样板客户总结报告-卡尔迈耶2007

样板客户报告——卡尔迈耶项目专项组成员：分支机构：总部产品经理：日期：二○○七年四月十日

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目录TOC\o"1-2"\h\z1.企业概况 31.1. 企业基本信息 31.2. 行业及企业业务模式及特点 31.3. 企业管理的重点和难点 32.项目销售过程 31.4. 企业上ERP的动因 31.5. 销售过程管理 31.6. 销售竞争分析 31.7. 销售经验得失总结 33.实施过程 31.8. ERP实施概况 31.9. 项目实施过程管理 31.10. 实施经理得失总结 34.应用方案 31.11. 企业诉求 31.12. 产品解决方案 31.13. 产品应用要点 31.14. 企业应用效益 35.资料索引 3企业概况企业基本信息生产经编机、缝边机、整经机配套设备和零部件以及编织机械元件，销售自产产品售后服务

1986德国卡尔迈耶纺织机械制造公司与武进纺织机械厂进行技术合作

1995德国卡尔迈耶纺织机械制造公司、日本迈耶公司与武进纺机厂合资成立卡尔迈耶武进纺织机械有限公司

1998德国卡尔迈耶纺织机械制造公司、日本迈耶公司双方共同投资成立外商独资企业卡尔迈耶纺织机械有限公司，完成新厂房16000平方米，并顺利迁入

2002增资210万美元，注册资金由1300万美元增至1510万美元，总投资额由2999万美元增至3419万美元，建成5160平方米的新整经机车间

2003建成1200平方米的铸针车间样板客户的企业地址、法人代表、联系方式，信息化项目主要负责人等基本资料地址：江苏省常州市武进区湖塘镇电话人代表：杨增兴信息化项目主要负责人：Hoffmann项目经理：Hoffmann邮件：电话：样板客户的组织结构－简图及简述Petter（副总经理）杨增兴（总经理）Petter（副总经理）杨增兴（总经理）吴红伟（计划部经理）刘平（门市部经理）林泰来（设计部经理）吴红伟（计划部经理）刘平（门市部经理）林泰来（设计部经理）周浩（生产总经理助理）周浩（生产总经理助理）丁叶平（IT部经理）董晓军（采购部经理）说明：杨总是中方总经理Petter是德方经理，主要负责生产生产经理下设车间经理样板客户主要经营的产品－代表产品及特点简述（网站）公司经营范围：MRSS32、MRES33、RES39多梳栉系列花边机，HDR5DPLM/30双针床长毛绒经编机，RM6NF、RMF8N网类织物经编机，HDR9EHW、包装袋系列经缩机，花梳整经机及p521/30分段整经机真正的大型机械生产企业零件加工和整机装配严格按单生产公司网站：/company/Index7872I22194442.html企业所属行业以及在行业中的地位。所属行业：制造业行业地位：KMW公司是卡尔迈耶纫机集团公司在东南亚乃至世界上的一个重要生产基地，拥有一流的经编专业人才、中外专家、以及一支高素质的员工队伍，采用先进的管理方式，精良的加工设备，能尽快为客户提供高品质的经编成套机械样板客户的企业规模、近三年度销售额和利润额、员工总数、技术人员总数公司员工目前有300多人，近年来销售增长迅速，去年销售收入就已经超过3亿元人民币，毛利润8千万元人民币，公司主要的的设计图纸来源于德国总部，客户化改造图纸在中国制作，技术员工包括生产线人员有200多人。行业及企业业务模式及特点营销模式概要销售客户分整机采购和配套零部件销售；营销部按照现在生产的机型主动寻找客户。服务模式概要公司所售产品都有产品序列号，销售完成后，序列号产品资料转交给售后服务部，由售后服务部统一负责服务，售后服务部有独立的库存，可供零配件销售和三包。制造模式概要MTO+MTS的生产计划模式，需要预测冲销和订单生产相结合来组织生产；零件加工和装配型生产模式，系统中要求告诉车间每天需要进行那些零部件的生产，何时完工，需要领用什么材料；每台机器何时开始装配，需要领用那些零件；每道工序需要汇报，同时需要进行能力评估和能力调整，可以通过系统跟踪每台机器的每个零部件的生产加工状况产品序列号在销售订单录入时就直接确定，同时能够跟踪到整个生产过程中；企业管理的重点和难点根据解决方案的重点，选择下列相关侧重点，分析客户在相关方面的管理重点、难点以及对信息系统的需求排位。