2026年高级会计实务绩效评价内控案例题库含答案及解析

2026年高级会计实务绩效评价内控案例题库含答案及解析【案例分析题一】【案例背景】甲公司为国务院国资委下属重型装备制造龙头企业，主要从事盾构机、矿山采掘设备的研发、生产与销售，2025年公司营收规模达128亿元，净利润9.8亿元。2026年公司启动“绩效评价-内控合规”联动管理体系建设，相关资料如下：资料1：甲公司原有绩效评价体系仅设置财务维度指标，包括年度营业收入增速（权重40%）、净利润完成率（权重40%）、经营活动现金流净额完成率（权重20%），考核结果直接与子公司高管薪酬、职级晋升挂钩。2025年考核数据显示，下属8家子公司中有6家完成绩效目标，其中华东子公司为冲业绩放宽信用政策，将核心客户信用账期从3个月延长至12个月，当年新增应收账款3.2亿元，截至2026年3月末坏账率达12%；西北子公司为压降费用完成净利润目标，将原定1.2亿元的长期技术研发投入砍减至4000万元，导致核心产品迭代速度落后竞争对手18个月。2026年公司拟引入平衡计分卡工具重构绩效指标体系。资料2：甲公司2025年内控评价工作由财务部牵头组建工作组，仅抽查了3家盈利子公司的内控运行情况，未覆盖2家连续亏损的西南子公司、东北子公司。内控缺陷认定仅设置财务报告相关量化标准：错报金额超过500万元认定为重大缺陷，100-500万元认定为重要缺陷，低于100万元认定为一般缺陷，未设置非财务报告内控缺陷认定标准。2025年11月西南子公司发生井下设备测试安全事故，造成2人重伤，直接经济损失820万元，子公司管理层隐瞒事故未上报集团，甲公司2025年内控评价报告最终出具了“内控整体有效”的无保留结论。资料3：甲公司2025年相关财务数据如下：净利润98000万元，利息支出12000万元，费用化研发支出18000万元，资本化研发支出32000万元，处置闲置不动产取得非经常性净收益16000万元，平均资本占用850000万元，其中无息流动负债120000万元，公司适用所得税税率25%，加权平均资本成本8.5%，按照国资委经济增加值（EVA）考核规则核算绩效。【考核要求】1.根据资料1，指出甲公司原有绩效指标设计的核心缺陷，结合甲公司业务特点说明平衡计分卡四个维度的核心指标设计思路。2.根据资料2，指出甲公司内控评价工作存在的不当之处，分别说明理由，判断安全事故相关内控缺陷的等级并说明依据，指出内控评价报告结论是否正确并说明理由。3.根据资料3，计算甲公司2025年经济增加值，说明EVA绩效评价方法的优缺点。【参考答案及解析】1.（1）原有绩效指标设计的核心缺陷：①指标维度单一，仅覆盖财务维度，未考虑客户、内部流程、学习成长等非财务维度，容易导致短期行为，损害长期发展能力；②指标设计未与内控要求联动，未设置信用风险、研发投入等约束性指标，导致子公司为完成短期绩效突破合规红线、牺牲长期竞争力。（2）平衡计分卡四个维度指标设计思路：①财务维度：设置经济增加值（权重30%）、营业收入增速（权重20%）、应收账款周转率（权重20%），兼顾盈利性、成长性和资产运营效率，约束子公司放宽信用政策的短期行为；②客户维度：设置核心产品市场占有率（权重30%）、客户满意度（权重40%）、交付及时率（权重30%），引导子公司重视客户价值，巩固市场份额；③内部业务流程维度：设置研发投入占营收比重（权重30%）、产品合格率（权重30%）、安全生产事故发生率（权重40%），兼顾技术创新、产品质量和生产安全，落实内控要求；④学习与成长维度：设置核心技术人员留存率（权重40%）、员工人均培训时长（权重30%）、数字化系统覆盖率（权重30%），保障长期发展能力。2.（1）不当之处及理由：①内控评价工作组由财务部牵头不当，理由：内控评价工作应当由董事会或其授权的内控管理部门牵头，财务部作为财务核算部门牵头缺乏独立性，无法保障评价结果客观公正；②仅抽查盈利子公司未覆盖亏损子公司不当，理由：内控评价应当覆盖纳入合并范围的所有子公司及业务流程，具有全面性，亏损子公司往往内控薄弱，是风险高发领域，应当纳入评价范围；③仅设置财务报告内控缺陷认定标准未设置非财务报告标准不当，理由：内控缺陷包括财务报告缺陷和非财务报告缺陷，非财务报告缺陷如安全生产、合规经营等缺陷同样可能导致企业偏离控制目标，应当明确认定标准；④隐瞒安全事故仍出具内控有效结论不当，理由：安全事故属于非财务报告重大缺陷，已经对企业造成重大损失，且存在管理层舞弊行为，内控整体有效性存在重大瑕疵。（2）缺陷等级：该事项属于非财务报告重大缺陷。依据：非财务报告重大缺陷是指一个或多个控制缺陷的组合，可能严重影响企业经营管理的合法性、资产安全性、运营效率效果，导致严重偏离控制目标。