【大数据时代Y房地产公司的管理与绩效研究21000字（论文）】

大数据时代Y房地产公司的管理与绩效研究摘要随着大数据时代信息技术的不断发展，越来越多的企业选择财务共享服务模式来满足企业高速发展的需求。本文以Y公司为研究对象，由Y公司构建财务共享中心的动因为起点，对Y公司财务共享的方案设计进行研究，重点对Y公司财务共享取得成效进行分析。通过对Y公司共享服务总体设计方案和取得的成效着重分析大数据时代财务共享模式对Y公司的管理和绩效两方面产生的积极影响，再对Y公司构建财务共享中心过程中遇到的问题及应对方法进行研究，希望对其他房地产企业的财务共享之路有所启示。关键词：Y公司财务共享管理优化绩效评价目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.2.1理论意义 11.2.2实践意义 11.3研究方法和研究内容 21.3.1研究方法 21.3.2研究内容 21.4可能的创新点 22文献综述和理论基础 32.1文献综述 32.1.1国外研究现状 32.1.2国内研究现状 32.2理论基础 42.2.1财务共享服务的概念 42.2.2规模经济理论 42.2.3组织结构扁平化理论 52.2.4流程再造理论 53Y公司财务共享中心方案设计 53.1Y集团建设财务共享中心的动因 53.1.1房地产行业的“内忧外患” 53.1.2公司管控力度不足 63.1.3财务管理权力分散 63.1.4财务管理成本较高 63.2Y公司财务共享中心的构建框架 73.2.1Y公司建设财务共享中心的阶段性发展目标 73.2.2Y公司建设财务共享服务中心的四条主线 73.3Y公司财务共享中心的特色 93.3.1Y公司的共享服务模式和中心数据部署模式 93.3.2Y公司财务共享中心的业务范围 103.3.3Y公司财务共享中心的组织架构及岗位设置 104Y公司共享能力分析 114.1财务共享服务中心对Y公司管理的影响 114.1.1推动企业标准化进程，提高企业核心竞争力 114.1.2加强公司管控能力，助力企业决策 114.1.3集中财务管理权，降低财务风险 124.1.4降低管理成本，推动企业规模扩张 134.1.5提高数据质量 134.2财务共享服务中心对Y公司绩效的影响 144.2.1财务共享对Y公司营业收入的影响 154.2.2财务共享对Y公司毛利润的影响 154.2.3财务共享对Y公司净利润的影响 164.2.4财务共享对Y公司多元化业务的影响 165Y公司构建财务共享服务中心遇到的问题及解决方法 185.1NC系统接口标准化解决方案 185.2构建财务共享服务中心基层落实问题解决方案 185.3发票信息化过程中单据模板标准化解决方案 185.4财务监控过程中基础档案标准化解决方案 195.5费用报销过程中业务审批流程标准化问题解决方案 195.6财务核算过程中核算标准化问题解决方案 206结论与展望 206.1研究结论 206.2研究展望 22参考文献 231绪论1.1研究背景随着我国宏观经济进入“新常态”，国家对于房地产行业的政策调控进一步收紧，多种措施并行不断挤压房地产行业的利润空间，如何在当下形势中寻求突破，谋求更大的发展成了诸多房地产公司最担心的问题。构建企业财务共享中心正是大型房地产企业为解决企业内部财务管理问题所做出的努力之一。财务共享始于上世纪八十年代被提出的共享服务理念，并最早被应用于福特、通用等大型企业，迄今已经成为了全球大型企业财务管理优化改革的主要方向。截至2019年底，世界500强企业中已有超过90%的企业选择了企业财务共享中心这种管理模式，并且卓有成效。我国财务共享理论研究较之国外相比起步较晚，2005年中兴通讯率先将共享服务模式应用到企业管理当中，成为了我国第一家采用共享服务的企业。至今，我国大型房产企业中包括万科、碧桂园等均已建立起一套完整的财务共享技术体系，大大提高了企业的核心竞争力。Y公司成立于上世纪90年代初期，是一家以房地产业务为核心，多元发展的综合性集团。根据该公司2020年披露的上半年年报显示，截止到2020年6月30日，Y公司总资产已超过3000亿元，拥有员工59000人，公司业务覆盖国内外200多个城市。仅该公司房地产业务一项便已覆盖国内外80多个城市，共包含200多个项目。1.2研究意义1.2.1理论意义财务共享服务模式在我国起步较晚，同国外相比很多理论方面的研究并不系统和完整，研究内容也不够广泛，并没有将我国现阶段取得的信息技术方面的成果完全应用于其中，需要补充和改进的地方还有许多，整体发展仍处于初级阶段。本文选择了房地产行业具有代表性的Y公司，探究其财务共享中心的构建及运行过程，根据其运行效果进一步分析财务共享中心对该公司绩效的影响，并根据运行效果当中显示的不足之处提出改进建议，并希望对国内其他正处于财务共享起步阶段的房地产公司有所启示。1.2.2实践意义20世纪90年代以来，我国房地产行业一直稳步上升，对宏观经济有着较为显著的贡献。但房地产企业分支企业众多，地域分散，具有层级复杂且重复性高的特点。而通过构建财务共享中心会使得企业对自身财务进行精细化管理，通过流程再造可以产生规模经济效应，从而降低企业的成本费用，提高企业对公司的管理能力和企业自身的核心竞争能力。此外通过对Y公司财务共享服务中心构建过程和财务管理现状的分析，深入研究该公司在财务共享之路上遇到的问题及分析其解决方案，为其他房地产企业关于财务共享中心的建设和优化提供借鉴及参考。1.3研究方法和研究内容1.3.1研究方法（1）文献研究法本文通过对与共享服务、财务共享服务中心的文献进行收集整理，对Y公司披露的财务信息和公开报道资料进行搜集并对所需信息进行归纳总结，以了解财务共享服务中心的构建过程和所需理论，理清写作思路，在整合重要信息的基础上进行论文写作。（2）案例分析法本文选取了Y公司为案例研究对象，以Y公司财务共享中心构建方案为研究起点，着重分析财务共享中心对Y公司在公司管理和绩效两方面的积极影响，并针对其构建财务共享中心中遇到的问题及解决方案进行研究，借鉴其成功的地方、并希望对其他房地产公司的财务共享之路提供参考性建议。（3）图表分析法用于展示Y公司财务共享中心建设过程中的四条业务主线和该公司共享中心的组织架构及岗位设置，以及通过图表直观分析建设财务共享中心对Y公司绩效的影响。