辽宁省房屋建筑和市政工程领域全过程工程咨询服务项目案例2026

I辽宁省全过程工程咨询服务项目案例案例一：鲁迅美术学院新校区市政景观工程全过程工程咨询 案例三：辽宁中医药大学附属医院建设中医疫病防治基地（原门诊楼 案例四：大连市中心城区生活垃圾焚烧发电二期项目 案例五：南票区飞地产业园基础设施建设项目A 程工程咨询一、项目基本情况项目名称：鲁迅美术学院新校区建设项目市政景观工程项目类型：市政公用工程（园区配套）全过程工程咨询类型：全过程工程咨询组合（项目管理+造价咨询+招标管理+监理）全过程工程咨询单位：同泽工程咨询有限公司（联合体牵头建设单位：鲁迅美术学院建设地点：沈阳市浑南区创新路160号建设规模：总建设用地49.4万平方米，其中市政配套工程用投资规模：约3.5亿元人民币资金来源：自筹资金服务周期：2024年4月至2025年12月项目完工时间：2025年12月20日（竣工验收合格）取费方式：综合费率法（按投资额分档取费）二、项目实景/效果图三、全过程工程咨询服务的目标、思路和内容（一）服务目标本项目作为鲁迅美术学院新校区建设的关键收尾工程，涉及专业门类庞杂，涵盖道路、给排水、供暖、电力、燃气、景观、弱电智能化等十余个专业领域。全过程工程咨询核心服务目标是：确保项目按期高质量完工，同时将总投资严亿元）范围内，坚决杜绝因管理疏漏导致的任何额外费用增加。（二）服务思路年复工）、工期压缩紧张、各专业设计接口混乱、场地作业面受未完工总包限制等实际现状，制定了“以现场施工管理为抓手，以动态成本控制为底线”的核心服务思路。即项目管理工作为成本管控提供真实、精准的现场实施信息，成本管控工作为项目管理决策提供科学、明确的依据，实现两者协同联动、闭环管理。（三）服务内容包含项目管理、造价咨询、招标管理、施工监理四项核心咨询服务组合，具体工作内容包括：1.项目管理：统筹协调多家设计单位（包括3家主体设计单位，景观、雨排水、给水、电力、燃气、供暖专业等多家专业设计单位对接水务、燃气、电力、供热、通信、各行业主管部门及权属单位；建立“日碰头、周调度、月考核”的常态化施工协调机制，及时解决施工过程中的各类衔接问题；联合监理单位开展现场质量、安全常态化巡检，强化施工全过程管控。在项目实施全过程中，全面履行项目管家式管理职责，主动理顺各设计单位接口，及时梳理整改现场管线碰撞冲突，主动外联对接各家权属单位，疏通各类沟通对接堵点，协调解决项目推进中的各类难点问题，全力保障工程建设平稳有序开展。2.造价咨询：负责编制及审核工程量清单、招标控制价；开展施工图预算复核工作，确保预算编制的准确性；审核施工过程中的进度款支付，规范付款流程；高效处理现场签证及工程变更相关造价事宜，精准核算变更费用；开展材料设备询价、核价工作，严控材料设备成本；负责竣工结算初审，确保结算数据真实、3.招标管理：立足项目市政景观工程特性及高校项目规范要求，协助建设单位开展招标采购工作。具体负责编制市政总包、电力、弱电外线等专业分包工程和市政景观设计、电力监理、检验试验单位等服务类招标文件采购需求，明确采购范围、技术标准、质量要求及履约节点；审核招标文件条款，重点细化总包与各专业分包单位的工作界面、权责划分及计价结算规则，从源头规避后期施工中的责任扯皮、索赔争议等隐患；同步对接造价组完成招标控制价审核，确保招标采购工作与成本管控目标协同衔接，保障项目采购质量、控制采购成本，助力项目顺利推进。4.施工监理：专业监理团队常驻现场，严格按照设计图纸、规范标准及合同要求，开展施工全过程监理工作。