本次事故造成人员重伤、直接经济损失超过800万元，且存在管理层隐瞒上报的舞弊行为，符合重大缺陷认定标准。（3）内控评价报告结论不正确。理由：企业存在重大缺陷的，内控评价报告应当出具否定意见的结论，明确披露重大缺陷的内容、影响及整改措施，不得出具无保留结论。3.（1）EVA计算过程：①税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益×50%）×（1-所得税税率）=98000+（12000+18000+32000-16000×50%）×（1-25%）=98000+（62000-8000）×0.75=98000+40500=138500万元②调整后资本占用=平均资本占用-无息流动负债=850000-120000=730000万元③经济增加值=税后净营业利润-调整后资本占用×加权平均资本成本=138500-730000×8.5%=138500-62050=76450万元（2）EVA评价的优点：①考虑了所有资本的成本，真实反映企业的价值创造能力；②鼓励企业加大研发投入等长期投入，避免短期行为；③指标口径统一，横向可比性强，适合集团对子公司的考核。缺点：①计算过程复杂，调整项较多，对财务核算质量要求高；②仅反映财务结果，未考虑非财务因素，无法全面反映企业的长期发展潜力；③加权平均资本成本的确定受市场因素影响较大，可能存在偏差。【案例分析题二】【案例背景】乙单位为某省省级公益二类事业单位，主要承担公共文化服务供给、文化遗产保护等职能，2025年财政拨款预算规模1.8亿元，项目支出预算1.2亿元。2026年省财政厅、省审计厅联合开展预算绩效管理与内控建设专项督查，发现乙单位相关管理情况如下：资料1：预算绩效管理方面，乙单位2025年申报项目支出绩效目标时，仅填报了项目资金规模，未设置量化绩效指标；绩效运行监控仅在年末开展一次集中填报，中途未对项目执行进度、绩效目标完成情况进行跟踪；项目完工后绩效自评由各业务部门自行开展，所有项目自评得分均在98分以上，但第三方调查显示乙单位2025年公共文化服务满意度仅为62%，专项资金结余率达35%，部分文化惠民项目实际覆盖人群仅为目标值的40%。资料2：内控建设方面，乙单位现行内控手册为2020年编制，之后未根据新修订的《政府采购法》《行政事业单位内部控制规范》等政策更新。采购流程未设置公开招标触发阈值，规定100万元以上的服务类采购仅需分管领导审批即可实施，未要求公开招标。2025年乙单位实施的信息化服务采购项目预算金额120万元，未履行公开招标程序，直接由单位主要负责人指定供应商，财务部门未审核采购流程合规性即支付全款，项目完工后未组织验收，后续系统运行故障频发，无法满足业务需求。资料3：2026年乙单位拟引入绩效棱柱模型重构绩效评价体系，兼顾服务对象、员工、财政部门、合作机构等多元利益相关方的诉求，改变原有仅面向财政部门的绩效评价逻辑。【考核要求】1.根据资料1，指出乙单位预算绩效管理存在的核心问题，说明绩效目标设计应当遵循的SMART原则。2.根据资料2，指出乙单位内控存在的具体缺陷，结合内控五要素提出针对性改进措施。3.根据资料3，说明绩效棱柱模型的五个核心维度，分析相较于平衡计分卡，绩效棱柱模型更适用于乙单位的原因。【参考答案及解析】1.（1）预算绩效管理存在的核心问题：①绩效目标设置不规范，未量化、不可衡量，无法作为绩效监控和评价的依据；②绩效运行监控流于形式，未开展事中监控，无法及时纠偏；③绩效自评缺乏独立性，自评结果失真，与实际绩效表现严重不符；④绩效管理未与预算安排挂钩，绩效结果差的项目未被压减预算，资金使用效率低下。（2）SMART原则：①Specific（具体）：绩效目标应当清晰明确，指向具体的工作内容和成果；②Measurable（可衡量）：绩效目标应当量化，设置明确的数量、质量、成本、时效等指标，便于考核评价；③Attainable（可实现）：绩效目标应当符合单位实际，在合理的资源投入下可以实现，避免过高或过低；④Relevant（相关）：绩效目标应当与单位职能、项目设立初衷高度相关，符合公共服务的定位；⑤Time-bound（有时限）：绩效目标应当明确完成期限，便于分阶段跟踪考核。2.（1）内控存在的具体缺陷：①控制环境薄弱：单位负责人内控意识淡薄，内控手册长期未更新，内控建设滞后于政策要求；②风险评估缺失：未针对政府采购、资金支付等重点领域开展风险识别和评估，未识别到未公开招标的合规风险；③控制活动失效：采购流程不符合法规要求，未落实不相容岗位分离制度，采购审批、执行、验收、付款岗位未分离，大额资金支付未落实联签制度；④信息与沟通不畅：采购流程、项目执行情况未在单位内部公开，缺乏内部举报和监督渠道；⑤内部监督缺位：未定期开展内控审计，对违规采购事项未及时发现和追责。