汽车制造装配流程办法（管理制度类）

汽车制造装配流程办法一、总则

(一)目的本办法依据《中华人民共和国安全生产法》《中华人民共和国产品质量法》及行业基础标准，结合企业生产实际，针对装配流程混乱、质量不稳定、设备利用率不高等问题，旨在规范汽车制造装配流程，防控安全与质量风险，提升生产效能，降低运营成本。具体目标包括规范工序操作、强化质量管控、优化设备维护、减少物料浪费。

1、规范装配工序操作，确保生产流程标准化、标准化。

2、强化质量管控，降低次品率，提升产品合格率。

3、优化设备维护，延长设备使用寿命，减少故障停机。

4、减少物料浪费，控制生产成本。

(二)适用范围本办法覆盖企业生产部、质量部、设备部、仓储部、采购部等相关业务领域及对应部门、岗位，适用于正式员工、一线操作工、外包人员及合作供应商。正式员工及一线操作工必须严格遵守。外包人员及合作供应商需按照本办法要求执行，并由企业相关部门监督。例外适用场景需经部门负责人书面审批。

1、生产部负责装配流程的执行与监督。

2、质量部负责装配过程的质量检验与控制。

3、设备部负责装配设备的维护与保养。

4、仓储部负责物料的存储与发放。

5、采购部负责供应商的管理与协调。

(三)核心原则本办法遵循合规性、权责对等、风险导向、效率优先、持续改进原则，结合装配流程特点，补充“全员参与、预防为主”专项原则。

1、合规性：严格遵守国家法律法规及行业标准。

2、权责对等：明确各岗位职责，确保责任到人。

3、风险导向：重点关注安全与质量风险，提前预防。

4、效率优先：优化流程，减少不必要的环节。

5、持续改进：定期评估，不断优化装配流程。

6、全员参与、预防为主：鼓励员工积极参与流程改进，提前发现并解决问题。

(四)层级与关联本办法为专项性制度，适配中小型企业管理架构。与企业人事、财务、绩效等关联制度衔接，冲突时以本办法为准，特殊情况报总经理审批。

1、与人事制度衔接：明确岗位任职资格及操作技能要求。

2、与财务制度衔接：规范物料消耗与成本核算。

3、与绩效制度衔接：将装配流程执行情况纳入绩效考核。

(五)相关概念说明

1、装配流程：指汽车从零部件到成品的生产过程，包括零部件上线、装配、调试、检验等环节。

2、质量检验：指对装配过程中的关键工序进行检验，确保产品质量符合标准。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构本企业采用扁平化管理架构，设置总经理、部门负责人、班组长、操作工四级层级。总经理负责整体决策，部门负责人负责部门管理，班组长负责班组管理，操作工负责具体装配任务。质量部、安全员构成监督层，对装配流程进行监督。