重点落实施工工序质量管控、施工现场安全监管、工程建设进度核查，认真完成进场材料与设备报验验收，严谨审核各类施工专项方案；组织现场签证、工程变更实地核验，牵头组织分部分项工程验收，及时编制报送监理工作相关资料，确保项目建设质量、安全、进度全面达标。全体监理人员坚守工地一线，全天候驻场履职巡查，反复研透施工图纸，紧盯现场施工细节，全方位抓实做细各项监理管控工作。四、全过程工程咨询服务团队组织架构（一）项目总负责人：具备注册造价工程师及高级工程师资格，全面统筹项目全过程工程咨询工作，负责整体决策、各方协调及服务质量管控，确保服务目标落地。（二）设计协调组（2人专门负责对接各专业设计单位，重点协调解决管网碰撞、标高不一致及方案调整确定等设计衔接问题，将设计变更需求及时转化为成本测算，实现设计与造价的协同衔接。（三）招标合约组（3人主要负责协助建设单位开展采购文件编制、合同条款拟定及审核的专业支撑工作；重点协助在招标文件中明确总包与各分包单位的工作界面划分，细化权责分工，提供专业建议，从源头减少后期施工中的扯皮及索赔隐患，配合建设单位规范推进招标相关流程。（四）现场管理组（5人常驻项目现场，联合监理团队，按专业分工负责市政、安装、景观等领域的现场管理工作；每日开展现场巡检，详细记录施工实际进度，第一时间发现并反馈可能引发费用增加的施工问题（如管线冲突、现场交叉作业、地质条件及返工整改等确保问题早发现、早协调、早解决。（五）造价控制组（4人负责项目全过程造价跟踪管控，建立动态成本台账，实现成本动态更新；针对现场管理组提出的各类施工问题，第一时间完成费用测算；配合招标合约组，对采购方案进行成本测算，锁定成本上限，确保成本管控贯穿项目全（六）施工监理组（若干由注册监理工程师担任总监，专业监理工程师按市政、安装、景观等专业配备，常驻施工现场。负责按照设计图纸、规范标准及合同要求，对施工质量、安全、进度进行全过程监督；负责进场材料设备检验验收、施工方案审核、隐蔽工程验收、分部分项工程验收；配合现场管理组做好工序衔接协调，参与现场签证核查，独立出具监理报告，确保施工过程合规、质量合格、安全受控。该组织架构打破了传统造价管理与现场管理分离的模式，实现造价人员常驻现场，管理人员在开展各项工作时，主动对接造价组核算成本，造价人员的成本核算也严格依据现场真实进度、签证及施工情况，形成“现场与造价联动、管理与管控协同”的高效工作模式。本项目全过程工程咨询单位作为建设单位的统筹管理方，负责协调设计、施工总包、专业分包、监理（已纳入全咨内部）等参建单位。建设单位授权全咨单位行使项目管理、造价控制、招标管理及施工监理权限。全咨内部实行项目总负责人负责制，各专业组之间通过每周协调会、动态成本台账实现信息互通和界面衔接。项目组织架构见下图：工作界面划分说明：1.现场管理组与施工监理组：现场管理组负责进度与工序协调，施工监理组独立负责质量安全监督。两组通过日碰头会互通信息，施工监理组发现进度问题反馈现场管理组协调，现场管理组发现质量安全隐患通报监理组处置。2.造价控制组与其他各组：造价控制组全程嵌入各环节——设计协调组提出变更前，造价组先行测算费用；招标合约组拟定合同条款时，造价组同步审核控制价；现场管理组签发签证前，造价组完成费用预估。各组均以动态成本台账为统一数据源，确保“先算账、后实施”。五、全过程工程咨询服务具体的实施方法及达到的效果（一）实施方法1.前期阶段：梳理既往资料，摸清现场实情具体做法：项目进场后，坚持谋定先行、统筹前置，暂缓现场施工作业，集中三周时间统筹造价及现场专业力量，开展全覆盖、系统化实地踏勘与资料梳理。