操作指南：图解与案例》，进一步获得业界认可。4.1公立医院内控建设回顾依靠主要领导的重视、团队的工作经验和能力，切实改进了医院当时的一些业务点，也修订完善了一些制度流程，取得了一定效果4.1公立医院内控建设回顾高质量发展要求日益增加，内控建设范围逐步扩大公立医院业务活动复制难度大现行建设方法对团队人员的工作能力、配合程度等要求较高4.1公立医院内控建设回顾第三阶段：政策指引遵循政策：《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》（国卫财发〔2020〕31号文件）、《财政部国家卫生健康委国家医保局国家中医药局关于印发〈关于进一步加强公立医院内部控制建设的指导意见〉的通知》（财会〔2023〕31号）等公立医院内控建设“八步法”4.2公立医院内控建设“八步法”“八步法”之一：明确内部控制工作分工由医院内控领导小组统一部署，由医院内控领导小组统一部署，明确内控建设的业务范围将内控业务内容对应到医院现有组织架部门和业务涉及部门（有些业务的归口部门不是唯一的）组建内部控制工作小组，除了内控牵头部门，其他成员来自业务归口管理部门及业务涉及部门，确保分工与业务模块相对应123456789“八步法”之二：列示业务职能事项依据外部政策文件中的法定程序，逐个梳理每个业务从头到尾的全过程，确保业务本身的完整性。既涵盖业务的整体架构，又细化到业务中的具体业务类型，形成分级列示的业务职能事项清单。每个环节需进一步明确具体承担主导职能的部门和需配合完成辅助职能的部门。业务的整体架构具体的业务类型具体的业务类型业务主责部门“八步法”之三：对标法风险评估识别两个不一致性识别两个不一致性“内外不一致”和“内部不一致”中的差异点作为风险评估的主要内容。依据外部政策要求梳理细化业务流程，不但确保业务流程的工作依据充分可靠，而且有助于解决流程梳理过程中岗位间意见看法不一致的问题。1、将医院现有业务流程与业务职能事项清单逐一映射，识别未覆盖政策要求或执行标准低于政策规定的环节2、针对未覆盖或执行不到位的环节，分析差异原因3、依据职责划分，明确改进责任主体及改进方向“八步法”之四：梳理业务流程明确每个环节对应的执行部门、具体岗位、操作内容及业务要点，系统记录流程编号、流程名称、流程要点等关键信息。梳理业务流程需明确业务必须完成的规定动作，实现共性要求与个性化需求的明确每个环节对应的执行部门、具体岗位、操作内容及业务要点，系统记录流程编号、流程名称、流程要点等关键信息。“八步法”之四：梳理业务流程“八步法”之五：业务分析与改进外部政策外部政策主动改进首先明确风险对应的具体业务流程，判断现有流程是否存在控制缺失；若存在缺失，需核查外部政策是否有新要求，据此补充流程步骤或控制措施；若风险源于现有流程执行不到位，则需在现有环节中增加控制点。“八步法”之六：流程优化与再造--更新业务流程重点把握：1.科学规范职责分工，通过明确各环节责任主体与协作关系，避免职责交叉或空白；2.创新组织设计，结合业务特性调整流程结构，提升跨部门协同效率；3.依托新技术推动信息化、数智化转型、实现流程执行的可追溯、可量化与智能化。“八步法”之六：业务流程优化与再造--信息固化“八步法”之七：同步更新机制1.科室层面的内部控制科室架构、职责分工、岗位设置、关键岗位2.科室业务的内部控制（1）业务流程图、风险点（2）岗位规范及工作流程（4）相关制度（包括院级制度、科级制度）依托对业务流程的系统梳理及实施优化改进后的成果来修订和完善业务制度，着手进行业务流程与业务制度之间的一致性校验工作。制度侧重于规范人的行为，流程则专注于指导事务的处理。制度与流程相辅相成，配套运用，共同构建起单位内部的控制与流程管理体系。“八步法”之七：内部管理制度更新“八步法”之八：评价与监督部门负责人是本部门内部控制有效性的负责人跨部门协作流程，内部控制牵头部门需组织业务归口管理部门与涉及部门开展联合检查应对外部评价与监督时，内控建设部门应主动配合公立医院内控建设“八步法”评价与监督评价与监督更新与同步机制4.梳理业务流程流程优化与再造业务分析与改进明确内部控制工作分工列示业务职能事项对标法风险评估温医二院内控建设成果4.3.1形成了内控体系文件33业劳,874填法定工作流程。