集团管控体系搭建

集团管控体系的搭建2011年3月28日1目录123654管控现状诊断集团管控诊断模型（内部）集团管控平台搭建（管控体系框架）集团管控核心职能管控体系设计配套流程与制度设计集团管控体系试运行及再优化2011年3月28日2集团管控体系是一个系统工程需要系统、充分地了解、分析管控环境、公司管控现状和各种管理存量资源，找出管理中亟待强化的关键点，明确后续工作的重点；设计集团管控模式；集团管控关键职能管控体系设计；配套流程和制度设计；集团管控体系试运行及再优化。2011年3月28日3一、管控现状诊断：

是通过对管控环境、管理存量资源和集团管控其他相关环节的调研、分析和研究，从公司整体运作的系统高度对公司的管控现状进行全面诊断，重点分析公司目前存在的集团管控上的困惑与问题。明确下一阶段工作的重点。管控环境及竞争结构分析模型1、管控环境及竞争结构分析模型2、管控行业环境及竞争结构分析模型3、供应链及客户群复合定位分析矩阵。三个主要分析模型（外部）2011年3月28日4二、集团管控诊断模型（内部）两个层次：第一个层次是对于管控平台的分析和诊断，主要包括管理模式是否符合管控环境、行业组合及行业特征、企业发展的阶段和未来方向，母子管控权力界面是否得到明确划分，以及配套集团管控流程和制度是否健全和匹配；第二个层次是对于子集团（子公司）在战略、财务、人力资源等关键职能，审计与稽核和整个集团管控的信息管理体系等管控运营进行评估。2011年3月28日5集团管控平台公司治理体系集团战略组织体系整合管控模式职能管控战略管控财务管控人力资源管控三大核心职能业务管控研发品牌营销供应链三、集团管控平台搭建（管控体系框架）是一系统工程，分五个层次：集团管控平台、职能管控、业务管控、管控机制和配套管控环境营造。1、搭建管控平台

2、核心职能设计3、业务管控规划2011年3月28日6管控机制战略规划经营计划预算体系管理报告系统绩效管理审计监察业务管理系统横向管理细化流程、配套规章制度制定配套管控环境职能协同信息管理风险管理企业文化4、管控机制完善

5、管控环境营造2011年3月28日7四、集团管控核心职能管控体系设计一个完备的集团管控模式应该由7个层次来定义：核心管控模式、战略控制力、总部创造价值的方式、权力/组织模式、横向管理、管控支撑体系、管控机制。1、确定管控模式的五条原则：第一是简化可复制原则；第二是适用型原则；第三是整合的原则；（多种管控模式并存）第四是战略的原则；第五是渐进的原则。集团战略是选择管控模式的前提，组织架构、业务流程是管控模式的支撑。2011年3月28日82、集团管控权责划分通过合理划分管控界面，厘清集团在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和集团整体的运作效率。三种原则：（1）、依据集团管控模式和职责划分管控界面；具体内容和方法：根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式；在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位；明确集团与各业务单元之间的权责划分。（2）、依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面；具体内容和方法：确定集团财务管理模式和职能划分；优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程；建立对下属企业的财务绩效考评体系。（3）、依据集团投资与资产管理划分管控界面；具体内容和方法：界定集团投资和资产管理内容及模式；优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程；优化资产管理流程和报告体系。2011年3月28日93、管控体系设计战略管控（基础）、财务管控、人力资源管控（支撑）（1）、战略管控是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。同时集团战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效管理。集团战略规划关注：投资组合、产业组合、横向管理。投资组合产业组合横向管理决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系；投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入／退出、扩张／收缩，优化资源配置，保持竞争优势；一般包括产业发展管理和产业组合调整；多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）；投资组合分析与决策模型；产业进入／退出、扩张／收缩（维持）决策。横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成；集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台；横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，是公司战略的精华。2011年3月28日10对分子公司经营层的考核与激励对委派子公司人员选拔与管控集团人才梯队建设及继任计划总部与分子公司人力资源功能模块的衔接人力资源管控1、明确母公司人力资源部门职能定位2、集团人才梯队建设及继任计划3、管控对象的选拔派驻与考核激励4、集团人力资源管控环境建设管控对象的选拔派驻与考核激励1、管控对象的选拔派驻2、子公司经营业绩考核3、子公司经营层激励机制4、子公司经营层胜任与尽职调查集团人力资源管控环境建设2、人力资源管控过程的制度化和流程化1、对集团人力资源管控过程的强化监督（2）、人力资源管控集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。2011年3月28日11（3）、财务管控财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。集团公司财务管控具有如下的特征：在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征；在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性；在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征；在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂；在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。集团财务管控的原则：原则一：产权制度安排为基本依据。原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向。原则三：匹配集团总部人员素质。原则四：基于组织与流程的层级管理。原则五：权变思想贯穿始终。2011年3月28日12五、配套流程与制度设计1、集团管控流程设计人力资本业务监控财务管理资源贡献产业组合风险管理决策投资战略以管理为主导业务流程以运营为主导业务流程配套流程和制度设计战略决策流程（集团）核心管理流程（集团）核心业务流程（子公司）具体管理流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程公司品牌管理流程重大人事任免流程重大经营决策管理流程项目组织施工业务流程合同管理流程招投标管理流程项目信息搜集业务流程项目投资决策业务流程采购合同会签业务流程员工培训流程项目投资管理决策流程年度经营计划制定流程整体发展战略制定流程公司文化建设管理流程人力资源规划管理流程流程人员招聘流程文件处理及控制程序会计核算流程会议组织程序年度财务预算编制流程预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程公司绩效考核流程2011年3月28日132、集团管控制度企业管控制度财务审计监控制度人力资源管控制度战略决策制度经营计划管控制度整体发展战略制定制度年度经营计划制定制度项目投资管理监控制度项目投资管理决策制度项目投资登记管理制度公司品牌管理制度重大人事任免制度重大经营决策管理制度公司业绩经营会议管理制度公司经营计划管理制度公司资产经营指标统计管理制度子公司计划管控上传文件管理规范公司季度运营分析报告模版公司年度综合业绩考评制度公司目标偏差分析及异常事件追踪检查制度公司经营计划报告模版公司外派人员管理办法公司高级人才和后备年轻干部职业发展计划管理制度子公司责任人业绩考核和激励机制管理办法子公司责任人述职报告模版子公司责任人工作细则指引公司资金计划管理制度公司财务管理办法公司内部审计管理制度及实施细则公司财务分析报告模版公司财务分析报告制度2011年3月28日14六、集团管控体系试运行及再优化具体流程：流程具体步骤1、方案初步意见征集及修改

方案初步完成后，在集团高层和部分子公司高层范围内征集意见，经过评估和讨论后，结合合理建议进行调整；2、选择有代表性试点部门和子公司进行管控试点结合集团实际，挑选有代表性的部门和子公司进行集团管控体系试点；3、在试点部门和子公司进行相关宣传和准备在试点部门和子公司进行前期方案宣传教育，并布置试点工作安排，部门和子公司一把手亲自挂帅督导试点工作；4、推行管控模式并征集意见根据试点工作安排推动试点工作，并利用研讨会、分析会、单独访谈和意见箱等形式多方征集意见；5、汇总意见，进行总结分析，