财务管理主要问题成本核算上，要求能够核算每张任务单、每个成本中心、不同成本项目的成本（每张任务单栽不同成本中心加工时间和材料投入可能存在差异，导致任务单的成本也不同）SCM管理主要问题每台机器需要零部件大约在3000个左右，这样就需要每台机器在进行生产时可以根据机器编号时刻查看和跟踪每台机器零部件的加工情况，根据各车间产能合理安排生产各部门需要严格按照系统MRP的运行结果安排采购、生产、装配客户销售报价根据德国总部的全球统一欧元售价，要求国内人民币价格随欧元与人民币的汇率变动每月调整客户销售报价需要进行整机和部件配置，并且需要配置部件直接从可配置的清单中选择制造管理主要问题以前的排产使用EXCEL表手工制作，信息流转不能及时收集统计，不能针对每台机器编号进行有效跟踪每台机器需要零部件大约在3000个左右，这样就需要每台机器在进行生产时可以根据机器编号时刻查看和跟踪每台机器零部件的加工情况，根据各车间产能合理安排生产各部门需要严格按照系统MRP的运行结果安排采购、生产、装配项目销售过程企业上ERP的动因业务管理问题德国总部要在今后几年将生产制造业务逐步向中国转移，中国每年生产的机器台套将成倍增长，使用传统的电子表格的跟踪方式将不能满足企业生产管理的需要，需要系统来帮助企业管理者对生产步骤及生产过程进行全方位的管理跟踪销售过程管理销售各个阶段的关键事件概述确认商机阶段卡尔迈耶是金蝶的财务物流老客户，在前期的实施服务中与客户建立了良好的客户关系，在2005年企业希望了解金蝶的制造系统，准备启用金蝶生产制造管理模块进程确认阶段商机确认后，即与客户方德国总部派来的项目经理Hoffmann进行初步交流并对金蝶软件制造系统功能进行了初步了解方案论证阶段由客户方项目经理与金蝶销售经理及顾问在软件中按照客户方制定的功能列表进行逐一测试，找到可以实现和不能实现的功能，并对不能实现的功能进行分析，确认哪些变通实现、哪些需要开发商务谈判阶段确认总体站点和实施人天、开发人天；软件按照一定的折扣，实施人天和开发人天单价销售成交阶段报呈德国总部确认成交销售竞争分析项目主要竞争对手以及给我们的压力客户是金蝶的老客户，但是德国总部使用的是SAP，所以在进行软件评估的是否我们是带着学习的态度进行测试的，我们诚恳的态度打动了客户，同时也证明我们的软件在某些程度上可以达到SAP的功能，并且更适合中国国情其他原因销售经验得失总结成功之处，其中有哪些因素是共性的，可供其它项目参考和外国人交流，要以务实的态度对待每一件事情，要非常了解软件的功能，这个和国内的民营企业是完全不一样的不足之处，做项目时切记要避免的该项目基本是完美之作。实施过程ERP实施概况实施前信息化现状使用金蝶的财务、物流系统ERP项目整体投资ERP方面投资有100多万，另外有向我们购买Citrix，共计10多万。实施主要阶段起止时间及其效益概述项目阶段项目内容开始日期完成日期项目准备项目组织200200项目调研200200范围确认200200项目计划2002006-0ERP原理、基础培训2002006-04-14蓝图设计与K3系统差异分析、确认需求2006-02006-05-09流程设计（包含控制点未来业务流程文档）2006-05-042006-05-16主数据定义2006-02006-二次开发范围确认200200业务匹配2006-02006-05-19蓝图实现二次开发完成并验收2006-02006-系统上线计划2006-102006-真实环境模拟测试，签订测试报告2006-2006-基础资料数据导入（包括物料、BOM、工艺）2006-2006-最终用户培训2006-2006-正式帐套启动，数据导入，配置完成2006-12-302007-01-03物流初始化录入完成2006-12-252007-01-03运行维护系统切换后的日常维护跟踪200项目验收主要效益通过流程整理和优化，对现有卡尔迈耶业务流程进行了重新梳理，规范了企业运作规范。