如何辅导下属

如何辅导下属文档第1页，共50页。课程要点做教练式经理辅导下属的原则辅导的方法和要点第2页，共50页。现代主管与传统管理者的区别

传统管理人员中层主管行政干部上情下达上行下效不需要成为专业人士裁判员、命令者某一领域的专业管理人员建设一个部门、团队对部门的职能与绩效负责必须是本领域的专家教练员、辅导者第3页，共50页。为什么要做教练式的领导培养下属有利留住人才——企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”；培养下属有利于提升整个团队的能力培养下属有利提高绩效——授人以“鱼”，不如授人以“渔”；第4页，共50页。培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”，而不是“水落石出”——下属的绩效直接影响领导者的绩效；——领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激；领导者自身也曾得到过别人的培养。你不想独立承担所有的重任，就需要开发人才。第5页，共50页。领导应具备的条件德高足以——人感身先足以——人率律己足以——人服轻财足以——人容量宽足以——人聚第6页，共50页。教练式领导应具备的条件丰富的专业知识和技能开放的沟通心态优秀的口才灵活的大脑锐利的眼睛聪慧的耳朵良好的职业道德和素养第7页，共50页。目标、过程过程正确过程错误目标正确目标错误贡献可惜天意祸害第8页，共50页。知识技能行为价值观态度容易培养和见效，但只是发展的一部分。}难以发现和培养，但对发展至关重要。}影响个人发展的关键因素第9页，共50页。培育下属的两个维度培育下属意愿的培育技能的培育积极心态主动性自信心责任心专业技能办公技能……技能第10页，共50页。在实践中成长：SELF-STUDY外力引领与帮助脱产培训：OJT在职指导：OFF-JT技能培育的方法第11页，共50页。辅导与脱产培训的区别辅导脱产培训时间工作中，无专门时间专门的培训时间地点在工作现场，不停止工作放下手中的工作，专门的培训地点教训师领导或师傅专门的培训人员教材无有需求针对个人的特点定共同的问题人数一对一集中，数人或数十人第12页，共50页。什么是辅导？辅导就是上司在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具的过程。它是在工作场合、通过工作对下属的培训和指导。所以，辅导一定是不脱产的，在日常的场合或专门安排的场合、机会中发生的。第13页，共50页。既关注任务的达成，又关注人的感受督导型指挥行为支持行为低高高指挥型授权型支持型无能力且不愿意无能力但愿意有能力但不愿意有能力且愿意原则一第14页，共50页。任务分派的方法注意不要_________,也不要专捡软柿子捏*把任务分派给干活最卖力的人,把任务分派给抱怨最少的人要有效地分工*各司其职,每人一块_______,根据岗位职责进行分配*用人____;根据能力与特点分配*公平地分配工作量*为备份____而交叉分配*为工作______而分配*为培养下属而分配还要*确认目标,结果,____,时间*问其_________,有无困难*跟进鞭打快牛自留地所长人才丰富化标准主要思路原则二第15页，共50页。目标的SMART-as原则Specific:具体的Measurable:可度量的Attainable:可达到的Relevant:相关的Time-based:基于时间的Agreed:_______Stretched:具________认同的有挑战性的原则三第16页，共50页。因人而异

通过日常行为有意识考察下属根据不同的下属采取不同的管理方法*黄金定律*白金定律用人所长天之道,其犹张弓欤？高者＿之，下者＿之。抑举原则四第17页，共50页。考察您的下属责则观其所＿富则观其所养居则观其所好习则观其所言穷则观其所不＿贱则观其所不＿微察问之，以观其辞穷之以辞，已观其＿与之间谋，以观其＿明白显问，以观其德远使以财，以观其＿试之以色，以观其贞告之以难，以观其勇醉之以酒，以观其＿—唐·赵蕤《长短经·知人第五》—［唐］魏征举受为变减廉态第18页，共50页。用人所长

◆关键是用人之长！

对能力较强的下属，勿用尽，不能＿＿＿＿＿

对任劳任怨的下属，勿拖死，不能＿＿＿＿＿

对能力较弱的下属，勿轻弃，＿＿＿＿＿＿＿

对犯小错误的下属，勿＿＿，惩前毖后，治病救人

安德鲁·卡奈基的墓志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人．”

千里马当骡子鞭打老黄牛扶上马，送一程重责第19页，共50页。指导难带部属的三大原则彻底探究原因□一直问为什么，了解原因背后的原因□站在部属的立场上□私生活上的问题有时也是重大原因充分沟通□平时多关心，多主动交谈□建立让部属畅所欲言的氛围□平等地聆听反省□严格地检讨自己□鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正

原则五第20页，共50页。特殊员工的处理方法骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人

●管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工●逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能兴趣广泛有很强事业心的员工●可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干对很努力但还是很落后的员工