1.3.2研究内容本文通过主要通过案例分析的研究方法，选取Y公司为研究对象，以Y公司构建财务共享中心的方案设计为起点，分析其构建财务共享中心的动因和整体构建框架，再通过对构建财务共享中心后Y公司取得的成效进行分析，分别从公司管理层面和公司绩效方面对Y公司的财务共享之路做出评价，得出大数据时代财务共享对Y公司的管理和绩效产生积极影响的结论。并通过对Y公司共享之路遇到的挑战及解决方案的分析，希望对其他房地产公司的财务共享有所启示。1.4可能的创新点从目前研究现状来看，尚缺少针对特定行业的企业来进行深入的研究。本文案例中分析的Y公司作为一家房地产企业，随着房地产市场秋意渐浓，Y公司亟待优化财务管理流程以达到降本提效的目的，对于财务人员的专业能力要求很高。对财务共享机制的实施架构进行整体化的设计和研究，并结合大数据时代背景深入分析财务共享给对企业绩效及公司管理方面带来的深远影响，并对Y公司财务共享之路上遇到的问题及解决方案进行深入分析。2文献综述和理论基础2.1文献综述2.1.1国外研究现状财务共享服务这一概念是由RobertW.Gunn(1993)等人在20世纪90年代提出，他们认为共享服务的关键在于在组织中实现成员共享和资源共享，旨在将企业中分散于各个结构中的资源进行整合，以获取更大竞争优势[1]。Moller(1997)主要研究共享服务得以产生的企业背景，即共享服务旨在为企业的下属业务单元提供标准化服务支持[2]。Quinn(2000)认为共享服务的本质是商业行为，即根据客户的需求提供共享服务并收取相应的服务费用[3]。BryanBergeron(2004)提出共享服务是一种存在于组织内部的战略合作伙伴关系[4]。AndrewKris(2003)提到，构建财务共享中心在降本提效的同时也对企业自身的利润起到了更高的提升作用，可以形成企业不可复制的资源，提高企业的竞争优势[5]。JosephSoalheira(2007)认为财务共享中心可以优化企业的业财流程，并使得财务功能逐渐进行整合，提高企业财务业务的工作效率和企业的资金管控的能力[6]。MarijnJanssert(2008)认为财务共享服务统一了业务标准和流程、信息系统管理制度、资金使用管控制度，提高了企业风险控制能力[7]。Denburgh(2010)指出通过财务共享服务可以在缩减财务人员数量的前提下同样保证企业业务正常发展[8]。LoanPetrisor（2016）认为共享服务应该包括账务管理和综合管控两大方面[9]。PhilippCR(2017)认为，企业可以通过财务共享来调整企业财务服务结构以此来提高企业效率，并可以节省员工财务成本[10]。2.1.2国内研究现状1.国内学者对财务共享服务概念、内容研究财务共享中心的相关研究在我国起步较晚，吴益军、张高峰、张颖（2003）认为，企业可以利用财务共享中心将原有业务进行重新整合，以避免大量重复性业务出现，控制企业成本并提高效率[11]。刘婷媛(2007)认为财务共享是一种企业财务框架，企业可以利用其进行业务流程重新整合，将部分业务流程统一集中处理，提高共享服务质量[12]。陈虎（2008）认为共享服务是把企业的业务进行标准化、流程化，并有专人负责整合后的业务，以提升企业价值[13]。何瑛（2010）对公司中相对独立的职能部门进行了重分类并对可标准化的服务进行整合形成独立的业务部门。共享服务作为后台集中处理业务，并向客户提供各项服务[14]。隋玉明（2014）认为共享财务中心使公司财务工作更加集中，是公司财务组织形式上的变革[15]。陈文龙（2016）认为财务共享中心可以使企业财务一体化，所有财务信息能够实现实时共享[16]。杨子琪（2017）认为，财务共享服务是依托于先进信息科技手段，将传统日常财务工作进行整合，以便更好地为企业创造价值[17]。2.国内学者对财务共享的发展趋势研究胡响钟（2013）认为传统财务会计模式已不能满足企业发展的需求，特别是随着信息技术的进步和经济全球化趋势愈演愈烈，大量因素推动了共享服务产生[18]。杨汉明，王子云（2013）则认为财务共享符合时代发展和社会进步的要求，是一种创新型的财务管理模式[19]。李慧智（2016）认为财务共享可以帮助企业实现组织结构扁平化，并优化原有业务与流程，从而达到降本增效的目的[20]。王月、李明（2014）研究了共享服务中心的具体构建方法，并指出其符合时代主流[21]。3.国内学者对财务共享的实施效用研究张瑞君等人（2008））对中兴通讯财务共享中心的运营效果进行研究，认为企业进行业财一体化可以提高日常运营效率和降低企业成本[22]。侯锐等人（2010）对中国电信的财务共享进行了分析，指出财务共享中心可帮助企业实现财务、业务流程标准化和规范化，提高企业运营效率并降低员工操作风险，运用自动化处理系统将财务人员从基础工作中解放以形成对更高价值财务管理的有利支撑[23]。熊磊（2015）认为企业实施财务共享可以让财务人员创造更大的价值并向管理会计方向转变。常艳认为财务共享是财务管理模式的创新，通过大数据手段实现企业的降本增效，为公司战略提供有力支撑[24]。2.2理论基础本文旨在通过分析Y公司如何利用先进信息技术手段，将企业原有财务流程进行改造，推动企业组织架构扁平化，构建企业财务共享服务中心来提高公司管理能力和公司绩效，实现企业财务精细化管理，进而通过共享服务的深度推广实现规模经济效应的过程，研究大数据时代财务共享对公司管理和公司业绩的影响。所需理论包括共享服务的概念、规模经济理论、组织结构扁平化理论、流程再造理论。现将所需理论介绍如下：2.2.1财务共享服务的概念财务共享服务模式是一种新型财务管理模式，近年来被我国大中型企业广泛采用，其本质是一种企业内部的协作战略，通过先进信息技术的帮助下将企业不同子分公司中的大量重复性业务剥离出来，集中到一个新的组织机构进行集中处理，为企业内部提供服务支持。同传统财务管理模式和简单的财务集中管理模式相比，财务共享服务模式将子分公司的大量同质化业务剥离出来，并针对同质化业务设定新的分类标准，重新分类后的业务将会被统一归集到共享服务平台。2.2.2规模经济理论规模经济理论属于经济学基本理论，它旨在阐明在一定范围内，企业生产规模越大，分摊到单位产品上的成本就越低，企业的利润也就越高。同样的，在财务共享中心建设之初，企业需要投入大量人力物力财力，将原有的基础工作进行再分工，将分散在子分公司中的零散业务进行重新整合。