加入业务控制点，进一步规避了企业运营风险，更加符合企业现代化管理的要求；在K/3系统中实现既定的项目功能（指项目范围文档和流程文档中的系统要求）；通过严谨的权限管理、流程管理加强了公司信息化产品的安全性；真正实现物流、资金流、信息流的整合，系统间数据无缝链接；工序成本的运用体现同一产品不同配置的成本差异，使得成本数据更加精准和真实，为了实现该功能，我们率先启用了“工序成本”的系统，为了配合该系统的使用，又要极大降低系统工作量，我们采用任务单汇报自动产生标准工时的数据，我们在工艺路线的主表中插入总准备工时和总运行时间，再通过生产任务单关联的工艺路线，产生任务单汇报，根据汇报的合格数量自动计算该产品的标准工时，用于作业成本中对共耗材料和制造费用的分摊标准。通过工艺路线数据信息自动计算产品的提前期、提前期偏置使得自制产品的提前期信息的数据更加真实不用再使用以往的经验设置；通过与外方项目经理的沟通开发了计划订单和生产任务单的重排功能和MRPList功能让客户在进行排产和库存信息查询上有更多的信息依据K/3BOS产品的初步运用，体现了K/3产品的灵活性和可扩充性，为未来公司的信息化的延伸提供了强有力的平台保障。我们通过BOS开发了整机及配件报价单、生产任务单的与投料单工序计划单集成打印等功能，通过这些单据的开发极大的实现了该项目的个性化需求；（具体开发内容详见项目开发文档）项目实施过程管理CategoryDeliverableLanguageProjectManagementKick-offMeetingPresentation(includingprojectteamstructure)ChineseProjectContactListEnglishResponsibilityChartEnglishMeetingMinutesChineseStatusreportEnglishIssueLogEnglishScopingandPlanningScopingandPlanningPhaseSign-offEnglishProjectCheckListEnglishKarlmayerSDLCDeliverableMappingEnglishProjectPlan(MasterWorkplan,milestones)EnglishScopeDocumentChineseVisioningandTargetingVisioningandTargetingPhaseSign-offEnglishAs-isProcessSurveyDocumentChineseProjectRequirementChineseGapAnalysisChineseSystemDevelopmentEvaluationEnglishSystemDevelopmentDescriptionChineseTo-beprocessdocumentationChineseKingdeesysteminstallationsign-offChineseDesignDesignPhaseSign-offEnglishMasterdatadefinitionChineseHighLevelSystemLandscapeChineseSystemBackupStrategyChineseSystemconfigurationdocumentationChineseDataConversionPlanChineseSystemreportsandformsconfirmationChineseConstructionConstructionPhaseSign-offEnglishMasterDataConversionConfirmationDocumentationChineseRequestFormTemplatesChineseTestingPlanandScriptsChineseUnitTestsDocumentationChineseIntegrationTestsDocumentationChineseUserAcceptanceTestsDocumentationChineseImplementationImplementationPhaseSign-offEnglishProductionsystemsign-offEnglishProdcutionSupportPlanChineseCutOverplanChineseProductiondatareconciliationandconfirmationChineseTrainingTrainingplanandscheduleChineseTrainingAttendanceChineseBasicprocessandsystemcontrolpresentationChineseKingdeetrainingmaterialsChineseUseroperationmanual(onlyvediofile)ChineseControlandComplianceK/3SystemAutomatedControlsEnglishAuthorizationSettingsChineseUserMasterChinese实施经理得失总结项目实施过程中曾有过哪些关键时刻，是如何顺利通过的项目组织职责清晰，分工明确，我们在实施过程中所扮演的角色非常明确；通过签订人员稳定条约，稳定实施团队，保证实施团队人员的稳定性。卡尔迈耶方所有参与该项目人员都是各部门经理；建立项目进度会议与汇报机制，项目启动之时就指定了项目日常管理规范，要求每两周出具项目进度汇报，要求项目组人员参加周例会，总结本周的工作内容，讨论遇到的问题，未决事项，下周工作计划等内容，并形成文档，参与人员都需要确认签字；项目控制文档的使用。除了定期反馈总体计划的Project文档之外，我们还制定了IssueLog&ToDoList的Excel文档，该文档记录了整个项目过程中遇到的待确认问题，重大事件，和需要解决的问题列表定义了明确的项目范围。我们在项目具体调研完成后即修订了项目实施范围，在该文档中我们明确每个阶段的功能模块、功能实现等，并通过讨论，让用户签字确认；得益于金蝶方项目经理与客户方项目经理的即时沟通，同时我们能够快速帮助企业制定业务流程，指导客户需求如何在金蝶中实现；强化卡尔迈耶方信息化观念。不能在系统内完成的，我们会制定系统外流程和控制手法，（而不是系统外的我们不管）这样企业方也比较接受我们的产品，接受信息化的观念；二次开发严审机制。对于二次开发控制较严，不是非做不可或者能够带来更多价值的东西我们都不做，所有标准系统之外的功能需要通过严格的需求确认和方案论证后通过才可以施行，并形成开发文档，注明开发背景，功能实现，数据库影响，功能影响等等，通过这些控制，我们在该项目中没有采用任何第三方的开发工具，（主要是BOS开发和插件开发）实现了个性化的系统实现；注重系统测试。我们在该项目中一直在进行系统测试，要求用户在测试的时候按照我们提供的测试方案进行测试，并记录测试过程和问题，并截图形成文档，由用户签字后提交项目组。控制初始化数据的准确性，并且有进度保证（严肃计划的执行和质量）。上线所有数据都是相关用户签字送交上来的，质量非常高，另外为了减少初始化时间，我们提前了初始时间，并对企业内部的在途、在制等数据做了技术处理，减少数据量，为了赶时间我们在初始期间内的那个周末赶了两个通宵补充数据，因此才能够保证4天内结束初始化，并且质量有保证。（运行3个多月初始数据基本没有错误）客户有哪些需求是产品薄弱之处，当时是如何规避风险的严格跟单生产在库存中很难进行跟踪生产系统的报表只能针对一个方面点查询，客户提出需要进行综合查询，只能重新进行报表开发客户是典型的零件生产和整机装配的企业，对于并行工序我们还不能处理不足之处K/3系统仍然存在很多无法满足客户需求的功能，如产品编号管理的的问题，即通过产品编号能够查出该产品所有相关生产、采购信息。以便于售后服务工作的开展等。应用方案企业诉求行业特点、管理难点及企业本身面临的问题行业特点：严格按单生产，需要根据产品编号查询与该产品编号的机器相关的所有生产信息工序成本管理，启用金蝶最新的工序成本管理系统，将成本核算由产品成本细化到任务单、成本中心、工作中心、工序、成本项目，让成本核算更加准确明细企业管理的重点和难点：财务管理主要问题成本核算上，要求能够核算每张任务单、每个成本中心、不同成本项目的成本（每张任务单栽不同成本中心加工时间和材料投入可能存在差异，导致任务单的成本也不同）SCM管理主要问题每台机器需要零部件大约在3000个左右，这样就需要每台机器在进行生产时可以根据机器编号时刻查看和跟踪每台机器零部件的加工情况，根据各车间产能合理安排生产各部门需要严格按照系统MRP的运行结果安排采购、生产、装配客户销售报价根据德国总部的全球统一欧元售价，要求国内人民币价格随欧元与人