1、总经理：负责企业整体运营决策，审批重大事项。

2、部门负责人：负责部门日常管理，落实总经理决策。

3、班组长：负责班组日常管理，监督操作工执行装配流程。

4、操作工：负责具体装配任务，遵守装配流程规定。

5、质量部：负责装配过程的质量检验与控制。

6、安全员：负责装配过程的安全监督与检查。

(二)决策与职责总经理为核心决策主体，负责审批生产计划、质量标准、设备采购等重大事项。总经理办公会议每月召开一次，讨论重大事项。

1、总经理决策范围：生产计划、质量标准、设备采购、人员调配等。

2、总经理简易议事规则：会议需三分之二以上成员出席，经二分之一以上成员同意方可通过。

(三)执行与职责

1、生产部：负责装配流程的执行与监督，确保装配任务按时完成。

-生产计划员：制定生产计划，分配装配任务。

-班组长：监督操作工执行装配流程，及时纠正错误。

-操作工：按照装配流程进行操作，记录装配数据。

2、质量部：负责装配过程的质量检验与控制，确保产品质量符合标准。

-质量检验员：对装配过程中的关键工序进行检验，记录检验结果。

-质量工程师：分析质量问题，提出改进措施。

3、设备部：负责装配设备的维护与保养，确保设备正常运行。

-设备维护员：定期对设备进行维护保养，记录维护情况。

-设备工程师：负责设备故障的诊断与维修。

4、仓储部：负责物料的存储与发放，确保物料供应及时。

-仓管员：负责物料的入库、出库、盘点，记录物料数据。

5、采购部：负责供应商的管理与协调，确保物料质量符合要求。

-采购员：负责物料的采购，选择合格供应商。

-供应商管理员：负责供应商的评估与维护。

(四)监督与职责质量部、安全员负责对装配流程进行监督，确保流程执行到位。监督结果作为绩效评估依据，问题严重的予以处罚。

1、质量部：对装配过程进行定期检查，发现质量问题及时通知生产部整改。

2、安全员：对装配过程进行安全检查，发现安全隐患及时通知生产部整改。

(五)协调联动建立跨部门协调机制，设置车间晨会、部门周例会，聚焦生产环节异常协调。

1、车间晨会：每天早上召开，讨论当日生产计划及注意事项。

2、部门周例会：每周召开一次，讨论本周工作进展及问题。

三、装配流程规范

(一)零部件上线管理

1、物料验收：仓储部在物料入库时进行验收，确保物料数量、质量符合要求，填写验收单，验收合格后方可入库。

2、物料发放：生产计划员根据生产计划，向仓储部申请物料，仓管员根据申请单发放物料，操作工签字确认。

3、物料跟踪：生产部建立物料跟踪表，记录物料使用情况，及时补充物料。

(二)装配操作规范

1、装配顺序：操作工按照装配指导书规定的顺序进行装配，不得随意更改。

2、装配标准：操作工按照装配指导书规定的标准进行装配，确保装配质量。

3、装配记录：操作工在装配过程中，及时记录装配数据，包括装配时间、装配内容、装配结果等。

(三)质量检验管理

1、首件检验：每班次开始时，质量检验员对首件产品进行检验，确保装配质量符合标准。

2、过程检验：质量检验员对装配过程中的关键工序进行检验，发现质量问题及时通知生产部整改。

3、完工检验：产品装配完成后，质量检验员对产品进行最终检验，合格后方可入库。

(四)设备维护管理

1、日常维护：设备维护员每天对设备进行日常维护，包括清洁、润滑、紧固等。

2、定期维护：设备维护员每周对设备进行定期维护，包括检查、调整、更换易损件等。

3、故障维修：设备工程师负责设备故障的诊断与维修，及时修复故障设备。

(五)异常处理

1、质量问题：发现质量问题时，操作工立即停止装配，通知班组长，班组长通知质量部，质量部分析问题原因，提出改进措施。

2、设备故障：发现设备故障时，操作工立即停止装配，通知设备维护员，设备维护员及时修复故障设备。

3、物料短缺：发现物料短缺时，操作工立即通知生产计划员，生产计划员向仓储部申请物料，仓管员及时发放物料。

四、管理目标与核心指标

(一)管理目标与核心指标设定年度生产计划完成率98%以上、产品一次合格率95%以上、设备综合完好率98%以上、物料损耗率低于3%的目标，配套核心KPI包括生产效率（每小时产量）、质量合格率、设备故障停机时间、物料利用率。统计与核算口径：生产效率以班组为单位统计每日产量，质量合格率以产品批次为单位统计，设备故障停机时间以设备为单位统计，物料利用率以物料品种为单位统计。

1、生产计划完成率：以实际完成产量与计划产量的比例衡量。

2、产品一次合格率：以首次检验合格的产品数量与总检验产品数量的比例衡量。

3、设备综合完好率：以正常运转的设备台时与总设备台时的比例衡量。

4、物料损耗率：以实际损耗物料成本与总物料成本的比例衡量。

(二)专业标准与规范制定装配操作规范、质量检验标准、设备维护规程、安全操作规程，明确质量、合规、技术及行业适配要求。标注高风险控制点：零部件上线核对、关键工序检验、设备操作、高压电气作业。防控措施：零部件上线前需双人核对，关键工序检验需经质量检验员确认，设备操作需持证上岗，高压电气作业需严格遵守安全操作规程。

1、装配操作规范：明确各工序的操作步骤、注意事项及质量要求。

2、质量检验标准：明确各工序的检验项目、检验方法及合格标准。

3、设备维护规程：明确设备的日常维护、定期维护及故障维修要求。

4、安全操作规程：明确各岗位的安全操作要求及应急处理措施。

(三)管理方法与工具明确适用的简易管理方法及工具，说明具体应用场景与简单操作要求。应用场景：生产计划制定采用甘特图法，质量检验采用SPC统计过程控制，设备维护采用预防性维护，安全监督采用检查表法。简单操作要求：甘特图法需明确任务、时间、责任人，SPC需绘制控制图并分析数据，预防性维护需制定维护计划并按计划执行，检查表法需明确检查项目及标准。