专人专岗的工作结构可以大幅提升财务人员的业务能力；集中进行账务处理，汇总账务工作量，能帮助企业能高效处理日常业务；随着企业财务共享中心的不断扩大，其经营成本也就越来越低，发挥出规模经济的优势。2.2.3组织结构扁平化理论组织结构扁平化是指将垂直管理的多层级组织改造为横向少层级的扁平化组织结构，打破企业中原有部门的界限，以公司利益为根本出发点，直接对公司目标负责，从而抢占市场优势，并通过减少企业中间的管理层次来提高企业运转效率，有效预防大企业病。财务共享中心的建立，改变了传统财务领域的集权组织管理形式，通过减少管理层级使公司组织结构得到优化，适应了大数据时代社会发展和信息技术变革对企业财务工作的要求，把业务单位大量重复性工作整合到共享中心集中处理，使管理部门的层级和基层岗位数量大大减少，降低集团总体的管理成本，增加企业竞争优势，对公司管理起到一定助推作用。2.2.4流程再造理论业务流程再造是指企业将现有的业务流程进行重新规划，利用信息技术手段将业务流程进行整合，以降低企业的经营成本，提高企业管理效率。财务共享同样包括企业对原有业务、财务流程的改造，通过推动财务、业务标准化，提高企业财务管理效率和公司管理能力。3Y公司财务共享中心方案设计3.1Y集团建设财务共享中心的动因3.1.1房地产行业的“内忧外患”中央政治局在2019年七月召开会议时重申“房住不炒”的原则，并提出不会通过房地产行业来刺激经济短期增长。随着国家出台对房地产行业的限制政策，房地产行业的利润空间越来越小，导致许多房地产公司出现了融资难的问题。因此，如何依靠大数据时代背景和先进信息技术手段使企业走向精细化管理之路成了大中型房地产企业亟待解决的问题。万科、碧桂园和龙湖等大型房地产公司也早在数年前就建立了自己的财务共享中心，并取得一定成效。截至2018年底，Y公司市值约为330亿元，同行业巨头市值相比：新鸿基地产（3412亿元），万科（2791亿元），中国恒大（2376亿元），碧桂园（2060亿元），Y公司同其他房地产行业龙头企业的差距还是很大。作为房地产行业新晋千亿俱乐部的成员之一，面对行业内部诸多竞争压力，通过建设财务共享中心来优化财务管理模式已不仅仅是Y公司加强对资金成本掌控的手段，更是立足于企业长足发展的高层战略。3.1.2公司管控力度不足Y公司通过数十年的经营发展，从最初的区域性房地产公司，发展到全国跨区域性经营的战略格局，并在2015年成功开拓了马来西亚这一海外市场。通过多年经营，Y公司形成了以房地产业务为核心，多元化产业共同发展的格局。Y公司旗下现今包含8家子公司，共计600多家法人主体，按照项目建立的资金主体也约1200多个，且各个子分公司之间的业务相对独立，多元化的业务板块使得Y公司对于企业下属子分公司的管控力度被削弱。随着子分公司数量不断增加，公司内部控制的弊端逐渐显露，Y公司在进行财务共享以前，公司内部约60%~70%的财务人员都主要从事基础业务处理工作，且随着Y公司业务流程不断复杂化且自动化程度不高的特点，财务人员不能有效深入研究业务对公司决策进行支持，难以从事更高价值的财务工作。同时集团下达的政策也无法通过有效手段进行监测落实执行情况，集团管控力度弱。特别是受会计准则、地方政策和税法（海外业务）的影响，企业内部的会计核算工作也存在一定差异。3.1.3财务管理权力分散随着Y公司规模扩张，公司财务管理层级增多，下属子分公司较为分散，子分公司财务人员存在工作交叉的情况，导致职责分工不明确，也由此给公司管理带来了一系列的问题。各子分公司在日常经营中都作为单独经济体独立核算，在日常经营中不论是业务还是财务上都缺乏有效监督，子分公司之间也缺乏沟通和联系，企业内部资源利用不尽合理，导致了财务风险的增加和信息孤岛情况的出现，造成很多关键数据在传输过程中中途下车。传统的财务管理模式有着很大的局限性，不论是对企业宏观战略目标的确定还是日常经营中企业财务风险的防范，都缺少相应的信息支撑来做出重大决策和企业日常经营管理。再加之公司内部缺乏统一的财务核算标准，导致高层战略在基层单位不能得到有效执行。企业内部由于不同业务规模的财务机构的工作量和工作目标不同，不能实现专人专岗，许多财务人员都在从事重复性工作，致使企业内部财务机构工作效率低下，企业内部资源也不能得到充分利用，经营过程中的也无法做到对子分公司严格把关，许多问题只能通过事后审查发现，给财务工作和公司决策带来较大压力。对于管理层而言，采用传统的管理方式只能把握下属公司的整体发展方向，而不能监测到具体项目、决策的实施情况，对于下属公司的问题也不能及时发现并得到处理，且下属子公司的财务组织都是独立的，容易出现各自为战的情况，不利于整个集团的管控和发展。3.1.4财务管理成本较高随着Y公司规模的不断扩大和主营业务大量增加，企业很难实现财务整合以及快速植入财务管理模式，也由此增加了企业的管理成本和复制难度。特别是房地产行业本身就是一个劳动密集型行业，大量业务需要人工处理，业务凭证处理复杂，报销流程程序繁杂。再加上大型房地产企业都选择多元化布局，快速扩张的业务规模与相对落后的财务管理模式出现的不适配，造成企业财务部门运转效率低下，同质业务需要大量员工造成了企业财务基础人员冗余，而大量基础人员的增加势必导致相应管理人员数量的增加，而管理人员的薪资水平远高于基础人员的薪资水平，由此导致了企业财务管理成本的增加。仅以2018年度为例，Y公司该年度财务费率为4.9%，管理费用率为5.2%，均处于行业较高水平，影响企业的盈利能力。其次，让高层次财务人员从事过多重复性工作，本身就是资源配置的不合理，专业财务人员难以发挥出其更大价值，且易造成优秀人才流失。3.2Y公司财务共享中心的构建框架3.2.1Y公司建设财务共享中心的阶段性发展目标2018年6月，Y公司启动了财务共享项目，并于18年7月完成筹备工作，在18年八月到十月期间完成共享咨询和财务共享服务平台的系统开发，于19年1月进行试运行，并在19年4月正式推广上线，并计划在两年内将整个集团八个产业模块的财务共享全部上线。项目初步分为三个阶段，第一阶段是通过2到2.5年时间，利用共享服务平台实现会计核算共享、税务共享和资金共享。将公司内部的财务核算、资金结算、报销费用、报表和发票等基础性业务统一集中进行标准化管理，同时也计划将集团公司内其他产业会计核算一并纳入共享服务中心；第二阶段是通过半年左右的时间，以集团过往的财务、税务数据为基础，通过财务共享中心利用先进数据分析手段对大量过往数据进行数据处理，挖掘企业过往经营中的数据价值，并引入RPA技术来提高财务共享中心的运行效率；第三阶段是通过半年左右的时间，利用先进信息技术手段实现基础业务自动化处理，并通过财务共享服务中心对公司内所有财务核算进行标准化流程设计以及实施有效监管。