形成内控建设成果物如下：1.《温州医科大学附属第二医院、育英儿童医院内部控制风险评估报告》2.《温州医科大学附属第二医院、育英儿童医院内部控制流程手册》3.《温州医科大学附属第二医院、育英儿童医院内部控制管理手册》4.《公立医院内部控制实务操作指南》提出“以业务为主线”，建立公立医院业务流程大纲及支撑政策，确保内控流程完整准确。同时，采用基于标准的内控方法，结合外部政策与医院实际，搭建内控体系范式，具有行业适用性、方法先进性。4.3.2加强内控成果应用与持续改进4.3.3加强内控成果应用与持续改进（联合牵头）l党政综合办公室作为内控建设的推进部门，应主要承担组织推进职责，包括：负责内控建设过程中与领导小组的对接、部门间的协调与动员、会议组织、任务督办，并将内控要求融入医院决策和日常管理，确保建设工作的权威性和执行力。l财务部作为内控建设的业务指导部门，应主要承担专业构建职责，包括：内控建设及运行的方案制定、各类内部控制文件的专业化审核、提供专业培训等。4.3.4同质化程度提高有了内控体系文件有了内控体系文件，各项业务规则的一致性、准确性、权威性在医院五个院区、不同科室各部门得到贯彻执行，各项业务的规范性和工作效率都得到了双提升。以临床科室为主体的运营管理01医保管理医保收费管理+DRGs管理体系02运营管理全流程业财融合的运营管理体系03绩效管理04成本管理“院区-科室-项目-病种-DRGs”成本核算体系收费管理医保收费“驾驶舱”——四级监管体系n搭建了“驾驶舱”视角的医保收费违规四级监管体系，实现了事前、事中、事后全链条控制。1、常态化医保收费政策宣教体系n临床医保收费网格化管理体系7大模块：DRG、药品、耗材、检查、检验、诊疗项目和手术8大片区：龙湾内科、龙湾外科、康复院区、学院路院区、门诊片区、南浦院区、瓯江口院区、急诊重症医保管理部门：片区联络员；临床科室：科室专员（医生病区：病区专员（护士）每年对联络员开展多次集中专题培训，部门负责人和片区联络员每年至少1次“沉”到对应科室/病区，结合临床专科特点和最新政策，开展“点对点”反馈指导。2、基于DRG临床路径的全流程诊疗收费管理体系《中3、院端医保收费违规智能审核系统n依托新一代HIS系统，实现事前弹窗提醒、事中强制控制、出院前复核等全流程智能审核。4、大数据监测与闭环优化系统nn覆盖全院患者、全量数据的医保收费大数据监测系统。实时监测、分级预警转变医保职能随着DRG付费带来的变化，医院、医保精细化管理势在必行，深入科室推进三医联动，参与医院运营管理。落实政策制定制度完善医疗服务价格落实政策制定制度完善医疗服务价格日常宣教答疑与医保谈判原有职能指导临床开展DRG付费下管理牵头指导临床开展DRG付费下管理牵头DRG付费下多部门合作提供DRG付费相关数据DRG付费下医保风险点监管新增职能加强组织管理科主任负责全科室DRG科主任负责全科室DRG付费管理工作，要带领专职管理员是科室DRG付费管理的核心，是联系医院层面和科室层面的枢纽；科室各级医生搞清、弄懂政策细节，积极应对；科专职管理员自身要做到尽职尽责，不能简单的做主任要以身作则，投入足够的时间管理DRG科主任要制定科室内部DRG主任要以身作则，投入足够的时间管理DRG科主任要制定科室内部DRG付费管理措施；领导科室DRG管理小组工作；科室要全力支持专职管理员工作，如工作时间、政策奖励等方面的支持；重点关注病案首页管理在真实表达诊疗实际的前提下，每一个编码员负责承包科室的编码，指导临床正确填写，发现问题立即通知责任科室和医生。引入病案质控系统，医生提交病案时，编码员保存编码时，系统后台会根据规则进行错误提醒。