水务集团“三重一大”决策制度

水务集团“三重一大”决策制度第一章总则第一条制定目的为全面落实国有企业重大事项集体决策制度，规范水务集团重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金使用（以下简称“三重一大”）事项决策行为，健全科学、民主、依法决策机制，防范经营管理风险，强化权力运行监督制约，保障集团高质量、规范化、可持续发展，结合水务行业供水、排水、污水处理、管网建设、水务运维、民生保障等业务特点，结合集团实际，制定本制度。第二条制定依据依据《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》及中央、省、市关于国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的相关文件要求，结合水务集团国有公益类企业属性制定本制度。第三条适用范围本制度适用于水务集团本部及所属全资、控股子公司，集团所有“三重一大”事项的提议、酝酿、审议、决策、执行、监督、追责全流程工作。集团各级领导班子、经营管理层、职能部门及项目运营单位必须严格遵照执行。第四条基本原则坚持党的领导：落实党组织前置研究讨论重大事项机制，把党的领导融入公司治理各环节，确保决策方向合规、政治站位正确。坚持集体决策：凡属“三重一大”事项，必须经集体研究、民主决策，严禁个人或少数人擅自决定重大事项。坚持依法合规：严格遵循法律法规、国资监管规定及行业管理制度，贴合水务民生保障、工程建设、资金使用等行业规范，杜绝违规决策。坚持科学民主：落实调研论证、专家咨询、风险评估、征求意见等程序，兼顾民生效益、社会效益与经济效益。坚持权责统一：明确决策、执行、监督责任，落实终身追责机制，确保决策有据、执行有力、监督到位。第二章“三重一大”决策事项范围第一节重大决策事项指涉及集团改革发展、经营管理、民生服务、安全生产、党风廉政建设等全局性、战略性、关键性重大事项，主要包括：集团中长期发展规划、年度经营工作计划、重点水务项目发展布局、企业改革改制、资产重组、合并分立、注销清算等重大战略事项。集团公司章程、核心管理制度、薪酬体系、绩效考核方案、职工奖惩、劳动用工、人事管理等重大制度的制定、修订与废止。供水保障、污水处理、管网运维、防汛排涝、水质提升等民生水务服务重大工作部署，重大服务投诉、舆情应急处置方案。集团安全生产、消防安全、工程安全、应急管理重大制度、专项方案及重大安全隐患整改、重大事故处置决策。集团对外战略合作、行业资源整合、市场拓展、品牌建设等重大经营决策。集团党风廉政建设、意识形态工作、企业文化建设、群团工作重大部署。涉及职工切身利益的重大事项，包括职工安置、福利调整、重大表彰、专项权益保障等。其他关乎集团长远发展、全局稳定的重大决策事项。第二节重要人事任免事项指集团及下属子公司中层及以上管理人员、关键岗位人员的任免、聘用、调整、奖惩等事项，主要包括：集团中层管理人员、下属子公司领导班子成员的选拔任用、聘任、解聘、岗位调整、职级晋升。集团关键技术岗位、风控岗位、财务岗位、工程项目负责人等重要岗位人员的任免调整。集团对外委派、派驻人员的选派、任免与调整。各级管理人员重大奖惩、评优评先、违纪处理等重要人事决策。后备干部选拔、人才队伍建设重大方案及专项人才培养计划。第三节重大项目安排事项指对集团资产规模、经营发展、民生服务、安全生产产生重要影响的各类项目安排，贴合水务行业业务特点，主要包括：新建、改建、扩建供水厂、污水处理厂、管网改造、雨污分流、智慧水务、防汛水利配套等重大工程建设项目。集团固定资产投资、设备购置、技术改造、信息化建设、水质检测设施升级等重大项目。对外投资、股权合作、资产租赁、资产转让、产权交易、项目承包等重大资本运营项目。重大项目招投标、工程分包、项目合作单位选定等关键事项。重大科研创新、技术引进、水务技术升级改造专项项目。其他涉及大额投入、重大风险、核心业务布局的项目安排。