3.2.2Y公司建设财务共享服务中心的四条主线Y公司的财务共享之路主要由四部分构成，分别是优化完善NC系统，全面构建共享财务管理模式，实行发票/税务信息化和大数据下的财务分析监控。首先是优化完善NC系统，推行共享财务中心之初，Y公司预计在2018年上半年完成对NC系统的升级，启动融资系统优化以及完成NC系统合并报表深化应用；在2018年下半年在NC系统中启动资金计划，建立NC系统管理报表并将其应用于马来西亚海外业务；在2019年完善NC业财集成接口。总的来说，该条主线主要目的是完善业财一体化接口，基本实现自动化核算，并进一步提升财务报表编制效率。图1：NC系统优化及完善过程许力雅,宋廷剑.财务共享推动地产集团转型升级[J].新理财,2019(12):63-66.许力雅,宋廷剑.财务共享推动地产集团转型升级[J].新理财,2019(12):63-66.其次是全面构建财务共享管理模式。Y公司预计在2018年下半年开启财务共享中心筹备工作，预计在19年上半年开启试运行，在20年上半年实现资金共享和税务共享，并于20年下半年对该模式进行优化和完善。这部分旨在通过财务共享中心对集团财务进行集中管控，降低财务成本，并为企业找到新的财务管理模式以支撑企业长足发展。此外，通过构建资金共享模式，归集企业内部资金，采用集中支付和统一调配可以降低企业的金融成本；通过税务共享也可以使企业进行集中计税、开票等方式，提高税务管理效率。图2：构建全面共享财务管理模式过程第三是实行发票/税务信息化。Y公司当时预计在18年下半年同时启动税务管理系统和发票管理系统；在19年上半年正式上线发票管理系统并开始试用发票管理系统；19年下半年开始推广税务管理系统；20年上半年基本完成税务、发票信息一体化。这部分主要是通过税务管理系统规范整个公司税务管理体系，同时通过发票管理系统使企业进项、销项发票和业务系统形成一体化，二者均可大大减少相关工作人员的工作量，使企业运转效率提高。图3：税务/发票信息化过程许力雅,宋廷剑.财务共享推动地产集团转型升级[J].新理财,2019(12):63-66.最后是针对企业财务数据的监控。Y公司在20年上半年完成对财务数据分析系统的需求梳理和系统选型，在20年下半年开始正式实施大数据分析系统。这部分主要是充分利用大数据对公司财务数据进行实时监测，可以对突发事件进行及时处理，解决了层层上报所需的时效性问题，还可以避免财务人员工作量的重叠。此外，大数据可以帮助公司管理层实时掌握整个集团的财务情况，了解集团各项财务指标并适时作出正确决策。图4：财务大数据分析监控过程3.3Y公司财务共享中心的特色3.3.1Y公司的共享服务模式和中心数据部署模式鉴于Y公司于2018年才正式将构建财务共享服务模式提上日程，公司对构建财务共享服务中心的经验不足，且公司希望在短时间内完成对共享服务平台的搭建，因此，Y公司决定先在短期内搭建好财务共享服务中心的架构和体系，并在日后的推广应用中不断积累经验，在使用过程中不断完善共享服务中心。其次是中心数据的部署模式，Y公司采用的平台是用友NC系统，该系统的数据部署模式为数据集中模式，故Y公司选择直接延续该系统的模式，且NC系统本身就针对用户所处的不同行业提供个性化服务，因此Y公司可随着共享服务中心的推广和公司的扩张对业务处理流程进行及时调整和补充。3.3.2Y公司财务共享中心的业务范围Y公司财务共享中心目前主要应用于资金共享、核算共享和税务共享方面。核算共享包括总账、报表、费用核算、应付账款和付款、应收账款和收款、成本核算和会计档案；资金共享包括账户管理、资金结算和资金池；税务共享则包括发票管理、计税和申报以及税务报表。Y公司首先将旗下核心业务——房地产业务的费用报销模块转移到财务共享服务中心，覆盖旗下140多家公司，为超过1400名员工提供了共享服务。2019年5月，Y公司又将旗下建设产业业务纳入到财务共享中心，在不久的将来，Y集团会逐渐把旗下其他产业业务纳入财务共享中心当中来。3.3.3Y公司财务共享中心的组织架构及岗位设置为深入推广财务共享服务中心，使财务共享服务中心于公司原有财务组织进行融合，Y公司单独成立了控股财务部来负责共享中心的业务。鉴于目前Y公司财务共享服务中心仍处于初级阶段，Y公司从旗下不同产业集团抽调业务骨干，引入对财务共享服务中心建设有丰富经验的专业人员，并招聘一批优秀高校毕业生作为培养对象。在财务共享服务中心建立之初，Y公司财务共享中心人数为50人左右，其中从子分公司抽调的业务骨干占比30%，聘请的财务共享服务专业人员占比20%，剩下50%以高校优秀毕业生为主，Y公司预计随着财务共享服务中心的扩张，财务共享中心的总人数将达到150人左右。这些员工在财务共享中心被分为产业核算组、费用核算组、报表组、档案管理组、运营管理组、税务共享组和资金共享组。图5：财务共享服务中心组织架构图付建华,刘梅玲.财务共享——财务数字化案例精选[J].新会计,2020(03):65.4Y公司共享能力分析4.1财务共享服务中心对Y公司管理的影响4.1.1推动企业标准化进程，提高企业核心竞争力Y公司基于流程再造理论，对公司现有业务进行了深入分析，对公司员工的岗位和职能进行了重新理顺，将已有业务流程进行拆分调整，再运用组织结构扁平理论将原有业务审批流程进行精简，使公司内部业务流程更加，并将资金统一集中到财务共享服务中心进行管理，还利用信息技术手段帮助企业实现票据电子化和自动生成凭证。Y公司充分利用财务共享中心的优势，把其子分公司的基本会计核算业务都纳入共享服务平台当中进行处理，实现了会计核算标准、核算口径的统一。以Y公司的费用报销举例，在财务共享中心建设之前，费用报销所需时长为5到7天左右，在财务共享中心投入应用后，正常单据报销在1天之内就可以完成审核及付款，大大缩减了日常业务所需的时间成本，使得企业更加高效运转。此外，Y公司还通过财务共享中心实现了公司财务、税务和资金的大数据共享。Y公司可以利用大量数据分析方法对财务共享中心所收集到的数据进行多维度分析，并达到实时反馈。