夯实DRG结算清单审核加强医院DRG运营数据分析能力科室医师科室医师病组变化趋势医疗服务效率服务效率费用控制医疗安全质量安全医疗服务能力DRG质量服务能力 临床DRG政策和运营数据及时联动——避免信息脱节加强科室DRG运营培训：DRG专项培训、经济运营分析会议、联络员体系、质量查房等，多渠道反馈定期反馈DRG运营数据：定期反馈科室年终结算、日常运营、低倍率、同病同价等数据加强信息化建设：开通科主任和运营专员病案首页DRG管理系统、医生工作站新增DRG入组及费用情况（血条）、实施了解患者DRG费用情况医生工作站直观查看DRG费用超支情况（血条）医生可实施了解患者DRG费用情况，并可以模拟调整诊断和手术的分组，获得最合理DRG补偿以DRG风险为核心，打造院内智能审核和监控系统加强与信息的联动监管方案持续优化：持续完善本院方案，建立适配本院规则诊疗行为监管：临床端实时预警，管理端实时监控逐步建立全流程监管：事情提醒、事中预警、事后申诉、分析全方位挖掘医保数据背后隐藏的潜在问题和风险点，提前预判并防范漏费风险大幅减少人工干预环节，有效降低医护人员在医保审核过程中的主观判断风险，切实提高医护人员的工作效率推进DRG与药耗成本管控的联动联动前端招采和物价立项：提供方便查询且精准的DRG运营数据；联动临床药、耗规范使用：探索建立DRG视角的药、耗监测机制和控费机制，推动标准用耗等管理、建立非必要使用的药耗清单、高值耗材监测、同DRG组药耗排名等标准用耗管理合理落实DRG奖惩（绩效挂钩）药品、耗材使用规范基于临床路径管理药品、耗材使用规范基于临床路径管理，实现DRG与临床路径相结合，降低住院费用、缩短住院时长、提高医疗效率路径耗材治理病案首页物价规范药品治理按临床路径收费实现了医嘱和收费项目的匹配和一一对应，大大提高收费的准确率和工作效率,有效规范了医院收费管理加强对临床科室培训，规范病案分组，落实病案质控医保收费不断规范，医保违规拒付金额持续下降以医用耗材为例：连续5年DRG正向结余，连续3年DRG结余全市第一全市结余第一全市结余第一全市结余第一生育纳入DRG全市结余第一全市结余第一全市结余第二构建“院级-学科-专科”三级组织架构院级层面：院长全面负责运营管理工作院级层面：院长全面负责运营管理工作，分管运营副院长协助做好具体工作，各分管院领导对相关领域负责；成立运营管理委员会，全面指导和协调运营管理工作；成立运营与绩效管理部，各院区配备专职运营管理人员，落实日常运营管理工作。构建“院级-学科-专科”三级组织架构运营专员及运营助理的工作职责：学科经营：分析与报告人事管理：配置与人效药耗管理：成本与用量项目管理：组织与协调特殊事务：临时性任务绩效管理：考核激励仪器设备：ROI与稼动率空间规划：坪效与能耗日常事务：行政支持学科层面：学科层面：院内公开选拔14名临床医技学科运营助理和6名项目专班运营助理，兼顾临床医技体系和管理支撑体系。专科层面：明确科主任负责科室的运营管理，配置兼职的专科运营助理。构建“院级-学科-专科”三级组织架构李杰/完善相关制度，理顺运营机制完善相关制度•制定《温州医科大学附属第二医院运营管理制度》；•制定《温州医科大学附属第二医院绩效管理制度》；•制定《温州医科大学附属第二医院绩效方案调整（评估）的暂行办法》，完善了绩效方案调整的范畴、流程、议事规则；•建立并完善绩效二次分配方案，建立绩效二次分配方案的三级监管机制，并明确了相关的流程和职责权限。完善相关制度，理顺运营机制运营与绩效管理部负责收集议题运营与绩效管理部负责收集议题，完成数据测算和核对，组织相关部门召开绩效沟通会，会议讨论并形成绩效议题结论，反馈给临床科室。绩效沟通会运营与绩效管理部和医务部联合收集议题运营与绩效管理部和医务部联合收集议题，并组织相关业务科室和职能科室召开医疗运营沟通会，会上讨论决定医疗运营事宜，并形成会议结论。在院级、学科、专科层面建立新的信息交流、沟通与反馈机制和在院级、学科、专科层面建立新的信息交流、沟通与反馈机制和良性双向互动机制。运营专员例会运营专员例会制度 理念每月举行运营专员例会，重点讨论、协调、落实当前院内重要决议、科室运营中遇到的难点、痛点，共性问题成立专班协同推进，个性问题会上集体研究解决例会概况会议主持：分管运营副院长参会成员：各学科运营助理、项目专班运营助理（如医务、人事、质管等）、运营与绩效管理部门全部成员会议周期：每月最后一周周四下午3:30召开；特殊情况调整会议宗旨：1、传达最新政策、医院重要指示；2、协调解决科室运营中遇到的难点、痛点；3、加强各部门间的交流与互动，推动落实医院各项决议、解决各项问题强化人才队伍建设n打造业财融合、多元化的卫生健康经济管理平台n探索开展理论授课、跟岗培训、座谈反馈等形式经济管理实训基地建设与高校合作联合培养n与中央财经大学与高校合作联合培养n探索开展课程建设、科研合作、实习实训等内容培训运营专题培训n邀请运营管理领域专家开展运营专题培训n理论、实操、小组讨论相结合选拔临床专家挂职n选拔临床专家挂职运营与绩效管理部n培养一岗多能、既懂管理又懂临床的综合性人才数字化赋能运营管理一体化运营管理系统整体包括八大模块：“收支余”、“工作量”、“一科一策”、“运营KPI”、“病组分析”、“成本分析”、“材料监控”、“国考监控”。