民币的汇率变动每月调整客户销售报价需要进行整机和部件配置，并且需要配置部件直接从可配置的清单中选择制造管理主要问题以前的排产使用EXCEL表手工制作，信息流转不能及时收集统计，不能针对每台机器编号进行有效跟踪每台机器需要零部件大约在3000个左右，这样就需要每台机器在进行生产时可以根据机器编号时刻查看和跟踪每台机器零部件的加工情况，根据各车间产能合理安排生产各部门需要严格按照系统MRP的运行结果安排采购、生产、装配服务管理主要问题分析所销售的每件产品都存在一个唯一编码，并且对于核心部件也存在一个产品编号，在售后的时候要求用户提供核心部件的产品编号，并通过该产品编号能够查出该产品所有相关生产、采购信息。企业本身面临的问题：企业希望ERP能达到什么效果卡尔迈耶希望实施金蝶K/3ERP系统取代卡尔迈耶手工通过电子表格进行产品生产跟踪的现状，并按卡尔迈耶德国总部的要求进行项目管理、完成流程与系统的控制设计以及相关内部控制文档的更新等工作。特殊需求为对成本进行精细化管理，企业希望按照系统中形成的生产任务单核算成本，半成品、产成品入库时可以按任务单核算的成本计价，出库时由要求按加权平均价核算出库成本。此需求通过K/3的工序成本管理较好地得到了解决。可以进行库存状态查询、按计划单、生产任务单进行计划重拍，通过总部开发已经满足客户需求产品解决方案基础信息编码方案：客户/供应商编码方案XXXXX与德国总部统一使用单级5位编码原则部门编码方案XXXXX与德国总部统一使用单级5位编码原则职员编码方案XXXXX与德国总部统一使用单级5位编码原则其他往来单位编码方案用于核算其他应收应付款项单位XXXXX表示顺序码工厂仓库编码XXX表示顺序码仓位编码XXX·XXXX前三位为仓库编号，后四位为仓位号原材料及成品编码原则XXX▪X▪XXXXXXXXXX前三位表示存放仓库，第四位表示物料分类，后十位与德国总部统一物料惟一码成本对象品种法成本核算方式与自制件的物料编码一致业务流程所有业务流程全部按照K3标准流程处理产品应用要点产品应用亮点：产品的哪些特性得到深入使用，并取得明显效益由于成本管理较细，企业要求成本核算能够按照系统中形成的生产任务单核算成本，半成品、产成品入库时可以按任务单核算的成本计价，出库时根据美国总部的要求，要按加权平均价核算半成品或产成品的出库成本。通过K/3新增的作业成本管理，较好地满足了客户按生产任务单核算成本的要求，同时，通过设置半成品、产成品的存货计价方法为加权平均，完美地实现了客户成本管理的要求。1.将标准工时附加到工艺路线上，在维护工艺路线时同时进行维护2.进行生产任务单汇报时，自动根据工艺路线中的标准工时生成任务单工时。产品应用难点：按照产品编号进行所有生产作业跟踪可以对已经确认的计划单或者任务单根据与其相关联的单据进行重排可以时刻查询每个物料的库存状态和物料目前又没有与生产有关的警告信息：业务提前、业务延后、取消计划等等行业特色体现：严格按单生产、库存状态查询、根据工艺路线自动计算提前期和提前期偏置；成本核算到任务单、成本中心、工作中心、工序、成本项目企业应用效益客户感受到的价值：高层管理者、中层管理者、基层操作人员的切身感受客户认为，通过实施K/3ERP系统，规范了企业的运作管理，加强了业务控制点，从而进一步规避了企业的运营风险。提高销售部、仓管、生产部门间的沟通效率及协作能力。企业应用定性和定量效益（了解整体状况，主要从服务部项目实施调研报告中抽提）通过流程整理和优化，对现有卡尔迈耶业务流程进行了重新梳理，规范了企业运作规范。加入业务控制点，进一步规避了企业运营风险；通过严谨的权限管理、流程管理加强了公司信息化产品的安全性；真正实现物流、资金流、信息流的整合，系统间数据无缝链接；作业成本的运用体现同一产品不同配置的成本差异，使得成本数据更加精准和真实。由于实施了“作业成本”系统，为了配合该系统的使用，又要极大降低系统工作量，因此采用任务单汇报自动产生标准工时的数据，通过在工艺路线的主表中插入总准备工时和总运行时间，再通过生产任务单关联的工艺路线，产生任务单汇报，根据汇报的合格数量自动计算该产品的标准工时，用于作业成本中对共耗材料和制造费用的分摊标准。同时应美国要求，期末不要存在在制品的情况，采用的了任务单汇报后自动生成产品入库单，同时生成领料单的