（2）改进措施：①控制环境层面：成立由单位主要负责人任组长的内控建设领导小组，2026年6月底前完成内控手册更新，组织全员内控培训，提升全员内控意识；②风险评估层面：每年开展一次全面风险评估，重点识别政府采购、项目管理、资金支付等领域的风险，针对不同等级风险制定应对预案；③控制活动层面：梳理采购流程，明确100万元以上服务类采购必须履行公开招标程序，落实采购审批、执行、验收、付款岗位分离，大额资金支付实行财务负责人、分管领导、主要负责人联签制度；④信息与沟通层面：建立内控信息公开制度，采购信息、项目绩效信息在单位内部公示，畅通内部举报渠道，鼓励员工监督违规行为；⑤内部监督层面：内部审计部门每半年开展一次内控专项检查，对发现的缺陷要求限期整改，整改结果与部门绩效考核、员工职称评审挂钩。3.（1）绩效棱柱模型的五个核心维度：①利益相关者满意：识别多元利益相关方的诉求，明确需要满足的利益相关方需求；②利益相关者贡献：明确需要利益相关方为单位提供的资源和支持；③战略：制定符合利益相关方诉求的战略，实现单位职能目标；④流程：优化内部业务流程，保障战略落地；⑤能力：配置必要的人力、物力、财力资源，保障流程高效运行。（2）适用性原因：①平衡计分卡主要以企业战略为核心，仅覆盖股东、客户、内部流程、员工四个维度，更适用于以盈利为目标的企业；②乙单位作为公益二类事业单位，核心目标是提供公共服务，利益相关方包括服务对象、财政部门、员工、合作机构等多元主体，绩效棱柱模型从利益相关方诉求出发，能够全面反映公共服务的绩效水平，符合事业单位的公益属性，能够避免“重上级考核、轻服务对象满意度”的问题。【案例分析题三】【案例背景】丙集团为国内大型连锁零售集团，2025年营收规模达320亿元，下属32家区域子公司、2家境外子公司，主要从事生鲜、日用百货的线下+线上零售业务。2026年集团拟重构绩效考核体系，将内控有效性与绩效评价结果直接挂钩，防范“重业绩、轻合规”的经营风险。相关资料如下：资料1：丙集团原有绩效考核体系中，经营绩效权重占70%，内控合规权重占30%，内控合规考核仅设置“是否发生重大违规事件”1项指标，未设置量化考核标准。2025年华中子公司为完成营收目标，通过虚构会员储值消费的方式虚增营业收入2300万元，内控审计发现该问题后，仅扣除内控考核得分5分，华中子公司最终考核得分91分，被评为A级，高管获得全额绩效奖金1200万元。资料2：2026年丙集团调整考核规则，经营绩效指标权重占60%，内控有效性权重占40%，内控评价采用百分制，按照内控缺陷等级扣分：发生1项重大缺陷扣100分，发生1项重要缺陷扣25分，发生1项一般缺陷扣5分，扣完为止。明确规定子公司内控评价得分低于60分或存在重大缺陷的，直接评定为D级，高管扣发全部绩效奖金，连续两年为D级的调整高管团队。2025年华东子公司经营绩效得分为88分，内控评价中发现1项重要缺陷、3项一般缺陷，无重大缺陷。考核等级划分为：A级≥90分，B级≥75分且<90分，C级≥60分且<75分，D级<60分。资料3：丙集团在东南亚设立的境外子公司主要从事本地生鲜零售业务，2025年受当地政策变动、汇率波动影响，绩效未达标。2026年集团拟将ESG指标纳入境外子公司绩效评价体系，设置碳排放量、属地员工雇佣率、合规经营率等指标，兼顾经营绩效和合规风险防控。【考核要求】1.根据资料1，指出丙集团原有绩效与内控联动考核存在的核心缺陷，说明绩效评价与内控融合的必要性。2.根据资料2，计算华东子公司2025年综合考核得分，判断考核等级，说明将内控缺陷等级与考核结果直接挂钩的合理性。3.根据资料3，说明将ESG指标纳入境外子公司绩效评价体系的意义，指出境外子公司绩效评价需要关注的特殊风险。【参考答案及解析】1.（1）核心缺陷：①内控考核权重过低，且指标单一，未量化，无法有效约束子公司的违规行为；②内控缺陷处罚力度不足，绩效造假的违规成本远低于违规收益，无法起到震慑作用；③考核导向存在偏差，过度强调经营业绩，忽视内控合规，导致子公司管理层为追求短期利益突破合规红线。（2）融合必要性：①内控是绩效目标真实合规的保障，有效的内控能够防范绩效造假、违规经营等风险，避免绩效数据注水，保障绩效结果真实可靠；②绩效是内控有效性的最终体现，内控的核心目标是提升经营效率效果，实现可持续的绩效增长，二者目标一致；③二者融合能够平衡发展速度和发展质量，引导子公司兼顾短期利益和长期发展，防范系统性经营风险，保障集团整体战略落地。2.（1）综合得分计算：①内控评价得分=100-25（1项