重点围绕地下管网设计依据、投资概算、施工实施条件、管线接驳节点等核心内容逐项核验，全面掌握管线实际布设现状，排查各类潜在风险隐患，精准梳理建设内容缺项漏项。深入剖析问题成因，针对性处置方案，推动前期遗留问题全部整改闭环。待各项前期筹备工作完备后，有序启动工程施工，夯实项目实施根基，保障项目建设规范有序推进。案例：现场探挖核查时，发现设计图纸中部分雨污水管道的规划位置与已完工楼栋承台存在位置冲突。经研判，若未及时优化调整，极易引发施工返工、工期滞后，额外增加工程投资。对此，项目管理部迅速牵头组织建设、设计、施工各方现场会商，同步完成管线改线、承台加固两套方案造价测算与综合比对，结合经济性与施工条件，确定采用管线改线方案。此举虽新增施工费用十余万元，但规避了承台加固所需的数十万元额外支出，同时避免两周工期损失。以此为鉴，将“先探查、后施工”纳入常态化管理制度，从流程源头规避同类施工矛盾，保障项目平稳推2.招投标阶段：把“计价规则”写进合同，杜绝结算隐患具体做法：立足前置控价、源头防险工作思路，紧扣电力分包工程专业要求高、计价体系复杂、结算风险突出等特点，锚定计价标准合同固化目标，夯实投资管控根基。主动对接电力行业主管单位，摸清区域管线规划与行业管控要求，组织人员实地核查既有电力设施现状，依托技术论证与经济比选确定最优实施路径，同步完成设计优化、清单编制及限价审定，实现投资成本源头管控。严格对标辽宁省现行工程计价政策，将计价依据、结算规则、争议处置机制等内容纳入分包合同条款，明晰权责边界，规范计价口径，从制度层面防范违规取费、额外增项等问题，保障项目投资合规可控，竣工结算高效顺畅。案例：施工实施期间，施工单位以现场施工工况与招标图纸存在偏差、增设电缆保护管施工为由，申报金额35万元的工程索赔。全咨项目部以合同计价条款、招标清单及电力行业施工标准为审核依据，对索赔资料开展合规性核验，经查核实本次申报施工内容均已涵盖在合同承包范围及综合单价内，不属于新增施工范畴。最后依据合同约定出具正式审核文书，依法驳回不合理索赔诉求，成功规避35万元无效投资。本次风控处置充分验证了招投标阶段计价规则合同固化的管控成效，从执行层面筑牢造价管控防线，有效规避结算风险，实现项目投资精细化管控。3.施工阶段：建立“动态成本控制台账”，严控工程变更造具体做法：搭建全过程动态成本管控台账，摒弃形式化台账管理模式，采用电子化表单实行周度动态更新。台账囊括合同价款、已完工程产值、进度款拨付、预估变更费用、剩余可控资金等关键管控指标，实时动态研判成本变动态势，精准呈现项目造价实况，为项目成本研判、管控决策提供客观、直观的数据依据，实现成本动态化、可视化、规范化管控。案例：2024年8月，景观绿化施工单位申报苗木设计变更，因原设计特选蒙古栎（单价1.8万元/棵）市场断供，拟替换为同核查得知景观绿化单项概算资金使用率超八成，剩余资金不足以支撑本次高价苗木替换。为兼顾景观效果与成本管控，项目管理牵头组织设计、施工单位多方研判优化替代方案，最终选定单价1.6万元/棵的丛生五角枫，经建设单位核验景观效果达标后落地实施。本次变更优化在保障景观品质不变的前提下，严控苗木采购成本，实现美观性与经济性双向平衡。4.竣工阶段：多专业“打包”验收，规避拆分结算风险具体做法：项目收尾阶段，打破传统分项报验模式，依托全过程咨询统筹管理优势，摒弃各施工单位分散报验、分头结算的管理方式。统筹给水、排水、电力、燃气、供暖、景观等市政配套专业开展集中联合验收，重点核查各专业施工界面衔接及工程施工完整性，排查专业接口脱节、验收漏项等问题。通过集成化打包验收厘清施工边界，规避分项结算引发的界面重叠、重复计量等结算风险，保障竣工结算严谨规范、管控闭环。