1、甘特图法：用于生产计划制定，明确任务、时间、责任人。

2、SPC统计过程控制：用于质量检验，绘制控制图并分析数据。

3、预防性维护：用于设备维护，制定维护计划并按计划执行。

4、检查表法：用于安全监督，明确检查项目及标准。

五、装配流程规范

(一)主流程设计文字化拆解“发起-审核-执行-归档”全流程，明确各环节责任主体、操作标准及时限。发起：生产计划员根据销售订单制定生产计划，提交部门负责人审核，审核通过后下发至车间。执行：车间根据生产计划进行装配，操作工按照装配指导书操作，质量检验员进行过程检验和完工检验。归档：生产部将生产计划、装配记录、检验报告等资料整理归档。责任主体：生产计划员、部门负责人、车间主任、班组长、操作工、质量检验员。操作标准：生产计划需符合销售订单要求，装配需按照装配指导书操作，检验需按照质量检验标准进行。时限：生产计划制定需在订单签订后3日内完成，部门负责人审核需在收到计划后1日内完成，车间装配需在计划下达后5日内完成，检验报告需在装配完成后2日内完成。

1、发起环节：生产计划员制定生产计划，部门负责人审核，车间接收。

2、执行环节：车间装配，操作工操作，质量检验员检验。

3、归档环节：生产部整理归档相关资料。

(二)子流程说明拆解复杂环节的专项子流程，阐明与主流程衔接节点、简易操作细则及要求。零部件上线子流程：仓储部根据生产计划发放物料，操作工核对物料数量和质量，质量检验员抽检物料，合格后方可上线。衔接节点：仓储部与车间交接，操作工与质量检验员交接。简易操作细则：仓储部需按照生产计划发放物料，操作工需核对物料数量和质量，质量检验员需抽检物料，合格后方可上线。要求：操作工需填写物料核对单，质量检验员需填写抽检记录。设备维护子流程：设备故障时，操作工通知设备维护员，设备维护员维修设备，维修完成后通知车间恢复生产。衔接节点：操作工与设备维护员交接，设备维护员与车间交接。简易操作细则：操作工需填写设备故障报告，设备维护员需填写维修记录，车间需填写设备恢复生产报告。要求：操作工需及时通知设备维护员，设备维护员需及时维修设备，车间需及时恢复生产。

1、零部件上线子流程：仓储部发放物料，操作工核对，质量检验员抽检。

2、设备维护子流程：操作工通知，设备维护员维修，车间恢复生产。

(三)流程关键控制点梳理核心管控标准、简易核查方式及责任主体，高风险点增设双重校验、交叉复核措施。核心管控标准：零部件上线需核对数量和质量，装配需按照装配指导书操作，检验需按照质量检验标准进行。简易核查方式：操作工填写核对单，质量检验员填写检验记录。责任主体：操作工、质量检验员。高风险点：关键工序检验，增设双重校验，即质量检验员检验后，由车间主任复核。交叉复核：完工检验时，由其他班组的操作工进行交叉检验。

1、关键工序检验：质量检验员检验后，由车间主任复核。

2、完工检验：由其他班组的操作工进行交叉检验。

(四)流程优化机制明确流程优化发起条件、简易评估流程、审批权限及时限，每年至少一次全流程复盘优化，简化审批环节。发起条件：生产计划完成率低于98%、产品一次合格率低于95%、设备综合完好率低于98%、物料损耗率高于3%。简易评估流程：生产部收集数据，分析问题原因，提出改进措施，部门负责人审核，总经理审批。审批权限及时限：部门负责人审核需在收到评估报告后3日内完成，总经理审批需在收到审核意见后5日内完成。全流程复盘优化：每年12月召开复盘会议，分析全年数据，提出改进措施，次年1月完成优化方案。简化审批环节：取消部门负责人审核环节，直接由总经理审批。

