咨询顾问晋阶-麦肯锡-影响力模型和变革故事

影响力模型和变革故事|

1议程什么是变革故事?如何形成自己的变革故事如何传播你的故事影响力模型|30%引爆点:当有30%的员工开始明显转变自己的行为时，其他员工会将视为新的常态，于是也开始跟着转变为什么?大部分人不喜欢突出自己不过任何团队中总有带头人和早期加入者新鲜的东西可见性高，而这种新鲜感在18-24个月内是最强烈的我们中很大一部分人都非常需要隶属关系（一种归属感）但：任何时候总有~10%的人会抵制变化，直到最后18-24个月经验法则:没能在2年内产生自我维系势头的变革项目不太可能获得成功利用影响模型帮助员工转变机构转变:集体加快行为转变资料来源：麦肯锡影响力模型的四个杠杆要有效地转变理念/能力，进而转变行为，可以应用影响力模型“我会改变自己的行为，如果...”树立榜样“我看到上级、同级和下属采用新的行为方式”促进理解和加强信念“我知道对我的期望是什么-我同意这个期望，它是有意义的”培养人才和技能“我有技能和能力，能够采用新的行为方式”个人理念/行为转变|资料来源：麦肯锡3通过正式的机制进行加强“结构、过程和系统能强化我被要求进行的行为改变”每个杠杆的主要活动影响模式可以转化为在转变过程中使用的主要活动一线员工：迫使同事不断改进负责培训，让他们自己领导自己（和超越自己）主管的车间控制幅度发生改变以加大扶持力度和解决问题；经常开展车间持续改进活动（例如，持续改善、闪电战），并让一线人员参与主管和经理进入车间，研究绩效板，解决问题提供关于解决问题的培训；实施技能工资计划树立榜样“我看到上级、同级和下属采用新的行为方式”促进理解和加强信念“我知道对我的期望是什么-我同意这个期望，它是有意义的”培养人才和技能“我有技能和能力，能够采用新的行为方式”个人理念/行为转变|资料来源：麦肯锡4通过正式的机制进行加强

“结构、过程和系统强化我必须的行为改变”你希望在他人身上看到的变化按照你的个人信念采取行动语言加行动你自己价值的忠实反映它是…告诉别人他们应该怎样改变行为为了看上去好而说正确的事语言而无行动做被授意去做的事情它不是…IV

以身作则是什么?|资料来源：麦肯锡5你如何分配时间反映什么 是你认为重要的事情你如何使用各 种符号、仪式 和物理空间强 化你的信息你所奖励的是你 希望人们去做的 事情你如何应对 突发事件表 明你个人的 信念是什么你所提出的 问题给人们 指明“正确 的”方向IV

以身作则包括五个维度，强化并传达你的个人价值你如何应对突发事件?|资料来源：<领导力挑战>J

Kouzes

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BPosner6你采用何种形式的行动?你问什么问题？如何分配你的时间?以身作则1235你奖励什么?

4议程什么是变革故事?|7如何形成自己的变革故事如何传播你的故事影响力模型什么是故事?“让我们记住这些永恒的时刻”“我们有一系列的目标”对比|精彩的故事可以让听众想像身在其中...“我们今天要推销的是一个机会，即让一个43岁的会计穿上炫酷的黑色皮夹克，驾车飞驰在无名小镇，令行人纷纷为之惊恐”–Harley高管，引自《基于结果的领导力》|有说服力的故事关乎对听众最重要的事，而且彻底改变“典型”的领导层沟通模式西方思想传统高效的演讲–讲故事–激发行动获得关注激发欲望以理服人/以推理强化具体化问题解决分析|资料来源：Stephen

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Storytelling《领导如何编好故事指南》成功的转型设定具有挑战性但可行动的目标，不会要么太容易要么难得无法企及–《麦肯锡高级管理论丛-转型变革调查》，2010年以上为我们的业绩转型著述中所列的L2和L3级主题|有说服力的转型故事先入心而后入脑以负面故事引起关注以中立故事解释什么、如何和为何的问题以正面故事鼓励行动以具体故事阐明行为与意义获得关注以理服人激发欲望具体化长途跋涉，一路走来创 造了辉煌的历史，世人 瞩目等等然而事情并非如预期发 展，这说明了如此种种这就是为什么我们需要 解决这个问题–现在 马上解决我们也可能做到–我们的挑战性目标1如果我们实施变革，未 来就可能是这样的我们能够做到–已有 实例说明我们就生活在 我们所希望的变革之中通过该等举措解决这些 主题就能带我们到理想 之地2这是推广计划这些是面临的挑战，这 些是我们为应对这些挑 战需加强的方面我们将这样考量成功与 否这就是与现在的不同这是你需要做/改变的（停止/开始/继续）我们将以这种方式给予 你帮助，你将以这种方 式影响变革我可以给你做的是这些意义来源