如一线业务操作人员可以利用信息系统实时观测到单量、收件情况和作业人员手中紧急业务的数量等具体信息，财务共享中心可以帮助操作人员进行数据的整理分析，从而将这些数据实时上报给管理层，有助于管理层更加高效地进行企业管理，对公司内部资源进行实时调控，并针对突发事件及时做出应对处理。Y公司通过构建财务共享服务中心实现了公司业财流程标准化，大大提高了企业日常业务的处理效率，并通过大数据技术手段实现了对公司内部各个业务流程实时监测，从整体上提高了企业核心竞争能力，同时在大数据的支持下，也提高了管理层对公司的管理能力、决策能力和风险把控能力。同行业龙头企业万科、碧桂园等企业相比，Y公司财务共享模式运行时间虽然尚短，但对公司内部管理和企业经营产生的积极效果却非常明显。此外，从企业战略出发，Y公司已经将推广应用财务共享服务模式作为一项企业战略，并将财务共享服务模式在公司其他业务板块贯彻落实，利用共享服务模式为企业赋能，提高企业核心竞争力。4.1.2加强公司管控能力，助力企业决策Y公司建设财务共享中心前，受房地产行业项目分散性较强且资金流量大的行业特质的影响，Y公司很难做到对下属所有子分公司进行业务和财务高效管控，也由此无形中增加了公司潜在的风险。建设财务共享中心后，随着财务共享模式的推广和公司财务标准的统一设定，Y公司的财务管理模式也开始由分散到集中，先进信息技术和数据处理能力使Y公司财务信息处理更加快速、高效、准确。同时公司管理层也可以通过共享服务中心随时监测到每个项目公司的财务数据，加强对下属公司资金、费用的管控，降低财务风险。此外，Y公司的项目遍布全国，部分业务甚至扩张到海外，传统财务模式下由于各子分公司财务人员能力不同，再加之受到会计准则和地方法规的影响，对相同业务的处理方式也不尽相同，极容易导致数据失真，出现人为因素造成的失误，且对相同业务处理依据不同使得企业内部大量数据无法运用大数据手段进行分析，企业难以形成有效数据库为公司战略提供支撑。财务共享中心建立以后，各子分公司都按照相同的标准进行业务流程处理和会计核算，使得每一笔业务都有据可循，自动化处理也大大降低了由人为因素导致的数据失真，由此可见财务共享中心可以降低企业的管控风险，也使得整个公司的内部数据可以运用大数据手段进行分析处理，从而支撑企业决策。4.1.3集中财务管理权，降低财务风险财务共享中心建设以前，Y公司下属子分公司之间各自为战，财务人员分工不明确，一对多或多对一的现象在公司内部普遍存在，且大量财务人员从事的都是基础性财务工作，财务人员工作压力大、产能低。财务共享中心建立以后，Y公司利用财务共享中心将大量基础性业务从子分公司中剥离出来，归结到财务共享中心统一核算管理。Y公司还依托结构扁平化理论对公司内部财务人员进行重新分工，确立了专人专岗制度，明确员工的职能定位，避免了一人多岗情况的出现和基础业务的重叠。利用财务共享中心高度自动化的基础业务处理能力，也大大解放了公司内部基础财务人员工作压力，使得财务人员有机会在从事高质量财务工作当中有所建树，并不断创造价值。此外，财务共享中心还可以降低项目公司财务舞弊的风险。Y公司事先设定好统一的财务标准和处理流程，通过财务共享中心对项目公司的费用支出进行监测。房地产行业的费用支出和资金流量数额非常大，也由此带来了资金管控上的难度，如何针对资金风险进行管控也就成了房地产企业财务管理当中一道绕不开的难题。传统财务管理模式下，由于项目公司分散且各自独立核销，很可能因总公司和项目公司之间的信息不对称造成财务舞弊，让公司蒙受损失。财务共享中心建立以后，整个公司的资金都将统一至财务共享中心进行集中管理，由公司统一进行划拨调配，实现了对子分公司资金的统一管理，提高资金安全性。Y公司实施财务公共享以来，对旗下项目公司的账务、费用、资金进行了统一核销管理，使企业财务处理流程更加规范透明，公司总部可以对子分公司项目作业中的全部流程和节点实时进行监控，使公司财务工作有了质的提高并通过数据监测加强了业务财务风险的防控能力。此外，财务共享中心还可以通过对数据的处理分析，提前预警财务风险的发生。财务共享中心的建立，使得Y公司将企业财务管理权归集在财务共享服务平台，加强了公司的财务管理能力和风险把控能力。通过组织结构扁平化理论精简了冗长的管理层级，使得各岗位财务人员分工明确，财务人员不再从事基础性财务工作，并开始向管理会计职能方向进行转变，使企业运营效率大幅提高，也使公司管理迈上了新台阶。4.1.4降低管理成本，推动企业规模扩张虽然建设共享财务中心需要在早期投入大量的人力物力财力，但从企业经营长远角度出发，Y公司将企业内部财务资源进行整合，通过财务岗位工作人员的精确配置，形成规模效应，即通过少数财务人员便可以完成对多家子分公司的财务处理，降低了公司用人成本。此外，Y公司通过共享中心实现了资金共享，由财务共享中心统一对公司内部资金进行调配，降低了对外支付的借款利息，降低资金成本，提高了企业内部资金利用率。财务共享模式的实施还可以使财务人员将时间和精力更多集中在中高端财务工作，如通过共享中心实现税务共享后，财务人员可以通过共享平台的数据分析了解企业的税务情况，并通过合理有效的税务筹划手段来进行合理避税，使公司税务成本大幅降低；或是从事融资和资金汇款方向的业务等。在房地产行业宏观环境不景气的前提下，企业对财务工作进行精细化管理，无疑是开源节流的好方法，这也不失为房地产企业在利润稀薄环境下生存发展的有效策略。不仅如此，作为一家房地产企业，Y公司在发展过程中仍会有许多新的项目公司，将财务共享服务中心现有的标准化流程应用到新的项目公司，是企业经营管理过程中宝贵经验的沉淀和推广，同样也是经济规模效应的佐证。企业只需通过外部专业技术人员在新的项目公司搭建共享服务平台与集团层面的财务共享中心进行对接，即可利用公司内部数据库对新项目公司的业务提供大数据支持，或者抽调公司内部业务人员到新项目公司进行业务指导，减少了新项目公司扩张过程中的成本，并保证了企业扩张过程中子分公司的运营质量和工作效率。4.1.5提高数据质量财务共享中心建设之前，Y公司下属子分公司对财务数据的处理标准不尽相同，导致不同项目公司间的财务数据不具有可比性，对管理层决策也造成一定障碍。施行财务共享模式后，Y公司各项业务都按照统一标准进行处理，使得个项目公司间的数据具有可比性。此外，由于财务人员水平不一，对公司政策、业务处理的理解不尽相同，大量业务都是由人工核对，难免造成部分业务数据失真，或由财务人员处理不当引起的财务问题。