【JT导航设备制造公司团队管理现状及问题和对策14000字】

[39]研究发现游戏化互动的人机互动性正向影响使用者环境意识，环境意识正向影响亲环境行为；环保意识在游戏化互动与使用者亲环境行为之间起中介作用；个人规范在环境意识和亲环境行为中发挥调节作用。相信在不断的摸索和改进中，对游戏化管理的应用本身也会成为公司培养创新意识的一种体现，将逐渐变成公司文化的彰显特征。2.3游戏化的具体方案2.1.1拆解部门核心工作内容、梳理各岗位职能JT公司原来的沟通方式是通过邮件、微信群进行联络，但邮件过于点对点，信息局限于少数人中，微信群除了各部门领导发布一些通知，几乎没有员工在群里说太多对工作层面有意义的内容，鉴于此种现状，我们将沟通方式进行了游戏化改变：举个例子，从表2.1中可以发现：与产品研发设计有关的专业内容是由研发部和设计部两个部门主导完成的。这两个部门不仅需要为市场部（对外窗口）和内容部（功能传达）做定期专业理论知识的辅导和培训，而且两部门相互之间也需要相互配合、统筹协调、一同完成工作任务。因此，在部门与部门之间的交互设计中，需要考虑到用游戏化的方式将工作内容加入沟通任务。第二步，根据不同部门的工作属性和逻辑，杂糅到一起重新编辑任务步骤，用游戏化的模式改变原来的流程，调整工作思路。在这个过程中，游戏化的前提是将一个目标工作视为一个旅程。想要实现这个目标需要按步骤的执行设定的任务，在系统中，员工变换成为剧情需要包含的角色，员工分别为每个任务节点（类似于角色扮演类游戏里的NPC），分别安排在不同的任务内容中。表2.1各部门工作内容排序部门工作内容排序（按顺序排列）研发部数据模拟实验、定项、图纸测绘、供应商筛选、产品检测设计部需求设定、结构设计、外观设计、产品开模市场部技术咨询、客户服务、搜集市场和行业发展动态、产品推广内容部数据监控，内容运营、竞品监测、提供优化方案人力资源部制度建设、人才战略、薪酬福利系统、培训发展、企业文化建设财务部出入账管理、档案管理、营收统计、会计审核、后勤内务为了更好的加强人员沟通，还需要梳理各岗位职能。以研发部为例，研发部的人员结构主要是研发专员、研发经理两个层级，科层制度相较于一般的公司并不明显，这对于游戏化改变来说有比较好的基础。因为游戏化本身是有打破固有科层制度这个观念的实质意义的。我们只要明确基础工作由研发专员做，决策类、外联类的工作主要由研发经理做，并且研发经理需要从旁指导一般人员的基础工作就可以轻松面对大部分的分类工作；同样，设计部的人员结构主要是设计专员、设计经理两个层级，基础工作由设计专员做，决策类、外联类的工作主要由设计经理做，并且设计经理需要从旁指导一般人员的基础工作就可以轻松面对大部分的分类工作；市场部分为咨询顾问、咨询顾问经理、售后服务、售后服务经理四种岗位类型；内容部分为内容运营专员、内容运营经理两个层级；人力资源部分为招聘专员、薪资专员、综合专员、人资经理四种岗位类型；财务部分为出纳、财务经理两种类型。如表2.2。表2.2各部门岗位架设部门各部门岗位架设研发部研发专员、研发经理设计部设计专员、设计经理市场部咨询顾问、咨询顾问经理、售后服务、售后服务经理内容部内容运营专员、内容运营经理人力资源部招聘专员、薪资专员、综合专员、人资经理财务部出纳、成本核算、财务经理2.1.2以游戏剧情模式优化工作流程，开创主线任务系统游戏化对工作流程的渗透设定本初是作用于方方面面的，也就是各个工作细节和人物都能得到覆盖，并且玩法简单，只要稍有游戏经验的玩家都能很快上手。