1、发起条件：生产计划完成率低于98%、产品一次合格率低于95%、设备综合完好率低于98%、物料损耗率高于3%。

2、简易评估流程：生产部收集数据，分析问题原因，提出改进措施，总经理审批。

3、全流程复盘优化：每年12月召开复盘会议，次年1月完成优化方案。

4、简化审批环节：取消部门负责人审核环节，直接由总经理审批。

六、权限与审批管理

(一)权限设计文字化按“业务类型+金额/等级+岗位层级”分配权限，明确操作、审批、查询权限，区分常规与特殊权限，权限层级简化。业务类型：生产计划、物料采购、质量检验、设备维护。金额/等级：常规业务金额低于1万元，特殊业务金额高于1万元。岗位层级：总经理、部门负责人、班组长、操作工。操作权限：操作工可操作生产计划、物料采购、质量检验、设备维护中的常规业务。审批权限：部门负责人可审批常规业务，总经理可审批特殊业务。查询权限：所有员工可查询常规业务，总经理可查询特殊业务。常规权限：生产计划调整、物料领用、质量检验放行。特殊权限：物料采购、设备维修。权限层级：总经理拥有最高权限，部门负责人次之，班组长再次之，操作工最低。

1、业务类型：生产计划、物料采购、质量检验、设备维护。

2、金额/等级：常规业务金额低于1万元，特殊业务金额高于1万元。

3、岗位层级：总经理、部门负责人、班组长、操作工。

(二)审批权限标准细化审批层级、节点及时限，明确不同金额、风险等级业务的审批路径，禁止越权/越级审批，建立简单的责任追溯机制，留存审批记录。审批层级：总经理、部门负责人、班组长。审批节点：生产计划由部门负责人审批，物料采购由部门负责人审批，质量检验由班组长审批，设备维修由部门负责人审批。审批时限：常规业务审批需在2日内完成，特殊业务审批需在5日内完成。责任追溯机制：审批记录需详细记录审批人、审批时间、审批意见，审批记录需存档备查。留存审批记录：审批记录需保存在电子系统中，并定期打印存档。

1、审批层级：总经理、部门负责人、班组长。

2、审批节点：生产计划由部门负责人审批，物料采购由部门负责人审批，质量检验由班组长审批，设备维修由部门负责人审批。

3、审批时限：常规业务审批需在2日内完成，特殊业务审批需在5日内完成。

4、责任追溯机制：审批记录需详细记录审批人、审批时间、审批意见。

(三)授权与代理规范授权条件、范围、期限及备案要求；临时代理简化管理，明确最长代理时限及交接报备要求，无需复杂流程。授权条件：总经理授权给部门负责人，部门负责人授权给班组长。授权范围：常规业务授权。授权期限：授权期限最长为1年，到期需重新授权。备案要求：授权需填写授权书，并报总经理备案。临时代理：操作工可临时代理班组长，最长代理时限为1个月。交接报备要求：临时代理需填写交接单，并报部门负责人备案。

1、授权条件：总经理授权给部门负责人，部门负责人授权给班组长。

2、授权范围：常规业务授权。

3、授权期限：授权期限最长为1年，到期需重新授权。

4、临时代理：操作工可临时代理班组长，最长代理时限为1个月。

(四)异常审批流程明确紧急、权限外、补批等场景的简易审批路径，设置加急通道，异常审批需附简单书面说明，留存痕迹。紧急审批：紧急情况下，操作工可直接向总经理申请审批，总经理需在1小时内完成审批。权限外审批：权限外业务需经总经理审批，总经理需在3日内完成审批。补批：补批需填写补批申请单，并附简单书面说明，补批需经部门负责人审批。留存痕迹：异常审批记录需详细记录审批人、审批时间、审批意见，异常审批记录需存档备查。

1、紧急审批：紧急情况下，操作工可直接向总经理申请审批，总经理需在1小时内完成审批。

2、权限外审批：权限外业务需经总经理审批，总经理需在3日内完成审批。

3、补批：补批需填写补批申请单，并附简单书面说明，补批需经部门负责人审批。

4、留存痕迹：异常审批记录需详细记录审批人、审批时间、审批意见。

七、执行与监督管理

(一)执行要求与标准明确操作规范、信息录入及痕迹留存，界定执行不到位的简易判定标准。操作规范：操作工需按照装配指导书操作，质量检验员需按照质量检验标准进行检验。信息录入：操作工需及时录入装配数据，质量检验员需及时录入检验数据。痕迹留存：操作工需填写装配记录，质量检验员需填写检验记录。执行不到位判定标准：操作工未按照装配指导书操作，质量检验员未按照质量检验标准进行检验，装配记录或检验记录未及时填写。