而财务共享中心依托其强大的数据处理能力和智能化应用，使基础数据的收集和处理变得快速而具有时效性，并且将大大提高财务数据的准确性和真实性。房地产公司在作出重大投资决策之前需要经过严格的预算评估，并在项目执行过程中需要严格的把控。财务共享中心则可以利用其自身先进的信息技术手段，通过对公司以往历史数据的分析，在公司进行新的项目规划时，可以通过共享中心找到与新项目相近的历史项目作为参考，通过对大量历史数据的分析，进一步分析该决策所需成本，更加精准的为公司投资决策提供支持。总的来说，Y公司将机械的、基础性的财务工作从旗下子分公司当中剥离，统一归集到财务共享中心当中，通过先进数据分析手段将财务数据进行分析处理，使其加工提炼出有价值的财务信息，方便管理层多维度分析，得出更加高效的决策。4.2财务共享服务中心对Y公司绩效的影响Y公司在2018年7月将构建财务共享服务中心正是提上日程，并随之开始进行共享服务咨询，组建团队和进行共享服务平台建设等基础准备工作，通过梳理业财流程开发了业务系统与财务系统的数据接口。此外，Y公司还从业务流程，组织架构，业务操作规范等其他方面建立标准体系，推动公司的标准化进程。2019年1月，Y公司开始进行财务共享服务中心试点，并首先将其应用于公司旗下最成熟的房地产业务，从接受系统单据，到后面的自动派单、提单、共享审核、资金审核和支付等都实现了流畅运转。截至2019年3月中旬，共享财务模式试点测试结束并开始在Y公司地产集团下全部子公司进行应用推广。此外Y公司管理层也决定扩大共享中心服务范围，开始对公司旗下其他业务板块进行财务共享服务中心试点工作，并于2020年上半年实现正常运营。财务共享服务中心的构建，使得Y公司将各子分公司集中在一起统一管理，子分公司从各自为阵到由公司总部统一管理，降低了公司内部财务舞弊的风险。且大量统一标准的数据进入到共享中心后，将为企业管理和战略决策提供强有力的支持。虽然Y公司财务共享中心的运行时间商短，但是从2018年始至2020年实现日常运营，据有关测算，共享中心已为Y公司节约成本达千万元。企业经营的使命是创造价值、获得利润，实现公司使命、满足发展需要，在发展中不断扩大生产规模，提高企业行业竞争潜力。通过对企业的发展潜力进行研究分析，可以大致预测公司未来的发展趋势。为了分析Y公司成长能力的变动趋势以及更加清晰了解财务共享服务中心建设前后Y公司盈利能力，本文根据Y公司2017-2020披露的年报，计算Y公司2017-2020年营业收入、毛利、净利润等相关指标，对企业发展能力深入研究和评价。如下图数据源于数据源于Y公司年报4.2.1财务共享对Y公司营业收入的影响图6：Y公司营业收入情况从Y公司营业收入情况可以看到，2017-2020年间，Y公司营业收入呈现出先缓慢上升后大幅增涨的趋势，且Y公司营业收入一直保持在较高水平，表明企业持续经营能力很强，有利于Y公司生产活动的再进行并保证了企业的现金流入量。Y公司的营业收入增长率同样呈现出先平稳后增长态势，表明企业主营业务非常稳定且增长能力很强，还有很大的增长空间。4.2.2财务共享对Y公司毛利润的影响图7：Y公司毛利情况从上图可以看出2017到2020年间Y公司的毛利润呈现波动态势，但都维持在较高水平。值得注意的是，四年间Y公司的毛利率均维持在30%以上，四年平均毛利率为36.1%，保持在较高水平，这说明Y公司对成本的控制能力很强，企业盈利能力高。而Y公司毛利的同比增长率在2019年呈现出负增长，经过查询Y公司2019年年报得知，是因为2018至2019年间Y公司已售物业成本（包括建筑成本、土地成本及资本化利息）以及员工福利开支大幅提高造成的管理费用增加，从而导致该年度毛利率出现负增长，但2019年度Y公司毛利率同样高达30%，同样说明Y公司主营业务发展状况良好，具有较强的盈利能力。4.2.3财务共享对Y公司净利润的影响图8：Y公司净利润情况Y公司2017-2020年间净利润呈现出逐年上升的态势，说明Y公司的经营效益良好，企业具有较强的业务经营能力。此外，Y公司四年间的净利率处于缓慢增长态势，平均净利润率为14.65%，表明企业的盈利能力正在稳定增长，且净利润整体呈现出增长态势。Y公司净利润四年间一直处于增长态势，而2018和2019年增长态势略微疲软的原因则是企业大幅扩张所致，在2020年又呈现出高速增长态势。Y公司2019年度的毛利润出现了负增长，但反观2019年度Y公司的净利润，可以看出2019年净利率同比增长率为10.5%，净利润同比增长率较之去年相比同样保持稳定增长态势，侧面说明Y公司具有极强的造血能力。此外，通过比较2017至2020年间Y公司的净利率与毛利率可以看出，2017年度和2018年度毛利率与净利率差额为27%，而2019和2020年度毛利率与净利率差额则为15%左右，毛利率与净利率越接近说明了Y公司的期间费用越低，而Y公司在2019年才正式开始推广财务共享服务模式，表明财务共享服务中心对Y公司的期间费用的减少起到了很大的助推作用，提高了Y公司的盈利能力和成本控制能力。4.2.4财务共享对Y公司多元化业务的影响图9:Y公司多元业务营业额及毛利Y公司于2019年4月份开始将财务共享服务平台推广至整个公司旗下所有产业业务当中，经过两年时间的对共享服务平台推广和优化完善，财务共享对Y公司的多元化业务同样产生了积极影响。通过图9可以看出，自2019年Y公司在其多元业务板块推广财务共享后，得益于大数据对多元业务板块的支持，Y公司多元业务板块营业额由2018年的3657（百万元），上升到2019年的6062（百万元），同比上升65.8%；再到2020年的10698（百万元），同比上升76.5%。多元业务的毛利润同样呈现稳步增长态势，2019年达到2008（百万元），同比增长31.5%；2020年更是达到了2096（百万元），同比增长44.5%。此外，Y公司多元业务板块营业额占比也由2018年的7%，到2019年的10%，再到2020年的13.3%。说明Y公司构建财务共享服务中心的决策不单有利于其主营房地产业务，对公司旗下多元业务板块绩效的提升同样起到了极大的助推作用。综上所述，不难看出Y公司选择在2018年正式将建设财务共享服务中心提上日程是极具前瞻性的企业战略，不论是对Y公司核心业务房地产行业，还是公司旗下其他七大业务板块，财务共享服务中心投入使用后对整个公司的效率提高和营收增长均起到了促进作用，公司多元化业务持续发展，占比同比上升3.6%，占整个营业收入的12.6%。