人力资源管理

人力资源管理本章主要内容

人力资源管理过程职业生涯发展规划人力资源管理当前面临的问题一、人力资源管理过程环境人力资源规划甄选招聘确定和选聘有能力的人员解聘能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工培训上岗引导职业发展薪酬与福利绩效管理能长期保持高绩效水平的杰出的员工定义——管理当局为确保在适当时候、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的一个过程。人力资源规划人力资源规划内容当前评价未来评价制定面向未来的行动方案1.开展人力资源调查2.职务分析：定义组织中的职务及履行职务所需的行为。3.拟订职务说明书和职务规范。

当前评价的内容职务说明书——反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范———最低限度可以接受的资格标准。拟订职务说明书和职务规范根据组织的目标和战略来决定你是否需要增加新员工？制定满足未来人力资源需要的行动方案，测算人力资源的短缺程度，并指出组织中可能出现的超员的领域。

未来评价招聘——安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘——如果人力资源规划中存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应。

招聘与解聘职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点内部搜寻花费少，有利于提高员工士气，候选人了解组织情况供应有限，不可能增加受保护团体类中的员工比例广告应征辐射广，可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保费用高校园招聘大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时需要成本搞；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作互联网上的广告可触及大量的人，并立即得到反馈长生许多不合格的应聘者内部招聘

优点缺点提高了被升迁者的积极性和满意度；未被提升应征者可能会产生不满情绪；降低了适应组织环境的培训成本；新主管可能不容易很快建立领导威信；提高了所有员工对组织的忠诚度；招聘过程容易因为人为因素而失去公正性；上级对内部员工的能力比较了解，因此提拔比较保险。一旦形成惯例就会抵制外聘工作的开展；近亲繁殖外部招聘的优缺点优点：产生新的思想与方法在可借鉴的公司特有的经验方面具有“良好的经历”能获得当前组织内无法获得的知识与技能水平缺点雇员与组织之间缺乏“默契”降低雇员的士气与奉献精神适应期增长解聘方式

方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同暂时解雇暂时性、非自愿地终止合同自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位缩短工作周让员工每周工作时间少一些或进行工作分担提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其提前离开岗位甄选定义：对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的候选人得到相应的职位。基础：甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选着眼点减少作出错误拒绝和错误接受的可能性，提高作出正确决策的概率。手段描述优点缺点申请表与经历相关的、硬性的和可证实的资料具有效度的衡量标尺；多种工作的有效度的预测手段只有一些项目有效度；标明权重的申请表的设计、使用难度大成本高。笔试对智商、悟性、能力和兴趣等方面的检验对许多操作工作具有中等效度；智力测验是相当有力的工作预测器智商及其它指标可能在一定程度上与工作实际业绩没有联系，导致效度降低绩效模拟测试工作抽样和测评中心两种方法是基于职务分析资料作出的，能满足工作相关性的要求；有效度的预测器。设计和使用费用高面谈面对面的交流设计安排得当，会成为有效的预测器必须把握某些问题的合法性；存在潜在的偏见。履历调查对申请资料的核实检验诚实可信度，有价值的来源不一定有效（推荐信查询）体格检查为健康保险而作对某些有体力要求的职位具有一定的效度；为健康保险的目的需要确保体力方面的要求与工作相关，而不存有歧视甄选手段的优缺点分析定义：一旦选定了某项职务的候选人，他就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。目的：减少焦虑感，促进外来人向内部人转换。上岗引导上岗引导内容欢迎仪式与上司和同事会面完成书面工作讲解员工手册介绍工作职责和开始最初的培训举行跟踪会议

员工培训的技能分类员工技能分类描述技术技能阅读写作、数学计算及与特定职务相关的能力。如：电工、文字处理人员、计算机网络管理员、X射线技师等人际关系技能清晰沟通自己思想，减少摩擦，与同事领导相处的能力。解决问题技能非常规的富于变化的问题的处理。员工培训方法典型的在职培训职务轮换：通过横向的交换，使员工从事另一些职位的工作，使员工有机会承担多种任务工作。预备实习：跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励。（师徒关系）典型的脱产培训课堂讲座：传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力。电视录像：借助媒体清晰地展示相关的技术技能。模拟练习：通过实际的或模拟的工作的学习技能，如案例分析、实验演习、角色扮演、小组互动等。仿真训练：在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作。员工绩效管理

作用人力资源决策的依据开展人事研究各种绩效评估法的优缺点方法优点缺点书面描述法简单易行衡量考评者的写作能力关键事件法事例丰富，以行为为依据耗时，无法量化评分表法提供定量的数据，时间消耗较少不能提供工作行为评价方面的详细信息行为定位评价法侧重于具体而可衡量的工作行为耗时，使用难度大多人比较法将员工与其他人作比较员工数量大时，操作不便目标管理法侧重于目标，结果导向耗时三百六十度评价法全面耗时薪酬与福利一个组织的薪酬制度，应该反映工作性质的变化和工作的环境。组织的薪酬通常包括基本工资和年薪、工资和加薪、激励性的薪酬及其他福利与服务。薪酬模式基于岗位的薪酬基于技能的薪酬——按员工所展示的工作技巧和能力确定薪酬水平。

职业发展

职业计划——员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。

职业发展阶段探索期（20~24）以学业为主，对社会作一些了解。1.要求从事多种不同的工作2.希望自己探索

建立期（24～27）在做好自我分析和环境分析的基础上，选择适合自己的职业。1.希望干具有挑战性的工作2.希望在某一领域发展自己的特别知识和技能3.希望在工作中有创造性和革新4.希望在经历3～5年期间转向其他领域

职业中期（27～32）学会做事、学会共事、学会求知、学会生存1.希望更新技能2.希望在培训和辅导青年员工中发挥自己的技能3.为准备转向其他工作而学习新知识和技能4.希望了解全组织的工作情况和发挥自己在组织中的重要作用

职业后期（32～45）根据形势变化和自身的条件，不断修订事业目标，攀向新高度1.计划好退休2.从掌握转向咨询和指导性工作3.寻找自己的接班人4.寻找组织外的其他活动

衰退期（45岁以后）事业的收获和人生的享受季节

职业生涯设计的步骤确定志向。自我评估和环境分析。选择职业生涯路线，设定职业生涯目标。制定行动计划、考核措施，并进行评估