案例：联合验收期间，排查发现供暖一次网施工完成后，换热站设备接口法兰存在适配偏差。若沿用传统分项验收模式，该隐患易滞后至供暖试运行阶段暴露，将产生高额抢修成本及违约索赔。项目管理部立即组织供暖施工、设备安装单位召开专题会议，溯源判定该问题为设备订货失误所致，明确由设备方全权承担整改费用。各方现场确认责任划分，待隐患整改复验合格后，方可签署竣工验收文件。通过前置排查、现场定责，有效规避后期运维整改风险，保障项目按期合规交付。（二）达到的效果1.投资管控效果：项目于2025年12月顺利竣工，总投资最终控制在3.48亿元，较批复概算节省约200万元。节省资金主要来源于四大方面：管线走向优化（节省约60万元）、苗木变更严中采购降低零星采购成本（节省约20万元圆满实现投资管控2.项目管理效果：所有市政管网与校区楼栋主体实现“无缝对接”，未出现因标高冲突、设计衔接不当导致的二次开挖问题。2025年9月新校区顺利启用，供暖、给排水、电力等市政配套系统一次性调试成功，未发生任何影响教学秩序的安全及运行事故。建设单位在项目总结会上对全过程咨询服务给予高度评价：“你们这个全过程咨询，让我们省心，最主要的是让我们花的钱每一笔都明明白白。”六、项目实施全过程工程咨询服务的优势与亮点（一）项目经理既是“造价师”也是“调度师”项目负责人兼具注册造价执业资质与施工现场管理经验，兼顾成本管控专业能力与施工逻辑研判能力，做到懂成本、善调度、精决策。现场管理过程中，摒弃单一压降成本的管控思维，以造价数据为核心支撑，引导参建各方科学研判。在处理电力管廊与雨污水管线冲突问题时，未将低成本作为唯一判定标准，同步编制方案费用、工期双向对比测算表，直观明晰各方案优劣，为建设、设计单位提供可视化决策依据，提升决策效率与科学性。该管控模式将投资管控标准转化为各方统一遵循的研判准则，有效规避主观决策带来的管理偏差。（二）让“成本意识”渗透到每个现场管理动作建立“签证先预估、管控全覆盖”管理机制，明确现场管理人员及新进辅助人员，在签认现场签证前，须先行报送造价部门完成费用预估备案。该管控要求倒逼现场人员主动研习材料单价、人工成本及施工工艺等专业内容，逐步养成施工行为联动成本的管控思维。日常巡检过程中，管理人员可主动甄别返工冗余、材料损耗等不合理施工行为并及时纠偏。此种全员、全过程的成本管控意识，弥补了单一合同条款管控的局限性，进一步夯实项目精细化造价管理基础。（三）用“真实台账”取代“事后算账”搭建的动态成本台账，区别于常规财务流水记录，兼具核算统计、风险预警、过程管控多重职能。2025年5月，依托台账动态监测，研判道路专业水稳层工程量已临近合同限额，而现场仍存在大面积未施工路段。经专项排查核实，部分路段地基承载力不足，设计变更加大换填深度，致使水稳材料消耗量超预期。项目管理部及时向建设单位报送风险预警并提出管控建议，要求剩余路段严格依照图纸施工，强化材料进场核验与收料台账管控。本次预警处置成功将投资风险消解于萌芽阶段，构建“事前预警、事中管控、事后复盘”的全流程成本管控闭环。（四）主动为建设单位规避审计风险本项目属高校建设工程，审计管控标准严格。项目管理部全过程强化过程资料规范化归集，对管线权属收费依据、材料设备比价资料、设计变更动因文件、多方协商纪要等资料分类成册，形成可溯源、可核验的完整资料链条。以燃气工程取费争议为例，我方严格依托辽宁省定额核定结算标准，同步留存全套协商纪要及计价佐证材料。审计阶段，审计单位可直接调取完备过程资料，大幅提升审计核验效率。同时规避因资料缺失、依据不足产生的审计分歧，有效为建设单位防范审计合规风险。