1、操作规范：操作工需按照装配指导书操作，质量检验员需按照质量检验标准进行检验。

2、信息录入：操作工需及时录入装配数据，质量检验员需及时录入检验数据。

3、痕迹留存：操作工需填写装配记录，质量检验员需填写检验记录。

4、执行不到位判定标准：操作工未按照装配指导书操作，质量检验员未按照质量检验标准进行检验，装配记录或检验记录未及时填写。

(二)监督机制设计建立“日常+专项”双重监督机制，明确监督周期、范围及流程，嵌入至少三个关键内控环节，说明简易落地要求。日常监督：班组长每日对操作工执行情况进行监督，车间主任每周对班组进行监督。专项监督：质量部每月对装配流程进行专项检查，设备部每月对设备进行专项检查。监督周期：日常监督每日进行，专项监督每月进行。监督范围：日常监督覆盖所有操作工，专项监督覆盖所有装配流程和设备。监督流程：班组长每日检查，车间主任每周检查，质量部每月检查，设备部每月检查。关键内控环节：零部件上线核对、关键工序检验、设备操作。简易落地要求：班组长每日填写监督记录，车间主任每周填写监督记录，质量部每月填写监督报告，设备部每月填写监督报告。

1、日常监督：班组长每日对操作工执行情况进行监督，车间主任每周对班组进行监督。

2、专项监督：质量部每月对装配流程进行专项检查，设备部每月对设备进行专项检查。

3、监督周期：日常监督每日进行，专项监督每月进行。

4、监督范围：日常监督覆盖所有操作工，专项监督覆盖所有装配流程和设备。

5、监督流程：班组长每日检查，车间主任每周检查，质量部每月检查，设备部每月检查。

6、关键内控环节：零部件上线核对、关键工序检验、设备操作。

7、简易落地要求：班组长每日填写监督记录，车间主任每周填写监督记录，质量部每月填写监督报告，设备部每月填写监督报告。

(三)检查与审计明确监督内容、简易方法及频次，检查结果形成简单报告，明确整改要求及责任人。监督内容：装配流程执行情况、质量检验情况、设备维护情况、安全操作情况。简易方法：查阅记录、现场检查。频次：每月进行一次检查。检查结果：形成简单报告，报告需包含检查情况、存在问题、整改要求及责任人。整改要求：存在问题需及时整改，整改需经车间主任确认。责任人：存在问题需由操作工或班组长负责整改，整改需经车间主任确认。

1、监督内容：装配流程执行情况、质量检验情况、设备维护情况、安全操作情况。

2、简易方法：查阅记录、现场检查。

3、频次：每月进行一次检查。

4、检查结果：形成简单报告，报告需包含检查情况、存在问题、整改要求及责任人。

5、整改要求：存在问题需及时整改，整改需经车间主任确认。

6、责任人：存在问题需由操作工或班组长负责整改，整改需经车间主任确认。

(四)执行情况报告规范上报流程、主体、周期及内容，报告简化，需含核心数据、存在风险、简单改进建议，作为考核与决策依据等。上报流程：车间每周上报一次执行情况报告，部门负责人每月汇总一次执行情况报告，总经理每季度汇总一次执行情况报告。上报主体：车间、部门负责人、总经理。上报周期：车间每周上报，部门负责人每月上报，总经理每季度上报。报告内容：核心数据、存在风险、简单改进建议。核心数据：生产计划完成率、产品一次合格率、设备综合完好率、物料损耗率。存在风险：装配流程执行不到位、质量检验不严格、设备维护不及时、安全操作不规范。简单改进建议：加强培训、优化流程、强化监督。考核与决策依据：执行情况报告作为考核依据，作为决策依据。