六大业务运营分析：通过对院科经营的分析，反映医院经营成果与问题，包括院科两级DRG分析、病种结构分析、收入结构分析等。流程优化：通过运营项目流程改进的方式推进医院各部门协调配合，优化流程，提升效益。六大业务资源配置：参与人力、设备、材料、空间、床位、能源等专项管理，负责资源配置的前端评估和后效评价，以提升医院服务效率。运营系统建设：利用大数据整合医教研防技等业务系统和人、财、物等资源系统，构建一体化运营管理系统，为决策提供数据支持。综合管理：配合多部门行政MDT工作，如人事管理、信息化小组、DRG管理、成本分析与控制、设备与耗材评估等，提升医院运营效率。绩效管理：结合医院战略与发展目标，适时动态调整绩效政策与监测指标，通过绩效工具支持科室学科建设与专科发展。案例：结算管理案例背景数据数据落实“最多跑一趟”政策，让患者少跑路，提高就医体验。开放新院区、节约人力成本在医院前期数据的支持下，改革前我们已成功的预存结算比例。改善前全流程图实施成效实施成效7改善后财务相关多跑业务总环节数从改善前18个减少至7个改善后新生儿住院开单电子化后总流程耗时缩短至改善后5分钟推进多院区门诊综合岗一站式服务u倡导“门诊一站服务，细节体现温情——门诊综合岗，服务无止境”的服务理念。推进“诊前、诊中和诊后”全流程管理。在各院区设立综合服务中心，窗口服务进行职能整合、人员优化，推进“一岗多能，减员增效”u区域内享有10余个部门（财务、门诊、医保、综合管理中心、党政办等58项业务的“一站式”服务，实现医事服务“三个一”（一窗受理、一站服务、一章管理大力推进“诊前、诊中和诊后”全流程管理综合岗改革整合58项业务事项，涉及12个业务部门：财务部门诊部质管部放射科急诊体检中心住院准备中心挂号业务门诊信息修改更正出院结算门诊预约特检登记预约云门诊取药代寄住院患者资料修改、责任书保管患者病案审批登记保管胶片、放射袋和报告单保管及投放救护车费代缴盖章和收集团体综合体检业务接待预住院病人检查打印收费业务食堂一卡通办理及充值电子卡申请预检分诊病历打印盖章外来药品审核已打印病历修改申请责任书寄存病案复印、打印放射部位错误修改责任书登记并保管财务专用卡、绿通卡投放和登记个人特需开单登记预住院登记预约住院办理特殊患者优惠登记退费审核门诊麻方登记保管移动支付绑定医院投诉接待电子病历封面保管及发放遗失胶片登记保存并通知领回体检报告联系寄存用血互助金业务支票办理和欠款催帐银行自助机和电子发票维护医保办综合管理中心职工保健处党政综合办团委发票遗失补打电子票据领用管理现金存放及上款医保咨询医保特殊药品处方审核盖章轮椅、担架租借职工物品临时存放浙里办下载绑定业务职工子女保教费报销审核及寄送患者慈善救助款申请业务各单位志愿者的对接、培训与管理本院职工报销初审咨询骨科外伤病人医保填写审批急诊报销审批盖章住院结算模式三步实现患者床旁结算：让信息多跑腿，让病人少跑路*预缴费用采用原路退回的原则，进行多退少补100.00%98.00%96.00%94.00%92.00%90.00%99.78%97.51%93.58%99.78%97.51%93.58%90.24%2021年2022年2023年2024年1-8月图1近年床旁结算率水平占比84.86%占比84.86%占比14.33%占比0.81%成本核算难点（一）成本核算复杂医疗服务项目繁多；医疗服务过程中耗费的材料、工时等各不相同；提供医疗服务时科室间存在交叉内容，使人员经费、药品费用、折旧摊销等成本的归集和再分配具有模糊性（二）成本分摊参数繁杂（三）临床科室参与度不高医疗服务项目和病种成本核算模型需要基于业务情况，只依靠财务人员，脱离了医疗业务活动，核算出来的结果偏离实际，也难以得到医务人员的认可（四）信息集成性有待提高不同系统的数据口径存在不一致情况，his科室体系复杂、颗粒度不够细成本管理体系建设概况原有的科室成本核算体系已难以满足多院区成本控制、医保支付方式改革的需要。