%为公司创造利润和现金流行业领导者受人尊敬的品牌

%让客户生活更便捷卓越服务高质量

%杰出绩效的经历归属感能者上

%改善社会造福社区分享资源提供工作机会

%个人成长与自尊被认可工资和奖金公司客户团队社会我重要程度为何重要=

100%|

12我们如何利用意义的5个来源，来驱动精益变革？使命/社会公司/股东客户工作、团队经验我个人付出、学习精益变革的五个意义来源|

13议程什么是变革故事?|

14如何形成自己的变革故事如何传播你的故事影响力模型Last

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TimePrinted应用六步法打造富有说服力的变革故事明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人设计有说服力的演讲，启发人们行动3获得关注激发欲望45以理服人6具体化核心变革理念1有关必须改变之人的故事2|

15资料来源：Stephen

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TimePrinted明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人设计有说服力的演讲，启发人们行动3获得关注激发欲望45以理服人6具体化核心变革理念1有关必须改变之人的故事2应用六步法打造富有说服力的变革故事|

16资料来源：Stephen

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TimePrinted我们/他们应该侧重于哪些问题？如果这些问题能解决，会是怎样的情况？我们/他们如何从现在达到目标状态？出现了什么问题？练习1:明确核心变革理念学员练习纸|

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TimePrinted明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人设计有说服力的演讲，启发人们行动3获得关注激发欲望45以理服人6具体化核心变革理念1有关必须改变之人的故事2应用六步法打造富有说服力的变革故事资料来源：Stephen

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TimePrinted练习2:了解追随者的故事谁可能最没有兴趣回顾核心变革理念他/她不想改变是因为我不想改变是因为你不想改变是因为对于那个不想改变的人你了解些什么？这对你以什么方式阐述变革原因有何影响？这是否甚至还改变了你以何种方式阐述变革愿景？学员练习纸|

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TimePrinted明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人设计有说服力的演讲，启发人们行动3获得关注激发欲望45以理服人6具体化核心变革理念1有关必须改变之人的故事2应用六步法打造富有说服力的变革故事资料来源：Stephen

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TimePrinted抓住听众的注意力资料来源：Stephen

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Storytelling;Chip与Dan

Heath,Made

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Stick来源可靠出人意料高度相关负面的/失败案例亲身体会Last

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TimePrinted吸引力抓手举例出人意料咱们80%以上的竞争对手的生产设备已经升级换代了负面的2年前，我们给一位病人开了一日三次、用药三天的处方，结果把病人

治死了。我们的治疗方案是错误的。她本人是《波士顿环球报》的健康记者，她的丈夫当时是这家医院的大夫。我们碰到了大麻烦。亲身体会你会向亲戚朋友推荐我们的医院吗？20%的人说他们不会。这难道可以接受吗？高度相关脱掉你的鞋子放在椅子旁边。注意到有什么不同吗？没有？左脚的鞋是我们厂生产的。右脚的鞋是一家中国工厂生产的。中国鞋子的成本比我们的鞋子低5倍。|

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TimePrinted练习3:“抓住注意力”的真人轶事什么样的出人意料、负面的、高度相关且有亲身体验的真人轶事能抓住人们的注意力？这个故事如何体现出我们必须改革的原因？这个事件对你个人的影响是什么？学员练习纸|

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TimePrinted应用六步法打造富有说服力的变革故事资料来源：Stephen

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Storytelling明确核心的变革理念、变革如何影响真实的人设计有说服力的演讲，启发人们行动3获得关注激发欲望45以理服人6具体化核心变革理念1有关必须改变之人的故事2Last

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TimePrinted激发人们的改革欲望给他们一个体现变革的“跳板”故事。这个故事是：真实的:确实发生过精简的：去除所有不必要的细枝末节正面的：有一个快乐大结局|