图2.1举例说明了研发部和设计部如何通过磋商，协作让一件产品诞生，在这个流程中，每个部门既独立作业，又相互商讨，相互给予技术支持，同时还会和其他部门产生联络，并且在工作范围内对其有不同程度和层面的交互影响。图2.1研发部和设计部交互工作流程游戏剧情模式不仅可以作用于“新品诞生”这个复杂问题，还可以应用于各部门的目标管理中。在转变的过程中，目标原本的制定流程依然保留其逻辑，如图2.2。在目标制定的时候，JT公司一般遵循五项原则（1）目标明确。目标明确原则就是指简明扼要、言简意赅、通俗易懂的语言文字，可以清晰明确的表达出目标的内容，不可以出现有歧义的词语或句子。团队成员其实更容易接受明确性强的目标，而且实施起来可确保在正确的轨道范围内，防止产生偏离。（2）可衡量的目标。可衡量的目标原则就是指目标应该尽可能的被量化，并且方便测量，最好能够可以通过简单的数学计算表达出来，尽可能的避免采用定性等不科学的方法来表现完成目标的进度。（3）可接受的目标。这里的可接受就是说在制定目标前就要考虑真实的实际情况，如果目标定的太低，虽然比较容易实现，却不能激发出团队的创造力；而如果目标设定的太高，不仅很难实现和达成，甚至可能会打击到团队成员的积极性。所以团队设定的目标难度要适中，可稍高于团队力所能及的范围，这样可以激发团队的潜能和创造力。（4）可操作的目标。何为可操作的目标，就是指团队可以通过现成的理论、方法等形式，一并综合的应用起来，使得目标可以在一定条件下实现起来的特点。（5）时效性目标。时效性目标原则是指在充分了解项目复杂和难易程度的基础上，预估达成目标所需要的时间，并且在此时间范围内开展有效的团队工作。其实，目标的时限性原则不仅可以约束团队成员的个体性行为，还可以避免人力、时间、物力和财力上的浪费。在确定好团队的目标后，再按照总目标分解到各层次、各专业部门、乃至团队成员，形成目标一定的目标管理体系。研发的目标是从企业经营目标里筛选出的新产品研发项目，JT公司产品研发团队要将新产品研发项目这个目标分解到具体用怎样的方法、怎么做、完成到什么水平、完成期限作为保证措施。从而建立具有JT特色的科学、系统化的游戏化目标管理机制。将目标转化为将目标转化为实施计划制定目标确定目标制定目标确定目标反馈建立反馈建立目标控制系统图2.2目标制定流程在游戏化的介入融合之后，我们将新品诞生流程视为一个主线剧情任务如图：“研发部小A上岗后会触发一个产品开发的剧情，数据模拟实验作为其中一个节点会跳出一个系统提示告知他去哪里找资料、如何分析数据，并要求他找到同部门的小B一起做模拟实验、各自记录数据而后比对，然后提示他找到部门经理C做这一步的决策，决策结束提示他去跑设计部，找到设计部门的XX去落实需求设定这个任务。经过两次会议磋商，需求设定的方案会如期在会议中被敲定，参与这场会议会被作为研发部小A及设计部XX共同的合作任务，待需求设定这一步骤结束后，研发部小A回到本部门去和部门内其他同事共同完成定项人物，需要接触到部门领导、参与部门会议、决定方案，成功定项后再去设计部找到人物XX进行下一步结构设计，结构设计中需要有外部联系的部分视为剧情的一部分，但是外部联系的人物并不涵盖在主流剧情中间，只有收编到系统里的外部人物和公司才可以为参与者进行任务评价。接着到图纸测绘阶段，需要研发部门来主导的时候，同样是以负责人和工作内容为连接剧情线索的节点游戏剧情会按照整个流程的设计而逐步推进。