第四节大额度资金使用事项指超过集团规定额度的资金调度、使用、支出事项，严格执行国资及财务管理制度，主要包括：年度财务预算、决算方案的审定，预算外大额资金调剂、使用。大额工程款项支付、物资采购支出、设备购置资金支出。大额对外捐赠、赞助、借款、担保、资金拆借等资金运作事项。大额坏账核销、资产处置、财务风险处置相关资金支出。集团明确规定需集体决策的其他大额度资金使用事项。大额度资金具体标准由集团财务管理制度另行明确，根据国资监管要求及集团经营实际动态调整。第三章决策程序规范第五条前置酝酿程序议题发起：各职能部门、下属子公司根据工作需要，提出“三重一大”决策议题，提交分管领导审核。议题需附带调研报告、可行性方案、风险评估、合规审查、资金测算等完整支撑材料。会前调研：重大事项必须开展前期调研、实地核查、多方征求意见，涉及专业领域的需组织专家论证、合规审核、风险研判，杜绝盲目决策。前置研究：严格落实党组织前置研究讨论机制，凡属重大经营管理事项，先由党组织研究讨论，形成意见后，再提交董事会、经理层决策，厘清党组织、董事会、经理层决策边界。会前沟通：决策会议前，班子成员需充分沟通酝酿，统一思想、梳理分歧，重大复杂事项可提前开展专题研讨。第六条会议决策程序会议召集：“三重一大”事项必须以正式会议形式集体决策，不得通过口头沟通、单独请示、文件传阅等方式替代会议决策。会议需提前通知参会人员，送达议题材料，预留充足研读时间。充分讨论：会议由主要负责人主持，坚持“末位表态”制度，班子成员逐一发表明确意见，充分表达观点、提出建议，主要负责人最后表态。民主表决：在充分讨论基础上，采取举手、无记名投票等方式表决，按照少数服从多数原则形成决议。表决结果当场记录，不同意见如实载入会议记录。参会要求：决策会议须达到法定参会人数方可召开，涉及关联事项的参会人员必须主动回避，严格执行回避制度。记录存档：完整记录会议时间、参会人员、议题内容、讨论发言、表决情况、最终决议、异议内容等，会议纪要、表决台账、支撑材料统一归档留存，长期备查。第七条决策执行程序“三重一大”事项决策形成决议后，明确责任领导、责任部门、完成时限、工作标准，专人牵头推进落实。执行过程中，严格按照决议内容推进，不得擅自变更、调整、变通决策内容。决策实施过程中出现重大变化、突发情况或重大风险，无法按原决议执行的，必须重新履行集体决策程序，严禁个人擅自调整。责任部门定期汇报决策执行进度、落实成效、存在问题，确保决策落地见效。第四章监督检查与责任追究第八条监督检查机制集团党委、纪检监察部门、监事会、审计部门履行监督职责，对“三重一大”决策制度落实情况开展常态化监督、专项检查、年度考核。将“三重一大”制度执行情况纳入领导班子民主生活会、述职述廉、党风廉政建设责任制考核的核心内容。畅通职工监督、社会监督渠道，主动接受国资监管部门、行业主管部门监督，对发现的问题及时整改、闭环落实。定期对“三重一大”决策事项执行情况开展审计核查，重点核查决策合规性、执行有效性、资金使用规范性。第九条责任追究情形凡有下列情形之一的，依规依纪追究相关领导及责任人责任，实行终身追责：应纳入“三重一大”集体决策的事项，未按规定提交会议，擅自个人决策、少数人决策的；未履行前置研究、调研论证、风险评估等程序，违规决策造成损失的；擅自变更、拒不执行、拖延执行集体决策，导致工作失误、资产损失、舆情风险、安全事故的；提供虚假材料、隐瞒真实情况，误导集体决策造成失误的；违反会议回避制度、保密制度，造成不良影响或损失的；决策执行过程中履职不力、监管缺位，引发重大问题、重大损失或负面舆情的；其他违反“三重一大”决策制度的违规违纪行为。第十条追责处置方式根据违规情节轻重、造成损失大小、影响程度，分别采取约谈提醒、通报批评、绩效考核扣分、岗位调整、纪律处分等方式处理；涉嫌违法犯罪的，移交司法机关依法处理。第五章附则第十一条制度动态管理本制度根据国家法律法规、国资监管政策、行业规范及集团发展实际适