且公司管理费率也得到了有效控制，根据Y公司2020半年报，公司上半年财务费率为4.3%，较之去年同期相比下降了0.6%；销售费用率为2.8%，较之去年同期3.5%下降了0.7%。而这仅仅是建立在Y公司财务共享服务中心投入仅2年时间基础上的数据，相信随着财务共享模式的进一步优化，其对公司的助力作用将会进一步凸显，成功助力企业财务转型，提高企业核心竞争力，以共享思维获取管理红利。5Y公司构建财务共享服务中心遇到的问题及解决方法在财务共享服务中心建设过程中，Y公司遇到的最难题包括NC系统接口标准化问题，全面构建财务共享管理模式过程中基层落实问题，实行发票/税务信息化过程中单据模板标准化问题，对企业进行财务监控过程中基础档案标准化问题，费用报销过程中业务审批流程标准化问题，财务核算过程中核算标准化问题。以下将对Y公司构建财务共享服务中心过程中针对上述难题的解决方法进行逐一分析。5.1NC系统接口标准化解决方案Y公司NC系统接口标准化问题主要由公司信息部门进行统筹规划，对公司内部的非财务系统而言，其在建设过程中也要按照财务系统所设计的统一接口和数据规范来传递数据。当企业中新的业务系统增加时，公司的财务系统会自动按照其自身标准为新的业务系统传输数据，并进行相关数据传输测试，这样做大大降低了企业的运营成本。当公司高层战略发生改变时，势必会导致公司在业务需求上的改变，而通过实施财务共享，公司只需在企业原有的业务系统上进行简单的逻辑问题处理，即可通过财务共享完成对原有业务系统的更新。这也避免了财务系统对原有业务系统数据的大量重复工作，使得财务系统更加高效稳定地进行运转。5.2构建财务共享服务中心基层落实问题解决方案财务共享中心在基层推广落实过程中最常遇到的就是基层员工对其接受度较低的问题，这主要是因为员工对待财务共享这一概念并没有深入了解，尤其是公司在建立共享中心的过程中会对企业原有管理机构进行重新调整，对业务分工重新整合，很多员工会担心自身工作会被新系统所替代。对财务人员来说，如何习惯在财务共享模式下进行工作成了公司的又一大挑战。因此Y公司，从公司高层开始，向中高层领导及基层工作人员进行宣传引导，让他们了解财务共享的概念，理解构建财务共享合作中心的优势以及建设过程中需要具体的人员配合。此外，为更好应对财务共享服务中心建设初期可能遇到的棘手问题，Y公司选择从公司最核心也是最熟悉的房地产业务作为试点率先开始实施财务共享。财务共享中心的构建不仅仅是推动企业财务转型，其更深层次的含义是推动企业内部财务人员对待财务处理思维方式上的转变，财务人员将逐步吸收、接纳财务共享理念，并将其落实到日常财务工作处理当中，这同样是Y公司在财务共享之路和公司管理之路上的又一里程碑。5.3发票信息化过程中单据模板标准化解决方案实施财务共享以前，Y公司旗下子分公司的单据模板都不尽相同，这也给财务共享的发票信息化过程带来了挑战。Y公司收集了大量子分公司的单据，根据业务种类的不同将这些单据进行重新归纳，并从不同地区、不同业务的角度出发，对不同子分公司的管控要点重新进行了深入研究。从内部控制的角度出发，以针对不同地区、不同业务实施专项管控为核心，整理出单据当中的必填项目、档案形式、是否允许修改和单据内容是否为共享中心后台统计需要。此外，Y公司还根据获取单据信息所需工作量、员工使用习惯等信息进行多方面的汇总分析，最终确定了公司各项业务的模板时远大.ZT公司财务共享中心建设应用研究[D].广西师范大学,2019.。财务共享服务中心可以利用自动化手段使得单据进行自动填充，降低了人员操作造成的失误情况，也节省了员工的操作时间。比如，在员工处理报销业务时，报销单据上会直接显示出报销人的所在公司及部门、支付单位和费用承担单位以及个人银行账户等具体信息，员工只需对金额、摘要和收支项目等必要信息进行维护即可。这更进一步的加强了公司对子分公司的管控能力，提高了企业管理能力。时远大.ZT公司财务共享中心建设应用研究[D].广西师范大学,2019.5.4财务监控过程中基础档案标准化解决方案Y公司过往经营中产生的大量历史数据是企业经营过程中的宝贵财富之一，而建立财务共享中心势必要对这些历史数据进行归纳会总并导入数据库当中，以便日后通过大数据对企业经营和未来发展进行预测。而对企业基础经营档案进行标准化处理则是财务共享构建过程的关键一步，档案的编码名称也必须要进行标准化处理，新增数据的也将会由公司统一制定规则进行管理。此外，为了更高效地处理大量历史数据，Y公司选择成立专门工作组来负责此事。该小组将汇总公司内部所有会计科目，按照行业维度，保留一级会计科目，把企业过往经营中相似科目进行合并处理，且随着会计准则的更新该小组也要根据新规定增加新的会计科目，最后确定一套行之有效的会计科目体系来支撑整个公司的财务决策和大数据分析。Y公司通过设定专门工作组将公司历史经营数据进行了重新梳理和数据整合，并将之录入财务共享服务中心的数据库当中，以便按照统一标准利用大数据手段对子分公司进行实时财务监控，并基于历史数据对新项目执行过程中提前进行预测，加强了公司的风险把控能力。5.5费用报销过程中业务审批流程标准化问题解决方案Y公司基于流程再造理论，利用财务共享中心对企业原有费用报销业务的审批流程进行了优化。Y公司对审批流程做出调整，合并了一些不必要的审批流程，包括明确审批过程中不同员工的岗位职责；根据经济发生内容规定不同岗位审批额度；严格按照单据提交时间进行审批，不允许挑取单据审批，特殊情况可申请加急审批流程；不进行事前申请单据，并在单据报销时进行预算控制，超出预算的单据则不被允许保存；完善审批制度，单据流程将会按照业务分类自动流转到有关业务领导进行审批，每个审批环节规定不能超过24小时。业务流程审批的优化，大大缩短了费用报销的审批时间，自动化处理的应用也使得员工工作效率大幅提高，降低了公司内部财务舞弊的风险，使业务处理流程更加透明化。同时，公司内部严格按照业务审批流程进行业务处理也使得公司更加高效运转，提高了企业的运营能力。5.6财务核算过程中核算标准化问题解决方案Y公司通过成立专项工作组梳理了公司内部各个产业的会计科目、业务类型和会计核算内容。以业务类型为主要划分依据，将旗下各公司的业务单据进行重新划分，再由单数出发，重新梳理入账规则，针对同类型的业务制定了统一的规则进行账务处理，一项业务可直接根据其单据类型来决定其究竟归入何种会计科目，从而建立起会计科目与财务科目之间对应的渠道，被系统审批过的单据会在随后自动生成财务凭证。