图2.3人物小A的主线任务步骤图同样剧情下，研发部经理小C需要完成的任务有如图2.4，“研发部小C作为部门经理，在与小A重合的产品开发的剧情中有他自己的任务要完成，数据模拟实验作为其中一个节点会告知他需要对小A、小B搜集的材料进行审核。系统会要求他找到小A小B一起做模拟实验、各自记录数据而后比对。通过数据、比对后可以独立作出决策也可以根据提示邀请XX,XX共同决策。共同决策时需要开一个小型的决策会议。需求设定的两次会议由经理小C主持，方案会如期在会议中被敲定。待需求设定这一步骤结束后，小C需要主导研发部门定项资料的准备工作，需要多次与部门员工沟通、主持部门会议、决定方案，成功定项后撰写定项意见书。”通过上述两个人物的主线任务列举，说明每个人在不同的岗位职责中承担的角色是不同的，因而任务内容和难度会有区别。在以上任务的进行时，还会涉及财务部的报销剧情、人事部门负责人随机触发的进度奖励、偶尔帮助另外一个同事做任务等等外线剧情。在这套流程剧情的演绎之外，每个STEP小任务结束后都会掉落奖励，同时也会有对参与者全面评估的打分环节。图2.4研发部经理C主线任务步骤图当然，任务剧情并不会如想象设定那样一帆风顺，实际工作中人员之间的发生摩擦、误解、矛盾是常见的，因此矛盾处理机制也十分重要。常规的核心管理团队之间处理冲突的策略一般分为：第一，合作策略。在团队成员一旦出现冲突或矛盾的情况下，应当由双方将利益关系进行有效的联系，双方各退一步，最大限度地满足对方的需求；第二，对策略进行分享，进而让双方均可以得到一定程度的满足，也就是在双方要求中间找到一个折中的处理办法；第三，第三者策略。找到双方均能够认可并接受的另外一位拥有较高权威性并且能够有效处理这一冲突的第三者，就能够利用其进行处理。JT公司根据游戏化的动机理论，在常规解决策略的上一步先细分矛盾，在发生冲突的时候将矛盾分为四类，如图2.5，即：不协调会造成严重损失的，不协调会有损失但不严重，不协调不会有损失，不在协调范围。如果是前两类情况属于必须协调的，协调以尊重、合作、支持为主要原则，双重责任人制为次要原则。对于不协调不会有损失的情况，协调责任人可以视情况而选择处理，如果没有加剧发展的可能性，则可以不处理，如果事态会有升级趋势，则应当尽早处理。协调机制属于任务系统之外的一个突发情况处理选项，协调人根据事情判断点击问题处理方式，如果实在是不能协调，可以申请上级出面处理。图2.5协调类型及解决方案2.1.3游戏化过程设置双评价回馈机制如图2.6所示，第一个层面是采取打分系统使任务中的表现有一个数据化的呈现，打分系统有他人评价和玩家自评两个角度，按0-40这个分数来打分。第二个层面是将所需时间、配合度、积极性、可行性等比较重要的方面纳入考察范围，主要以“完成任务的用时、参与的玩家互评、结果可行性、玩家参与的积极性、参与的配合度”五个维度来分别打分。参与者可以看见自己评价与他人评价之间的差距，方便随时调整。其中，他人评价主要是来自于同为任务参与者的领导、自己部门同事、其他部门同事的评价。玩家互评主要是参与者本人对其他参与同事的评价，如果是对超过1位数量的同事进行评价时，则取中位数作为最终的分数。评分机制并不能决定参与者的全部表现，只作为参考数据，主要的作用是使参与者知道自己的工作在别人眼中的评价是否与自认的水平一致，目的是帮助参与者更好的成长。 图2.6能力评估打分回馈机制2.1.4适当增加支线任务为了增加团队之间的沟通与信任，在主线任务之外增加支线任务。支线任务的内容主要由求助者发布求助任务，可以指定求助也可以广泛求助，待被求助者领取任务、完成任务后可以得到奖励。