1、上报流程：车间每周上报一次执行情况报告，部门负责人每月汇总一次执行情况报告，总经理每季度汇总一次执行情况报告。

2、上报主体：车间、部门负责人、总经理。

3、上报周期：车间每周上报，部门负责人每月上报，总经理每季度上报。

4、报告内容：核心数据、存在风险、简单改进建议。

5、核心数据：生产计划完成率、产品一次合格率、设备综合完好率、物料损耗率。

6、存在风险：装配流程执行不到位、质量检验不严格、设备维护不及时、安全操作不规范。

7、简单改进建议：加强培训、优化流程、强化监督。

8、考核与决策依据：执行情况报告作为考核依据，作为决策依据。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标设定专项考核指标，明确权重、简单评分标准及考核对象，兼顾定量与定性，挂钩生产业务目标与风险管控，适配中小型企业考核水平。生产计划完成率权重30%，产品一次合格率权重30%，设备综合完好率权重20%，物料损耗率权重10%，装配流程执行情况权重10%。评分标准：生产计划完成率100%得满分，每低1%扣2分；产品一次合格率100%得满分，每低1%扣2分；设备综合完好率100%得满分，每低1%扣2分；物料损耗率0%得满分，每高1%扣2分；装配流程执行情况满分10分，每发现一次问题扣1分。考核对象：车间主任、班组长、操作工。

1、生产计划完成率：以实际完成产量与计划产量的比例衡量。

2、产品一次合格率：以首次检验合格的产品数量与总检验产品数量的比例衡量。

3、设备综合完好率：以正常运转的设备台时与总设备台时的比例衡量。

4、物料损耗率：以实际损耗物料成本与总物料成本的比例衡量。

5、装配流程执行情况：以班组长检查记录为准。

(二)评估周期与方法明确考核周期及简易方法，界定各周期考核重点。考核周期：每月进行一次考核。简易方法：查阅记录、现场检查。考核重点：车间主任重点考核生产计划完成率、产品一次合格率、设备综合完好率；班组长重点考核装配流程执行情况、物料损耗率；操作工重点考核装配操作规范、质量检验结果。

1、考核周期：每月进行一次考核。

2、简易方法：查阅记录、现场检查。

3、考核重点：车间主任、班组长、操作工分别有不同考核重点。

(三)问题整改机制建立“发现-整改-复核-销号”闭环，按一般/重大分类，明确整改时限，落实责任并进行简单问责。一般问题整改时限3日内，重大问题整改时限7日内。责任人需在时限内完成整改，车间主任复核，复核通过后销号。一般问题由班组长负责整改，重大问题由车间主任负责整改。简单问责：整改未按时完成，责任人扣绩效分。

1、闭环流程：发现-整改-复核-销号。

2、问题分类：一般问题、重大问题。

3、整改时限：一般问题3日内，重大问题7日内。

4、责任落实：班组长负责一般问题，车间主任负责重大问题。

5、简单问责：整改未按时完成，责任人扣绩效分。

(四)持续改进流程基于考核、检查、业务变化及政策调整优化制度，明确建议收集、简易评估、审批及跟踪机制，简化流程，确保可落地。建议收集：每月召开一次改进会议，收集车间主任、班组长、操作工的改进建议。简易评估：生产部评估建议可行性，总经理审批。审批：总经理审批通过后，生产部制定改进方案。跟踪：车间主任跟踪改进方案实施情况，每月汇报。

1、建议收集：每月召开一次改进会议。

2、简易评估：生产部评估，总经理审批。

3、审批：总经理审批通过后，生产部制定方案。

4、跟踪：车间主任跟踪实施情况，每月汇报。

九、奖惩机制

(一)奖励标准与程序明确奖励情形、类型及标准,规范申报、审核、审批、公示及发放流程，流程简易高效;违规行为界定：按“一般/较重/严重违规”分类界定具体情形，结合风险等级明确简易判定标准。奖励情形：超额完成生产计划、产品质量显著提升、提出重大改进建议、发现重大安全隐患。奖励类型：奖金、表彰。奖励标准：超额完成生产计划奖励超额部分5%奖金，产品质量显著提升奖励当月绩效奖金的10%，提出重大改进建议奖励500元奖金，发现重大安全隐患奖励1000元奖金。申报、审核、审批、公示及发放流程：操作工填写申报表，班组长审核，车间主任审批，部门公示，总经理发放。违规行为界定：一般违规：操作工未按装配指导书操作，较重违规：操作工未按质量检验标准检验，严重违规：操作工造成重大质量事故。简易判定标准：一般违规由班组长判定，较重违规由车间主任判定，严重违规由总经理判定。

1、奖励情形：超额完成生产计划、产品质量显著提升、提出重大改进建议、发现重大安全隐患。

2、奖励类型：奖金、表彰。

3、奖励标准：超额完成生产计划奖励超额部分5%奖金，产品质量显著提升奖