●帮助他、辅导他、培训他，让他与有能力的员工结为伙伴关系对年纪轻又比较自负的员工●调他去困难的工作锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练对资历老、经验丰富的老员工●尊重他、请教他第21页，共50页。特殊的员工老王在你手下做事有一段时间了，他三十多岁，已婚。他做事往往开始前非常用心，但几个月后，他的工作就变了质。据你所知，他常因做事匆忙而显得草率，且错误百出。他聪明得举一反三，但常常犯相同的错误，他刚愎自用，拒绝认错。当他犯错时，他就会推诿责任，怪罪别人或将其掩饰。你能感觉到，当他推诿责任时，你若是同意他得观点，他就会感到自豪。所幸的是，，至今他还没有犯情节重大的错误，你一直为他担心着…..第22页，共50页。步骤1.1重大过失状况：老王犯了一件很紧要的错误，这件事可能要使公司花费一部分财力才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：行动方案：A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。第23页，共50页。步骤1.2屡劝不听状况：老王屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约老王谈谈。你应该如何开始呢？

行动方案：A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。B.与老王摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C.开始时，以小李将会怎样处理类似问题为例，暗示老王应该如何处理才是正确的。D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。第24页，共50页。初犯时，运用「三明治」技巧：·肯定对方·指出一、二点错误·询问对方改进之道·给予支持累犯时，运用「汉堡」技巧：·表明对问题的关切·提出改进的要求·令对方知道可能的后果·密切督导及监控·再犯时，予以惩戒或人事处置渐进性的管理三明治汉堡人事处置第25页，共50页。步骤1.3对症下药状况：你与老王约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你应该：行动方案：A.给老王一个严重的警告，并指出他的后果。B.让老王知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。C.提供老王适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D.对老王实施一套管制工作绩效的计划。E.调整老王的工作，以避免再发生错误。第26页，共50页。承担责任定谈话基调询问原因听下属解释原因补充语言确认原因如果下属出了错，你该如何辅导询问解决办法听下属的方案补充你的建议做给他看请他做给你看鼓励和希望第27页，共50页。步骤2.1辅导行动状况：老王之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。你打算怎么做？行动方案：A.先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。第28页，共50页。状况：老王在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会如何？步骤2.2知易行难行动方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临「学习幻灭」的现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下…）以令其适应新状况。第29页，共50页。状况：在你有效的工作指导下，老王在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：

步骤2.3良好转变行动方案：A.利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步。B.安排一项简报(Presentation)，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解老王的新角色。D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E.询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。第30页，共50页。技能辅导的一般结构说明认可跟踪练习示范第31页，共50页。辅导的四种方法方法一：我示范、你观察方法二：我指导、你试做方法三：你试做、我指导方法四：你汇报、我跟踪第32页，共50页。方法一：我示范你观察受训人员从观看我的示范开始。这时你尽力让下属看完整个工作过程把握适当的辅导时机，示范之前先说明，遵照整体---步骤---重点---提问的顺序，结合当下发生的问题领导者训练下属时，不要从中途开始当下属看见任务被正确、有效、完整地完成时，他们就会有典范，去“克隆”你的标准就是团队的标准

第33页，共50页。常见误区------一边歇着，我干看到下属干的不好，心里着急，一气之下，让下属“一边歇着，看我的”。“让我来”的目的本来是给下属示范，让下属观察学习，结果成了“还是我干吧，要是让下属干这件事，肯定会出问题，干不好”。这样，根本起不到教练下属的目的。第34页，共50页。方法二：我指导你试做

给下属做一些基本要领的讲解给下属一些鼓励及时总结和反馈第35页，共50页。常见误区——说完就完这种辅导方式关键在于“你试做”。如果指导后，下属不能当场试做，下属很容易忘掉，倾向于真正用的时候又按照老套套做，倾向于做成什么样算什么样，倾向于好坏都不给上司反馈。显然，如果上司也倾向于说完就完，试做的好坏都不了解，或者倾向于等到下属给你反馈，那就错了。第36页，共50页。好的做法给下属指导后，明确要求下属向你汇报，反馈试做的结果和体会在工作追踪中检查一旦采用，一追到底，一定要看到最后的成果避免：喋喋不休，天天指导不能“言必行、行必果”，说完就完第37页，共50页。方法三：你试做我指导

先让下属自己做，我指出下属问题所在然后，花时间解释每一步“如何做”、“为什么”鼓励每一点进步一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。如有必要重新示范第38页，共50页。常见误区——指手划脚站在一边，指手划脚，下属刚一尝试就大喊不对，应该这样，不能那样，使得下属手足无措，左也不是，右也不是因为比较费时间与精力，如果不能及时跟进的话很容易不了了之。第39页，共50页。方法四：你汇报我跟踪

自我启发，自己制订改进方案让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会跟踪主要采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行集中反馈、评估第40页，共50页。常见误区---