例如团队新人缺少相关经验和缺少相关资料的时候，想要求助有经验的团队老人帮忙时，他可以发布一个求助任务，既可以定项求助，也可以广泛求助，也可以用积分进行悬赏，这样既能增加他的工作效率，也可以让帮助者获得相应的酬劳和奖励。当团队的每一个人都坦诚相待，都有一份奉献精神时，取长补短，个人的能力肯定会得到大大的提升，三人行必有我师焉。如果大家把团队里面每一份子的优点长处都变为自己的长处优点，灵活运用，不仅团队的力量日益强大，自己的能力，潜力也慢慢得到升华。互相帮助这种支线任务也是团队协作的一种表现，团队协作可以激发出团队成员不可思议的潜力，让每个人都能发挥出最强的力量。但是，一加一的结果却是大于二，也就是说，团队工作成果往往能超过成员个人业绩的总和。2.1.5奖励机制多元、奖品丰富完成任务之后，奖励随之而来。在奖励内容设计前的问卷调查中，绝大部分员工表示取得一定的工作成果后，即看重公司的物质奖励，也看重精神奖励。这意味着对于公司的非物质奖励，大部分人是不排斥的，甚至是有所期待的。奖励机制包含三种类型，一种是可以兑换实物礼品的积分，一种是任务结束后成功掉落的盲盒，还有一种是随机剧情触发的必要补给。图2.7奖励的三种形式首先，积分作为最常见的回馈方式，依然被采纳到了JT公司的游戏化里。因为积分可以很直观的去比较员工做任务的“勤劳度”，用以鞭策不足者做更多的任务。其次，以盲盒作为奖励载体，在完成任务后会自动发送。奖励会随机分配一个奖品到盲盒里去，这些奖品可能会重复，如果重复了可以兑换成积分。奖品包含卡通头像、生活用品、到生日福利券、休息抵用券一天等400多种。最后，在补给方面。如果涉及一些难度较为复杂的任务，会有一定金额的消费礼包和零食饮料提供，以帮助玩家对抗任务压力。图2.8奖励路线图如图2.8奖励路线图列举了第4关到第9关的任务路线，任务进度总共102关，将实现目标的过程拆分成102个步骤任务，整个流程视为一个旅程，第4关和第5关之间会有补给发放，使参与者振奋精神、调节疲惫，第9关为难度增加的关卡，因此在积分的同时附赠一个盲盒作为赏品。2.1.6优化公司培训体系，采用通关模式将游戏化与培训体系相融合会比与管理体系相融合要来的简单，因为职业培训就是职业教育，而游戏化在传统教育界的应用可说是较为成熟了。考虑到公司的运营成本，JT公司培训方面的游戏化改变依然是选择成本比较小的方式，采用通关游戏的模式进行设计。 图2.9培训内容金字塔从培训内容来看（图2.9），JT公司的培训内容为基础、管理、思维三大板块，呈金字塔结构。所有入职人员都要学的是公司基础，能力突出的人会参与管理培训，核心人员会参与思维培训。培训内容主要依据员工在公司中不同的角色需要而变换，基础培训是所有员工的必修课，主要是工作执行层面的落实问题。基础培训有考核通关了之后才有机会进阶到管理培训，并不是每个通过基础培训的员工都会接受管理培训，只有具备足够经验，能够承担角色任务的员工才能进阶培训，以此类推直到可以胜任思维培训。金字塔结构的好处是理解起来比较直观，告诉员工必须从基础开始一步步往上走，每一层都是上一层的基石，如果没有兼顾的基础知识，就算有顶层思维也是不牢固的，同时也意味着不同层面的事情有着不同的知识结构，金字塔结构有着鼓励员工自我优化和进步的内涵。如下图2.10，在基础培训所涵盖的岗位技能范围中，学员的操作技能成熟度从○开始记录，每次培训且验收合格涂黑一个1/4圆，以涂满一个●来表示完全经过培训并且培训合格。在这个过程中，教练员会在一个