工程精细化管理2

工程精细化管理第1页，共73页。工程精细化管理第2页，共73页。讲师简介万科地产工程总监、住宅产业化基地副总。中国房地产培训协会首席工程顾问；1997年从事房地产工程管理工作，主要从事施工现场的生产和技术管理工作，编制工程施工组织设计，掌控工程施工质量和进度情况，合理安排劳动力，处理现场工程技术相关问题，协调业主、监理等对外关系。后期升职后全面负责公司经营管理工作，分管万科区域公司总办、人力资源、设计、工程、采购及成本工作。具有十八年工程管理实践经验，是优秀的工程一线讲师。现为某上市地产集团常务副总。第3页，共73页。在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项目经理潜质的工程管理人员，通过本课程的培训能够帮助相关人员：第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思路；第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管理方法论（方法和手段）。第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题；前言第4页，共73页。

本课程的重点集中在对现场管理的系统认识和方法论上，在整门课程之中围绕：（一）现场管理是一个大系统，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人；（二）在这个大的系统中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法和手段；（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应该重点关注的问题；课程重点第5页，共73页。（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题，否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；（五）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及方式方法；（六）项目过程管理的经验、技巧。第6页，共73页。第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

目录第7页，共73页。第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

第8页，共73页。我们看到的工程现场第9页，共73页。质量保证工期保证客户需求风险防范安全文明成本控制销售配合现场管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！我们在现场经常面对的问题是什么？公共资源合作伙伴第10页，共73页。现场管理定义：

基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为客户提供满意的建筑产品。第11页，共73页。现场管理本质上是对项目进行经营管理的过程什么是经营？

——提供令客户满意的产品

——保证公司盈利目标的实现什么是管理？

——有效预测问题、发现问题、解决问题

——借助及组织各种资源完成预订目标第12页，共73页。房地产企业与施工企业现场管理的差异是什么？

目标过程客户第13页，共73页。每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键现场管理的“秘诀”

坚持把正确的事做正确第14页，共73页。第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

第15页，共73页。先有正确的人才有正确的事第16页，共73页。选择正确的人（对内：团队）项目经理采购主管成本主管质量技术工程师土建工程师水、电工程师项目秘书万科如何打造项目管理团队？第17页，共73页。选择正确的人（对外：合作资源）总包监理景观装修。。。。万科是如何选择合作队伍呢？第18页，共73页。什么是正确的事？案例

旧城改造（云南巧家、北京本山、开封汴京）案例武汉**广场公寓调整层数案例围墙加高事件案例雨污水分流第19页，共73页。什么是正确的事？满足客户要求符合公司利益具备项目条件第20页，共73页。客户要求高质量/高品质的产品随时了解房子的情况按时交房增值（物业等）服务客户要求公司目标项目条件21第21页，共73页。公司目标客户要求公司目标项目条件质量是万科的生命线/房地产企业生存与发展的基础均好中加速/快速开发、周转社会责任/建立企业或项目口碑第22页，共73页。项目条件客户要求公司目标项目条件施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金）场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响）管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）第23页，共73页。什么是正确的事？客户要求公司目标项目条件最大化第24页，共73页。怎么“决定正确的事”？对一件事是否正确的不同判断合理性评价：完成的可能性、付出的代价资源分析：内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求）内部沟通：公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证外部沟通：施工单位要求、资源调配措施计划调整：确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系风险预控：质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证第25页，共73页。正确的事-----谋定而后动，项目策划第26页，共73页。第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

第27页，共73页。正确的方法持续的执行第28页，共73页。设计前期介入案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。第29页，共73页。图纸预审与会审图纸预审由质量技术工程师组织各专业工程师（如总包、监理前期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和“错差碰漏”，为正式出施工图打下基础。图纸会审施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工图质量，为后期施工奠定基础。图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！第30页，共73页。开工审批万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。万科项目开工审批必须具备以下条件：由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用）特别条款：不得使用加楼板偷面积第31页，共73页。合理工期万科从06年开始在全集团推动标准（合理）工期，2010年以前规定任何项目如果要赶工，工期压缩时间都不得超出总工期的10%。从2010年底开始取消10%的说法，即是说不得压缩合理工期。目前万科正在全集团试点新的提效课题《穿插作业法》，预计2013年可以全面实施。第32页，共73页。技术交底案例2：日本工地早会制度图纸交底、合同交底、规范交底向专业工程师交底向监理、总包交底向班组、工人交底案例1：万科实测实量交底第33页，共73页。设计变更管理与现场签证不可避免

、尽量避免

、规范及时

案例：设计变更和现场签证带来的困扰决定成本高低的因素产品定位40%产品设计30%招标采购15%组织策划10%现场管理5%

管理投入的精力产品定位5%产品设计20%招标采购15%组织策划0%

现场管理60%第34页，共73页。过程控制----材料选用集团战略合作集中采购制度材料设备供应商认证评估制度品牌产品大厂产品经过考察的产品地域差别地方规定原材料产地满足技术标准和环保要求适应地域特点质量稳定可靠材料选用原则第35页，共73页。过程控制----材料封存材料样板间材料封样材料对样现场专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。招标完成后，项目经理部应要求工程\合约部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对非甲供的其它重要材料，也应进行材料封样。

甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。第36页，共73页。过程控制----材料进场验收甲供材料乙供材料工程师组织监理公司、承建商对材料当场进行对样；检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量检验报告；安排监理公司根据国家规范、万科技术标准、合同要求对材料进行抽样送检。

承包商必须向监理公司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规规定的要求；重要的乙供材料：如钢筋、水泥、砌块，项目经理部会同监理公司将另行进行抽样检查，由项目部人员见证取样送检。第37页，共73页。过程控制----样板引路工艺样板：目的：确定工序质量标准，控制大面积施工范围：每一道关键工序时间：关键工序施工前要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。第38页，共73页。施工样板间：范围：每一家总包单位、每一种户型作用：