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TimePrinted你已经观察到怎样的变革带来的正面案例（最好为你所在单位）？尽量简要地描述：谁干的，如何干的，结果如何？这个故事如何激励你变革？练习4:编写一个“跳板”故事学员练习纸|

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TimePrinted阐明变革的中心思想，以及它如何影响大众通过令人信服的陈述激发行动3获得他们的关注4激发愿望5有理有据6具体呈现变革的中心思想1必须改变的人的故事2通过六个步骤构建一个有说服力的变革故事资料来源：Stephen

Denning，《领导者讲故事指南》Last

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28Printed一旦引发大家的关注并且激发了他们改变的愿望，则应当回答他们会有的问题我们究竟如何做？有哪些挑战？什么让你认为我们能够克服它们？你对我有什么要求？我是否必须在工作、行为、思考方式 上做出改变？我会得到相应的支持吗？如果你要求我们做出改变，你自己作为领导会怎么做？提醒我—我会从中得到什么好处？Last

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TimePrinted练习5：有理有据你将如何从‘此处抵达彼处’：首先我们这么做

然后我们这么做

最后我们这么做

有哪些挑战？什么让你认为我们将克服它们？参与者的工作表|

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TimePrinted阐明变革的中心思想，以及它如何影响大众通过令人信服的陈述激发行动3获得他们的关注4激发愿望5有理有据6具体呈现变革的中心思想1必须改变的人的故事2通过六个步骤构建一个有说服力的变革故事资料来源：Stephen

Denning，《领导者讲故事指南》Last

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TimePrinted练习6：具体呈现参与者的工作表这对我有何好处？我会获得支持吗？如果你要求我们做出改变—你作为领导会怎么做？|

31你对我有何要求？我需要做出哪些改变？Last

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TimePrinted变革故事模板引言我们是谁？我们的目标和愿景是什么？我们定义的成功目标是什么？我们如何实现成功目标？实现我们的愿景的过程中会遇到哪些困难？我们如何克服它们？最后，在这个过程中我对你们有什么期望？你们对我有什么期望？结论|

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TimePrinted建立故事之后，需要召开变革故事内部反馈研讨会，团队共同探讨，修改，调整故事，并最终在内部成员之中达成一致故事中最有说服力的部分/提出的观点––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––故事中最没有说服力的部分/提出的观点––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––我想在我这个版本的故事里传达什么？––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––工具：变革故事反馈表领导跟团队分享自己的故事草 稿并征求反馈鼓励在变革故事上的对话， 推动大家提出自己的担心和 不同意见为听众创造一个安全的环境， 让大家畅所欲言，对老板的

故事提出自己的质疑鼓励听众讨论并拥有这个故事领导吸取反馈意见，回头再跟 团队讲述新版的变革故事故事反馈研讨会|

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TimePrinted议程什么是变革故事?|3344如何形成自己的变革故事如何传播你的故事影响力模型|

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TimePrinted员工最希望获取变革故事的沟通渠道%大家想听他们的老板和高管讲自己的变革故事；面对面是重要渠道3921323539485860636671其他公司视频员工杂志人力资源经理内部公报内部备忘录工会高管员工通信团队会议CEO来信直属上司面对面SOURCE:

IABC,

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TimePrinted把故事层层传达到组织各层面，同时采用故事反馈环节来对故事进行相应的调整，使其适应各个新的层面层层宣讲如何奏效一旦团队就领导的故事取得一致，宣讲就开始了团队成员创作各自版本的故事，总体上跟领导的故事一致， 但是针对他们自己的风格和受众加以调整生动地展现改变对于他们自己的受众有哪些意义举例说明，例子要引起受众共鸣阐明故事讲述者准备采取哪些行动支持改变，使故事个 人化领导审核团队的故事团队成员使用他们自己的故事，在团队中召开故事反馈会议宣讲卡片（工具5）可以在碰头磋商时帮助团队领导|

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TimePrinted要这样面对面小规模的沟通，例如，团队会议、本地研 讨会、非正式谈话强调当地发生的事情易传播的讯息–‘它对你有什么好处’让利益相关人有机会为该流程提供信息并提出反 馈计划阶段的沟通，让员工参与进来，让他们有责 任感不要这样X过于依赖正式的、没有人情味的渠道，比如，网