财务核算标准的确立，不仅使公司内部不同业务的核算标准进行了统一，推动企业财务管理标准化进程，企业可以利用共享中心的大数据分析手段对大量财务数据进行数据汇总和数据分析处理，及时分析企业某一阶段的经营情况，并运用大数据分析手段对该阶段做出绩效分析研究，及时解决企业经营管理当中出现的问题，支撑企业经营扩张的战略目标。以上为Y公司在构建财务共享服务中心过程中遇到的难题及企业所做出的应对措施，通过对上述问题解决方案的分析可以看出，信息技术手段是支撑企业构建财务共享中心的核心点，而业财标准的具体设定则是企业在实施财务共享之初面临的重大挑战，此外，财务共享也对企业财务人员的业务能力提出了更高的要求，公司应重视财务共享在基层的落实情况并完善人员培训机制。同时，也希望Y公司财务共享历程中的宝贵经验能对同行业其他房地产公司的共享之路有所启示。6结论与展望6.1研究结论财务共享有助于房地产公司的管理和绩效提升。随着国家对房地产行业宏观调控愈演愈烈，并出台了限购、限售、限商、限贷和限价五限于一体的政策，房地产行业的暴利时代已经过去，宏观环境的变化迫使房地产公司开始寻求管理模式上的变革来提高企业核心竞争力。而大型房地产公司由于其自身业务规模庞大，分布范围广的特点，适于采用建设企业财务共享服务中心的方法对原有财务模式进行变革。财务共享模式在我国起步较晚，房地产企业实施财务共享的仍在少数。本文选择以Y公司为研究对象，运用案例分析法和文献综述法等方法对Y公司的财务共享服务中心进行研究。从房地产行业的宏观环境，到Y公司基于企业自身构建财务共享中心的动因，再到Y公司构建财务共享中心的阶段性目标、构建特色进行深入分析，最后对财务共享模式在Y公司实施前后的企业绩效和公司管理方面作出评价，并针对Y公司在构建财务共享过程中遇到的难题进行进一步分析，希望能够给尚在考虑建立财务共享中心的房地产企业提供参考。通过对Y公司财务共享的实施效果进行分析可以发现，财务共享中心是把企业当中大量重复性财务工作利用信息技术手段进行集中自动化处理，使企业业务与财务之间建立更加密切的联系，实现业财一体化。同时共享中心的建立也使得企业业务、财务流程实现标准化，以达到提高业务处理效率、降低企业风险、助理战略决策、提高企业核心竞争力的作用。但在财务共享服务中心的运营过程中，企业仍需要在资金结算、总账管理、应收应付账款等方面进一步完善优化。此外，企业也要在不断发展壮大的过程中审视自身位置和未来发展规划，并据此对财务共享服务中心进行调整升级，使其不断为企业的长足发展增添助力。财务共享中心可提高企业核心竞争力。财务共享中心可以使企业实现业财标准化，提升企业运营能力。首先是财务管理标准化，财务共享服务模式的引入，使得企业在会计核算、预算管理、费用报销、资金管理、风险控制等方面建立起统一的管理制度；其次是业务流程标准化，财务共享中心的建立，使企业基于流程再造理论重新对业务流程进行改造，明确了业务、财务工作流程中各个环节的人员分工和系统控制，实现了专人专岗，避免了此前一对多和多对一情况的出现，使企业更加高效运转并降低了成本，针对企业中出现的财务问题，可以由会计数据直接追溯到业务数据，责任到人，并可以实现对下属子分公司的财务监测，提高了企业管理效率，对企业日常管理和运营起到积极的影响。财务共享中心加强了企业风险控制能力。首先，企业通过财务共享服务中心确定了各项业务流程处理的标准制度，针对不同业务流程的审批实现了层层把关，审批过程中不允许无故挑单审批，并按照业务规则自动流转到对应领导，对每个审批环节都要求不能超过24小时，且不同业务流程所需的信息数据和审批条件都做了严格的规定，减少了舞弊现象的发生，同时自动化处理也减少了由于员工失误导致的审核谬误的发生，控制力财务风险；其次，通过企业流程再造增强了企业的资金管控，Y公司通过财务共享服务中心实现了资金共享后，由公司统一对各项目公司进行资金调配，从而避免大量资金闲置情况的出现，增强了资金的流转能力，也减少了企业的财务成本；在财务预算方面，财务共享服务中心会根据收到的待付款审批总额对次日所需资金进行合理预测，对企业资金的使用进行严格把关；在费用报销方面，对超出预算的报销，系统不允许保存单据，需要进行单独的资金申请，确保报销环节透明化。促进人员转型是企业构建财务共享中心的核心。上文中提到Y公司推行财务共享模式之初所遇到的挑战之一就是企业内部人员转型问题。为了使财务共享模式高效运转，必须要有相应的专业人才做支撑。因此企业在构建财务共享服务中心的同时，也要尽快完成人员转型的任务。Y公司建立共享中心后，分别从不同业务中抽调业务骨干进入到财务共享服务中心，并从外部引进有共享经验的专业人士加入到共享中心。此外，Y公司还与广州当地高校建立人才培养战略，每年招收一定数量高校优秀毕业生加入到共享服务团队当中作为人力资源储备。财务共享模式的引进，意味着对财务人员的业务能力提出了更高要求，财务共享可运用自动化技术手段解放财务人员，使之不再继续从事重复性高的基础财务工作，转而去从事价值创造方向的财务工作，这也要求企业管理者要在公司上下营造共享服务理念，从企业文化的角度不断将这种理念渗透到各层财务工作人员当中。6.2研究展望财务共享服务的初衷始于企业内部的资源整合和流程再造，随着共享服务模式的不断发展和信息技术的不断成熟，未来或许可以通过运用大数据手段进一步深入分析这一模式与企业运营和财务管理之间的关系，而不仅仅局限于某一行业或某一具体公司。财务共享未来一定会在各行各业中都有广泛的应用，并伴以智能化、虚拟化、一体化、全球化的特点出现在人们的视野当中。也衷心希望共享服务模式通过大数据手段的研究，能够产生一套与我国经济社会发展相匹配的应用理论和发展规律，让财务共享服务中心的优点充分体现，帮助企业降本增效。参考文献[1]SharedServices:MajorCompaniesareReengineeringTheirAccountingFunctions.RobertW.Gunn,DavidP.Carberry,RobertFrigo,StephenBehrens.ManagementAccounting.1993[2]ImplementingSharedServicesinEurope.Moller,P.TreasuryManagementInternational.1997[3]SharedServ