VUCA时代下的绩效薪酬管理

敏捷人力资源管理人力资源服务工作部学领集团人力资源部(国际教育） 01人力资源变革首先从认知开始！02人力资源为什么要拥抱敏捷！03敏捷人力资源的含义04以招聘为例了解敏捷人力资源的应用人力资源转型首先从认知开始1.人力资源转型首先从认知开始案例：一次与出租车司机师傅争辩的经历！1.人力资源转型首先从认知开始时代抛弃你不会打招呼？少给自己加戏，它才不管轮子下碾压的是谁! ·人与人之间最大的差异是认知的差异异异1.人力资源转型首先从认知开始案例：董宇辉的故事！既然目的地最终都是要奔向大海，为什么大江大河要有那么多曲折与蜿蜒，因为那么多曲折与蜿蜒才能去滋润更多的土地。就像人生就是要有那么多的兜兜转转，才能遇见那些有趣的灵魂和对的仁义。浪漫起来…… 认知的6个维度终极维度第五维度第四维度认知认知第一维度第二维度第三维度人力资源为什么要拥抱敏捷l影响组织的四种外部力量·组织内部环境-企业之树l人力资源的发展之路2.1影响组织的四种外部力量●●6个“I” 2.1VUCA时代2.1影响组织的四种外部力量2.2商业环境—STEPED模型S-社会的T-技术的2.3利益相关者的期望投资者/所有者社区/政策制定者客户员工/生产力或作伙伴/同盟一线经理·创造组织前行的牵引力 6个“I”说明人们活在真人秀的思维模式中，每个人都想“赢”人们生活在高度自由的环境中，每个人都最大化自身的利益人们活在自己的世界里，与外人沟通得越来越少大家都很忙，但不知道自己是否实现价值很多人不想做长期的工作，只想立刻得到满足这个世界有了越来越多的圈子，贫富差距拉大2.4新生代人才特点一位记者就“一个人要成功一位记者就“一个人要成功，主要靠什么”这一问题，采访了不同年龄段的人，最有代表性的答案是：50后：靠家庭出身和背景；60后：靠和单位领导搞好关系；70后：靠自己的聪明和努力；80后：选择大于努力；90后：你说的成功，是我要的成功吗？00后：为什么要成功，成功有那么重要吗？ 2.4千禧一代的倾向自我实现，但越大越“顾家”…但moneyisking,moneyisqueen…“自由”是头等大事…最好自己做老板…(来源：《2020年轻人理想工作报告》DT君DT财经） 更倾向自己喜欢的场所…越来越看重伙伴和合作…越来越看重伙伴和合作…办公室不适应了…不行就撤…不行就撤…2.2企业内部因素：企业之树-----…""""叶-----…""""产品质量/顾客群/营业额/盈利情况茎技术/市场技巧/竞争手段/经营谋略 干运营体系/业务流程/人力资源/协助组织能力根企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神2.2企业之树：杨三角模型SustainableProfitableSustainableProfitableGrowth=Strategy*OrgCapability一个组织的持续盈利能力=企业战略*组织能力·“找到风口，猪也能飞”“持久地飞翔，需要强壮的翅膀”杨三角模型-组织能力落地的支柱力员工是否展现于组织匹配的价值观，行为员工是否展现于组织匹配的价值观，行为组织变革，角色变革，组织变革，角色变革，OD3人力资源管理的演变数字化，敏捷度，疫情数字化，敏捷度，疫情，居家办公“人力资源是组织良知”,合作伙伴“人力资源是组织良知”,合作伙伴，三支柱HR影响不大,执行层面，HR影响不大,执行层面，HR裁员信息化信息化，流程，沟通，权力下放全球化，培训全球化，培训，换岗，绩效，激励法规:法规:招聘，裁员，薪酬行政:行政:招聘，培训招聘招聘，劳资劳资劳资，福利考勤考勤，福利0敏捷人力资源l敏捷价值观和原则l未来人力资源管理者胜任力发展方向l敏捷人力资源的文化和原则l传统HR与敏捷HR的比较 3.1敏捷价值观和原则思想，它有独特的价值观和原则案例：人力资源外包公司：“管理”&“服务”核心理念区别 3.1敏捷价值观和原则敏捷价值观和原则敏捷价值观和原则 案例1-腾讯的产品思维用户是什么样的，他们在哪里用户是什么样的，他们在哪里，是什么人用户参与度用户参与度如何让用户参与，让角色透明化如何快速敏捷迭代，如何进行管理优化？