案例二：沈抚新区人力资源产业园（一期）众智大厦工程项目一、项目简介项目名称：沈抚新区人力资源产业园（一期）众智大厦工程项目全过程工程咨询类型：项目管理牵头咨询牵头单位：辽宁省建筑设计研究院项目管理咨询有限责任公司咨询成员单位：沈阳维华工程管理有限公司建设单位：辽宁省沈抚示范区盛誉房地产开发有限公司建设地点：辽宁省沈抚新区金枫街北侧（原沈抚新城派建设规模：总建筑面积30748.35平方米，其中地上21936.23平方米、地下8812.1平方米；建筑地下2层、地上15层，建筑高度30.55米。合同额：333.9518万元投资额：3.3亿元项目类型：新建项目取费方式：费率合同二、全过程工程咨询团队组织架构本项目组织架构以建设单位为核心，全过程工程咨询单位为统筹主体，参建单位协同配合，明确各方权责边界与工作界面，确保项目高效推进。（一）组织关系划分1.建设单位与各参与方关系：辽宁省沈抚示范区盛誉房地产开发有限公司作为建设单位，负责项目整体决策、资金保障及重大事项协调，对全过程工程咨询单位、勘察设计单位、施工单位等参建方进行总体管理与监督。2.全过程工程咨询单位内部关系：由辽宁省建筑设计研究院项目管理咨询有限责任公司作为咨询牵头单位，统筹整体咨询工作，沈阳维华工程管理有限公司作为咨询成员单位，配合开展现场监理、专项咨询等相关工作，双方明确分工、协同联动，形成“牵头统筹、分工负责”的内部工作机3.全过程工程咨询单位与参建方关系：全过程工程咨询单位接受建设单位委托，对勘察、设计、施工等参建单位进行全过程管控、协调与监督，落实建设单位决策，反馈参建单位诉求，保障项目各环节有序衔接。（二）工作界面划分1.建设单位：负责项目立项、资金筹措、用地审批等前期手续办理，确定项目建设目标与核心需求，审核全过程工程咨询单位提交的各类方案、报告，协调项目外部相关单位（政府部门、周边单位等）。2.全过程工程咨询牵头单位：负责编制项目管理手册、建立管理制度体系，统筹设计管理、造价控制、进度管理、安全管理、合同管理等全过程咨询工作，协调咨询成员单位与参建方工作，向建设单位定期汇报项目进展。3.全过程工程咨询成员单位：配合牵头单位开展现场监理、专项造价审核、现场巡查等工作，及时反馈现场施工问题，落实牵头单位部署的各项咨询任务，提交相关工作记录4.各参建单位（勘察、设计、施工等按照合同约定及全过程工程咨询单位要求，开展勘察、设计、施工等工作，及时提交相关成果文件，配合全过程咨询管控，整改各类问三、全过程工程咨询实施方法（一）项目管理制度化——建立全过程管控体系建立涵盖合同管理、设计评审、变更签证、造价控制、进度管理、安全管理、档案管理等全维度的24项管理制度，实现项目管理“有章可循、有据可查”。实施后形成工作联系函311份、会议纪要36份，所有工作过程均留存书面记录，实现工程形象进度、资料归档、计量支付三同步。（二）设计管理精细化——应对多次重大变更项目确定使用单位后发生多次重大设计调整，全过程咨询单位建立设计变更快速响应机制，严格按照《设计变更管理制度》，对所有变更提前开展经济分析，确保项目投资可（三）BIM技术深度应用——提前解决施工难题全过程咨询单位搭建BIM协同平台，开展全专业管线综合深化设计，针对走廊净高不足问题，督促设计单位优化方案，保障层间净高达标，避免后期拆改返工。该技术应用累计提前发现管线碰撞点30余处，解决净高不足问题8处。（四）造价控制全程化——实现投资精准管控全过程咨询单位以“算准、管好、控住”为原则，建立全过程动态投资管控机制：设计阶段推行限额设计，开展施工图预算与概算对比分析；招标阶段精准编制清单控制价，确保总包招标控制价通过财政评审；施工阶段严格执行《工程签证管理制度》《新增单价管理制度》，对所有变更签证同步开展造价分析。