1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷

2、让各承包商明白万科的质量要求。

3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。过程控制----样板引路第39页，共73页。过程控制----样板引路交楼标准间：解决设计缺陷和功能问题完成时间：在大面积装修施工开始前完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。第40页，共73页。过程控制----实测实量万科全集团所有项目100%推动实测实量结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”实测实量稳定在90分以上，且保持了持续提升观感质量超过70分，仍需改进第41页，共73页。过程控制----成品保护讨论：成品保护的必要性和作用成品保护方案审核合理安排工序实施并维护成品保护样板验收成品保护交验各负其责的原则第42页，共73页。过程控制----工序检查目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。第43页，共73页。过程控制--质量通病要解决质量通病，一是重视，二是要有科学的方法第44页，共73页。过程控制----计划管理计划可分为：一级计划：公司年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划第45页，共73页。过程控制----计划管理

二级计划编制经验分享：流程图第46页，共73页。过程控制----计划管理项目唯一不变的规律就是“变化”理性而冷静的对待“变化”分析和确认“影响”申请并调整计划运用project做好项目动态计划管理第47页，共73页。过程控制----安全管理安全管理的关键在于：方案合理、措施到位分专业、分区域、责任管理严格的过程监控、检查到位眼明腿勤，高度责任感可视化建筑业每年由于伤害事故丧生的从业人员超过千人！损失逾百亿！第48页，共73页。过程控制----文明施工文明施工的关键在于：合理的投入制定预案和奖罚措施监督预案的落实与执行让所有参与人养成工完场清的习惯定期和不定期的检查、奖罚分明管理人员高度的责任感第49页，共73页。过程控制----开放日确定开放区域和范围制定专项方案和计划全员参与（包括施工单位和监理单位）各专业协同一致，责任到人提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待必要时进行彩排微笑待客，服务到位至少两次客户开放日第50页，共73页。过程控制----示范区讨论：以销售为龙头？项目对销售最重要的支持在示范区第51页，共73页。过程控制----对供方的管理输出从产品开发的流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估万科供方项目团队

供方施工班组供方高层第52页，共73页。避免问题重复发生案例：某公司在制定质量满意度提升计划时，发现连续两年客户质量投诉前三位的问题均为——墙面空鼓、门窗渗漏、铝合金门窗划痕。而相关的技术标准早就发布了，工程部经理很苦恼。这是为什么呢？地下室防水怎么做？从三期治水，碧山临海渗水，山水龙庭渗水，。。。。第53页，共73页。案例：绿城在质量管理上的经验借鉴：

1、“绿城房产缺陷汇编”——将项目过程中出现过的质量缺陷汇编成册，作为后续项目操作的警示册，并作为监理公司进行质量过程管理的依据；

2、组建“业主质量监督小组”——当项目预售达到30%时，邀请8~10位业主组成质量监督小组，每两个月进行一次检查。业主质量监督小组和项目公司工程管理部、监理公司、集团高层不定期巡查共同组成全方位的质量控制体系。避免问题重复发生第54页，共73页。案例：新疆万科原计划在4月1日开始基坑开挖，但因为规划报批的原因一再后延，项目事务部、设计部相互推诿，甚至找原因到了总办和总经理身上了，那这责任究竟该由谁负责呢？谁该为结果负责？第55页，共73页。谁该为结果负责？图纸拖了，是设计部门的责任！成本给的钱太少了，没法搞好现场！营销总是没完没了的要展示区，现场乱套了！采购部选的单位太差了！“不关心是最大的罪恶”

——特里莎修女（1979年诺贝尔和平奖得主）现场是项目业务链的引擎现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量第56页，共73页。某项目实施室内空气质量检测，委托当地一具备检测资格证书的单位来做，结果是检测指标全部合格。后期，集团进行空气质量抽检，另外选择了一家同样具备资格的检测单位，检测结果却是甲醛、TVOC两项指标超标。经分析发现，原检测单位在实施检测时未严格按国家标准规定的办法实施，检测前封闭时间不够就取样导致结果偏差。技术能力是现场管理的前提我们的人员不专业，不了解空气质量检测程序，无法实施管理；检测单位认为我们需要的仅是检测报告，帮我们把问题“消灭”了。案例1：第57页，共73页。专业能力是工程人员基本的价值体现现场管理不是单纯的沟通协调，否则客户关系人员比我们更具有竞争力对技术问题有发言权才能与合作方平等对话技术能力是现场管理的前提第58页，共73页。让问题可视化案例：把事情一次就做对公开问题：让所有人知道问题将发现问题的责任落实到人依靠团队解决问题可视化不是找责任人第59页，共73页。有效利用资源现场管理不是仅依靠甲方的身份就行必要的换位思考有利于合作要求必须足够明确第60页，共73页。现场协调合作单位的管理协调--------总包、监理、分包、材料供应商公司内部及职能部门间的协调--------设计、工程、营销、客服政府关系的管理协调--------建设、质检、安检、交通、城管垄断资源的配合协调--------供水、供电、供暖、消防、人防社会监督管理协调---------媒体（包括新媒体）、公众对合作单位，平等，尊重是前提对内部职能部门，既要客观、更要效率对政府部门，腿勤、嘴勤、眼更勤对垄断资源，合作、公平、实事求是对社会监督，引导、欢迎、创口碑建立良好的人际关系知人之心自信之心积极之心主动之意诚恳之意建立良好人际关系“三心二意”图第61页，共73页。衡量项目现场管理能力的尺度持续力是现场管理成功的关键！安全速度质量成本+X持续力()62第62页，共73页。第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分