案例2-阿里的产品思维痛点思维22移动思维4用户思维4场景思维场景思维6565运营思维7组件化思维运营思维7 案例1-腾讯安居计划-用户需求为先背景：2012年，腾讯一个特殊群体的流失率引起了HR的特别关注：毕业进公司满3年的小伙伙伴。其流失率，达到普通员工流失率的3倍。腾讯花了大力气，培养三年，刚刚可以培养成独当一面的骨干，却要离开。HR针对核心伙伴进行了深入的访谈，收集第一手信息，答案居然是：房。原来2012年前后深圳房价快速攀升，加薪幅度高如腾讯，也远远追不上房价涨幅。曾经优秀的毕业生们，灰心于高企的房价，选择了逃离北上广深，回到二线城市或家乡置业。行动:HR和CFO立刻行动起来，进行头脑风暴，发现三个关键点：第一，基于投资回报和公司薪资增长，这些孩子将来一定可以买得起房，腾讯需要做的，只是提前这个周期；第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱；第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。基于这样的分析，腾讯HR推出了著名的“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。该举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中的关键时刻起到了帮助用 —让用户参与设计背景：每个公司都有新员工培训，其表现形式基本体现为“灌输”公司企业文化，俗称洗脑式培训。腾讯摒弃灌输式文化洗脑，从用户出发！让用户参与设计！让员工自己参与进来！腾讯学院牵头，把内训做了一个小小的改变，把企业文化授课时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。行动:该任务要求新员工在几天时间里，任找一位老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后小组讨论和分享。结果：小小的改变带来巨大的变化：过去的新员工，特别是程序猿儿们比较害羞，也不太会找话题跟人交流，长期只跟自己团队沟通。有了达人访谈之后，整个人开始变的主动，也有了攀谈的由头。公司电梯里、午休食堂内，随处可见羞涩的技术宅主动和老同事搭讪，了解腾讯老故事。在交谈的过程中，新人原先了解的腾讯文化，逐渐丰满成一个个“腾讯人”，这样的感性交流，也帮助新人迅速建立起公司里的广泛人脉。用产品思维做HR，要让用户参与设计，变被动为主动。即使是惯常的企业文化培训，也可以焕发新的活力。3.2人力资源管理胜任企业知识,管理知识,法律知识,人力资源知识,力……什么样的人可以做HR？力的趋势(资料来源：DavidUlrich)思考：过去30年HR管理者胜任力出现了哪些变化或趋势 由传统人力资源向敏捷人力资源的“越迁”核心从原来的职能从原来的职能/功能性转变为较高价值的内容战略的贡献值从传统从传统HR关注实施规则、政策和控制转变为新的重点关注速度和“内部客户”。HRHR应培养灵活性、适应性、和创新能力，以支持管理层和员工；3.3传统HR与敏捷HR的比较区别与比较区别与比较3.3传统HR与敏捷HR的比较人性的X理论区别与比较人性的Y理论⑵多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；⑶多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；⑷多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；⑸人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。敏捷人力资源理念的应用l敏捷理念的应用范围l最有效的动机识别工具：l敏捷招聘l敏捷招聘与传统招聘的比较4.1敏捷人力资源理念的应用4.1敏捷人力资源理念的应用-案例3：优化绩效体系——敏捷迭代背景：绩效体系建设一直是HR们心头的难题，尤其是互联网公司，形势变化频繁，产品迭代迅速，绩效体系建设必须跟上业务的节奏。而腾讯HR，是在一家两万人的公司改革优化运行十几年的绩效体系。腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望考核更弹性化，能从四档过渡到五档。行动：旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。腾讯HR思考：能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步放大，逐渐解决。因此在绩效改革时，HR共做了三轮灰度迭代。第一轮，“先尝自己出的狗粮”。考核变革最先在HR的300人中试点，试点发现，方案设计再完美，员工未必真正能感受到。这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点，HR们对方案做了修改。第二轮，“寻找典型团队”。新的灰度测试在业务部门3000人的团队试水，又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾。基于这些反馈，HR们再次对方案做了一轮优化。第三轮：“全公司推广”。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。结果：绩效考核一年一次，半年一轮的灰度迭代，历时一年半，HR将原先需要完善管理工具的时间，缩短了整整一半。绩效体系变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步向前，层层递进。 4.2常态的招聘全景图评价维度确定面对面面试面试官培训视频评价维度确定面对面面试面试官培训视频面试面试7录用入职6薪酬谈判5录用入职6薪酬谈判5背景调查面试安排招聘流程简历筛选3信息搜索11需求收集入职指引社交招聘渠道入职指引社交招聘渠道人才库试用期与转评敏捷招聘理念的具体体现1.简化流程4.充分利用品牌将重点放在人身上1.简化流程4.充分利用品牌将重点放在人身上和雇主声誉2.招聘是每一人的工作而不仅仅是HR工作6.基于价值观的认同的内部招聘是最好的渠道8.可视化看板进行招聘案例：敏捷招聘的可视化看板案例：敏捷招聘的可视化看板从数据来看，不仅有红色异常数据，且招聘专员B的产出能力>招聘专员A>招聘专员C。这个招聘结果与招聘成员的职级或者说原本的能力是不相符的。原因是什么？原来A在6月产出值为0，是他在这个月份已经离职。C在4月产出值为0，原因是请了一个月的假。而B在6月份产出最高是因为公司启动了校招，因为A的离职，所以由B来负责，因此他这个月的产量会格外高。这是由招聘团队成员产生的工作数据而关注到的背后的具体原因。为什么会产生这样的情况，这样的团队布阵是否合理？还可以再去进行深入的分析。所以，不要只看无感的数据，和只做数据本身的分析。透过数据去发现团队的状态，发现那些可能被你忽视的人的问题。以此来关注人，洞察管理中的问题和风险，未雨绸缪。打造敏捷招聘团队，用数据来驱动:第一是通过数据审视目标达成情况，团队存在的意义，就是达成目标。第二是通过数据去发现过程管理中的问题，做过程优化和改善，提升团队效能。第三是通过数据来洞察人性，预防可能的团队风险，制定正确的管理对策。平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰说过：“无法衡量，也就无法管理”。而衡量的抓手就是数据化管理。无论是达成招聘任务目标、发现招聘过程的有效性，还是洞察团队成员的状态。通过数据来进行洞察与管理，是一切的基础。具体而完整的数据分析，以及如何制定对应的解决方案，欢迎关注我的数字化招聘课程中国最有吸引力的企业雇主品牌-思考一下：聘用人员（能力）+职位以及岗位在组织中的匹配与适度时，才有可聘用观 人招聘效果衡量成本低并不等于效益高低少低中低多中中中高高高少中中高中低中测量的一致性。预测工具和工作绩效之间关系的强度。使用一种预测工具所带来的价值回报。 冰山理论模型 简历，背景调查行为事件式面试，模拟小组会评估，角色 测量-“人才”的价值观？物质(Material,Money):金钱，物质！） 判断人才-价值观？ 80后(美国 80后(美国MBA),200880%60%40%20%0%80后(本科),2008 思考一下2.CFO会怎样选？3.CHRO会怎样选？4.内审合规部部长会怎样选？