2019年启动成本精细化运营管理项目，设计形成以“院区-科室-诊疗小组”为脉络的成本核算体系。（1）由下往上的数据集成分别依次以诊疗组→专科→科系→院区→医院等为核心的数据汇总与整合。（2）由上向下的功能应用即：一条线从医院组织视角展开，由院级分析→院区分析→科系分析→专科分析→诊疗组分析，甚至到医师成本核算系统架构损新增成本核算成本核算科室成本科室成本RBRVS当量法项目成本项目成本项目叠加病种成本病种成本物流管理系统物流管理系统消毒供应维修成本卫生材料后勤材料折旧数据奖金数据工资数据其他支出管理费用病案首页住院收入门诊收入l清晰展现了医保支付价、收费价、DRGsl实现多维度、多视角的医院动态成本管控绩效方案设计示意图（一）RBRVS结合DRGs获得的项目点数相同。n获得的项目点数相同。n高风险高难度项目点数高高以技术难度、风险和劳动强度为评价要素合入绩效体系。n用时间效率指数替代平均住院日n用材料消耗指数管控收费材料合入绩效体系。n用时间效率指数替代平均住院日n用材料消耗指数管控收费材料这两种工具的有效组合，解决了医保支付和内部管理相结合的问题，也符合八部委关于《关于进一步规范医疗行为促进合理医疗检查的指导意见》国卫医发〔2020〕29号整合DRG的RBRVS工作量绩效核算体系工作量绩效=(绩效总点数×点单价−实际负担成本-专项成本)＋关键业绩指标考核（KPI）+单项奖执行点数服务量×人次系数协作（研判）分数×研判系数DRG支付执行点数（ICD-9中关键技术项目点数）+协作点数×调整后的费用消耗指数＋人次×CMI×调整后的时间消耗指数n关键技术项目仍然是鼓励的重点，对于权重有积极意义；nCMIn关键技术项目仍然是鼓励的重点，对于权重有积极意义；nCMI与服务量即权重，用时间消耗指数调控；nn非手术科室的关键技术项目少，执行点数比例进一步降低；nCMI与服务量即权重，在用时间消耗指数调控，其主要强调非手术科室的效率和能力；n协作工作量需要双向调控，医保能兜底的时候需要鼓励，但超支时需要严控，故需要费用消耗指数调控。非手术科室：执行点数占比10~30%，协作点数0~30%，服务量占比40~90%n构建基于工作量的新绩效方案时，考虑四部分内容：1.技术项目的数量；2.医院有效收入（检测检验项目3.服务效率（患者周转、手术效率、时间消耗指数4.第三方支付（费用消耗指数）n四部分内容分别对应：1.执行点数；2.协作点数；3.服务量；4.DRGs相关指标。季度：管理绩效考核绩效考核体系考核体系,j',j'考核对象：全体临床工作人员考核种类：月度——关键指标考核年度——全面质量管理考核种类：季度——管理绩效考核任期——任期目标考核年度：全面质量管理考核考核对象：全院临床专科、医技科室、护理单元、医教研辅助部门和行政后勤部门；考核内容：临床专科：党建(30%)+医疗(30%)+教学(10%)+科研(10%)+运营(15%)+全日制服务(5%)护理单元：党建(30%)+护理(30%)+教学(10%)+科研(10%)+运营(20%)+全日制服务(5%)医教研辅助部门：党建(30%)+专业所属类别(50%)+运营(20%)行政后勤部门：党建(30%)+行政后勤(含运营工作考核内容)(70%)考核规则：根据医院年度工作目标及效益情况，将部分年终绩效奖按比例纳入全面质量管理绩效考核，针对各考核对象的考核得分进行排序，考核排名前N名的获贡献绩效奖励，考核排名后N名的按比例扣除一定金额绩效。业务、党务、政务、财务四务一体长期：任期目标考核科室运营业务增长率；药耗占比；均次费用；门诊量；手术量；床日数；科室运营人才梯队建设人才梯队建设三基考试合格率；继续教育学分合格率；住院医师规培考试合格率……教学、科研教学：教学获奖；教学建设、课题、论文……教学、科研科研：成果、专利、论文、专著、承办学术会议…...医疗任务完成情况医疗任务完成情况托管医院工作任务、突发事件应急任务……成效与思考核心业务指标02.00年均下降4.2020年2021年2022年2023年2024年2025年5,000,0004,000,0003,000,0002,000,0001,000,0000000成效5035.2634.4335.2634.4