（五）现场管理网格化——保障质量安全进度全过程咨询单位建立“网格化+专业化”现场管理体系，通过召开监理例会（累计59次）、开展质量安全巡查、推行样板引路等方式，实现现场管理全覆盖。进度控制方面，编制项目总控计划及里程碑节点，审核施工单位月、周进度计划，针对多次设计调整及时优化计划、组织抢工，最终主体结构封顶提前4天完成；质量控制方面，严格执行《施工质量管理制度》，对关键部位实施旁站监督，完成隐蔽工程验收71次，检验批验收合格率100%，主体结构获评“2021年度辽宁省优质主体结构”；安全管理方面，落实《安全生产与文明施工管理制度》，现场安全检查累计发现并整改安全问题54条，整改率100%，实现项目全程无安全事故。（六）合同管理规范化——权责清晰防范风险全过程咨询单位协助建设单位完成勘察、设计、施工、专项工程等30余份合同的起草、评审、签订工作，所有合同均严格按照《合同管理制度》履行评审程序，明确各方权责，为项目顺利实施奠定基础。四、全过程工程咨询服务的优势与亮点（一）项目管理牵头，实现全过程统筹管控本项目采用项目管理牵头的全过程咨询模式，充分发挥项目管理全周期管控优势，打破传统模式下设计、监理、造价各自为政的“碎片化”局面。项目管理部作为统筹核心，全程参与项目立项策划至竣工交付各环节，协调各专业咨询力量，确保投资、进度、质量、安全四大目标协同统一。相较于传统模式，建设单位仅需对接一家咨询单位，大幅降低管理成本。（二）制度体系健全，全过程有章可循全过程咨询单位编制《项目管理手册》，建立24项覆盖项目全生命周期的管理制度，从设计评审、变更签证到进度款支付、竣工结算，所有工作均有制度依据、流程规范和记录可查。该制度体系不仅为项目规范化管理提供支撑，也为同类项目提供可复制的管理范式。（三）BIM深度应用，实现技术赋能全过程咨询单位将BIM技术全面融入项目管理全过程，除用于管线综合优化外，在进度模拟、成本测算、竣工交付等环节发挥重要作用。通过打通BIM模型与项目管理平台的数据壁垒，实现设计-施工-运维全流程数据贯通，为项目后期运维提供完整数字化资产。（四）投资管控精准，实现降本增效全过程咨询单位以造价咨询为核心，建立“估、结、决”五算联动的投资管控体系。设计阶段植入成本控制理念，通过限额设计与方案比选锁定70%以上项目成本；施工阶段严控变更签证，所有变更均开展经济分析；结算阶段严格审核，确保项目投资不超概算。（五）应对复杂变更，彰显统筹协调能力针对项目确定使用单位后发生的多次重大设计调整，全过程咨询单位充分发挥统筹协调优势，第一时间组织设计、造价、监理等多方联合响应，快速完成变更技术方案编制与经济分析，确保变更不影响项目整体进度与投资控制，充分体现全过程咨询在复杂项目中的独特价值。（六）档案完整可追溯，全过程留痕管理工作联系函311份、会议纪要36份、监理例会记录59次、隐蔽工程验收记录71次、检验批验收文件530份，实现项目管理“事前有策划、事中有记录、事后可追溯”，为项目后期审计、运维提供坚实保障。案例三：辽宁中医药大学附属医院建设中医疫病防治基地（原门诊楼改造）项目元二、全过程工程咨询项目组织架构合每一项管理工作都由专业人员负责，全面提升项目管理专业案例四：大连市中心城区生活垃圾焚烧发电二期项目一、项目简介项目名称：大连市中心城区生活垃圾焚烧发电二期项目全过程工程咨询类型：招标代理全过程、造价咨询全过程全过程工程咨询单位：通利晟信管理咨询有限公司建设单位：大连深能环保有限公司建设地点：大连市甘井子区大连湾街道拉树房村建设规模：本工程规划日处理垃圾能力2250吨，建设规模为3条额定处理能力750吨/天的机械炉排焚烧线及烟气处理系统投资规模：114200万元至115200万元项目类型：市政工程服务周期：自合同签订之日起至项目竣工结算完成，覆盖决策、设计、交易、施工、竣工五个阶段取费方式：本项目为公开招标。代理报酬以中标价为基数，按国家规定取费标准（计价格〔2002〕1980号文件）计算结果的40%收取；造价服务费按固定总价玖拾柒万元（970000元）计取。二、全过程工程咨询组织架构（一）项目总体组织关系本项目由建设单位（大连深能环保有限公司）作为项目法人单位，全过程工程咨询单位（通利晟信管理咨询有限公司）提供招标代理及全过程造价咨询两大板块服务。各参建单位（设计、施工总承包、专业分包、监理等）在全过程工程咨询单位的统筹协调下开展工作。（二）全过程工程咨询单位内部组织关系项目设立总负责人统一领导，下设造价咨询组和招标代理组。造价咨询组设造价负责人、土建负责人、审核人、驻场负责人；招标代理组设招标负责人及招标专员。各组之间实行“三级复核”质量管控机制，确保成果文件质量。（三）工作界面划分竣工五个阶段的造价控制，重点包括工程量清单及控制价编制、施工阶段动态跟踪、隐蔽工程及大宗材料设备认质认价、工程进度款审核、工程变更及签证核算、竣工结算审核等。招标公告发布、投标资格预审、开标评标组织、中标公示及合同签订协助等全流程工作。界面协调机制：造价咨询组与招标代理组之间通过定期联席会议、信息共享平台等方式实现协同联动。项目总负责人统筹协调与建设单位、参建单位之间的沟通，确保工作界面清晰、责任明确。（四）组织架构简图三、全过程工程咨询服务介绍（一）全过程工程咨询服务的目标、思路、内容1.招标代理目标确保招标流程合规、高效，择优选择承包商。结合生活垃圾焚烧发电项目（包括焚烧炉、余热锅炉、汽轮发电机组及烟气处理系统等专业工程）的特点，策划合理的招标方案和合同包划分。确保招标文件编制严谨、无歧义，招标程序公开、公平、公正，避免因招标文件缺陷引发后期合同纠纷。2.全过程造价咨询目标提供全生命周期造价咨询服务，强化过程控制。将造价控制贯穿于项目的决策、设计、交易、施工、竣工五个阶段。重点加强施工阶段的驻场服务，对隐蔽工程、大宗材料设备采购进行实时跟踪，实现认质认价有据可依、进度支付准确无误、变更核算及时到位。提交各类造价分析报告，为建设单位决策提供数据支撑。3.核心思路针对本项目工艺复杂、投资控制要求高、建设工期紧的特点，全过程工程咨询服务围绕“投资可控、招标规范、结算精准、管理高效”的核心目标展开，服务内容涵盖招标代理、全过程造价咨询两大板块。（二）全过程工程咨询服务的实施方法及达到的效果（1）组织保障实施法：构建“一体化”项目管控体系组建驻场专案组：在项目现场设立驻场办公室，配备造价负责人、土建负责人、驻场负责人等专职人员，与建设单位合署办公，每日参加现场例会，实时掌握工程进度和变更建立“三级复核”质量管控机制：所有造价成果文件均须经过编制人自核、复核人审核、审定人终审三道程序，并留下书面记录。推行“四个统一”服务标准：统一成果文件格式、统一计价依据、统一审核流程、统一档案管理标准。（2）全过程动态控制法：五阶段穿透式管控招标策划与合约规划阶段：协助建设单位完成合同包划分方案，明确各合同包工作界面和责任边界，提前修正可能引起后期争议的条款。施工阶段动态跟踪：驻场人员每日记录现场施工情况，每周编制《工程进度及造价动态周报》，每月编制《投资控制月报》，对大宗材料设备采购实行“认质认价”管理。（3）数智化赋能实施法：BIM+信息化平台支撑利用BIM模型提取工程量并与清单工程量比对，进行变更影响模拟，快速测算变更对造价和工期的影响。搭建全过程咨询信息化平台，实现建设单位、全过程咨询单位、施工单位、监理单位之间的资料共享和流程协同，所有变更签证、进度款申请、材料认价等流程均在平台留痕。（4）专业化技术经济分析法：设计优化与风险管控在施工图设计阶段对设计方案进行经济性审查，推荐性价比更优的材料或设备。合同、变更、索赔等环节的潜在风险点及应对措施。（5）协同联动实施法：建立多方沟通机制建立以建设单位为主导、全过程咨询单位为核心、各参建单位共同参与的定期联席会议制度。每周召开工程协调会，每月召开投资控制专题会，形成闭环管理。2.达到的效果投资控制效果：通过全过程的动态跟踪和及时核算，确保工程结算金额控制在批复概算范围内，做到“先核算、后招标采购效果：招标文件编制严谨、合同条款清晰，未因招标文件缺陷引发合同纠纷，选择到技术实力强、报价合理的工程总承包单位。工程进度与质量效果：工程变更和签证审核时间大幅缩短，避免因造价审核滞后影响施工进度；材料设备认质认价程序规范，进场材料质量可控。管理与风控效果：“三级复核”机制和信息化平台保障了成果文件质量和工作流程规范，合约风险清单管理帮助建设单位提前规避合同纠纷和造价失控风险。（三）本项目采用全过程工程咨询模式的优势及亮点1.一体化统筹优势，减少管理接口与责任推诿传统模式下，招标代理与造价咨询分属不同单位，容易出现信息断层、责任不清、协调成本高等问题。本项目采用全过程工程咨询模式，由同一家单位统筹招标代理与造价咨询两大板块，实现了从招标策划、清单编制、施工过程控制到竣工结算的全链条贯通，减少了建设单位的管理接口，避免了多方服务之间的推诿扯皮。2.全过程造价动态管控，有效防范“三超”风险全咨模式将造价控制从传统的“事后算账”转变为“全过程动态管控”。通过在决策、设计、交易、施工、竣工五个阶段持续介入，特别是施工阶段驻场服务和BIM技术辅助，实现了工程量清单与BIM模型的双向校核、变更影响的快速测算、材料认质认价的过程留痕，有效防范了“超概算、超预算、超结算”的风险。3.招标与造价深度协同，减少合同履行阶段争议在全咨模式下，招标代理组与造价咨询组共享同一套技术资料和造价数据。招标文件中的工程量清单、合同条款、计价规则等均由造价团队提前审核确认，确保招标文件与后期造价管控口径一致，从源头上减少了因招标文件缺陷或清单错漏引发的合同纠纷和索赔事件。4.信息化平台支撑，实现全过程留痕与可追溯全咨模式依托统一的信息化平台，将招标、造支付等所有流程线上化、留痕化，建设单位可随时查阅项目进展和造价动态。相比传统模式下资料分散、沟通线下的方式，全咨模式显著提升了管理透明度和决策效率。5.集约化资源配置，降低建设单位协调成本建设单位无需分别对接招标代理单位和造价咨询单位，只需面对全过程工程咨询单位一个窗口，减少了会议协调、资源共享（如驻场人员、BIM模型、价格数据库等避免了重复工作，提高了服务效率。案例五：南票区飞地产业园基础设施建设项目A一、项目简介项目名称：葫芦岛市南票区飞地产业园区基础设施建设项目A全过程咨询服务全过程工程咨询类型：监理单位牵头咨询牵头单位：青岛市市政监理咨询有限公司咨询成员单位：中佑勘察设计有限公司恒诚信国际工程咨询有限公司建设单位：葫芦岛市南票区投资集团有限公司施工单位：中铁大桥局集团有限公司建设地点：葫芦岛市南票区金星镇八将营子村建设规模：包括园区内土地征收及基础设施建设，要达到“七通一平”，即路通、排水通、自来水通、电通、电讯通、燃气通、热力通和场地平整