公司职工思想动态调研分析报告2026(3篇)

公司职工思想动态调研分析报告2026(3篇)第一篇2026年上半年公司党委宣传部联合工会、人力资源部通过线上问卷、分层访谈、班组座谈、舆情回溯四种方式，对全公司12个业务板块、37个分子公司、216个基层班组共4268名在岗职工开展思想动态专项调研，调研有效回收率98.7%，覆盖不同年龄、学历、岗位、用工性质职工群体，全面摸清当前职工思想领域的主流态势、共性诉求、潜在风险，形成本次分析报告。一、职工思想主流整体向好，发展共识持续凝聚1.战略认同度处于高位。调研数据显示，92.3%的受访职工对公司2026年工作会议提出的“3年营收翻番、核心技术自主可控率达95%”的战略目标表示高度认可，89.7%的职工认为自己的工作内容与公司战略目标实现直接相关，仅3.2%的职工表示不清楚公司当前的发展方向。尤其是经历2025年行业下行周期后，公司通过业务结构调整实现营收逆增长12.7%，职工对管理层的决策认可度大幅提升，87.6%的职工认为公司近三年的发展态势高于行业平均水平，对公司未来发展的信心指数达91.2分，较2025年同期提升8.7分。2.职业发展诉求更加具象。相较于往年职工诉求集中于收入增长的特征，2026年职工的职业诉求呈现多元化特征：68.2%的95后、00后受访职工将“专业技能提升机会”排在职业诉求首位，71.4%的技术岗职工希望获得跨项目、跨板块的交流轮岗机会，59.8%的管理岗职工希望获得更清晰的晋升路径指引，48.7%的一线操作职工希望获得技能等级认定的配套支持。相较于2025年同期调研数据，职工对“收入增长”的单一诉求占比下降12.7个百分点，对成长空间、工作氛围、价值实现的诉求占比分别提升8.9、7.2、10.5个百分点，反映出职工的职业需求已经从生存层面向发展层面转变。3.数字化转型接受度稳步提升。82.6%的受访职工已经参与过至少1次公司组织的数字化技能培训，76.3%的职工认为数字化工具的推广有效降低了自身的工作负担，仅11.2%的职工对数字化转型持抵触态度，较2025年下降18.9个百分点。尤其是一线操作岗职工，随着数字设备操作门槛的降低、配套培训的落地、操作补贴的发放，之前普遍存在的“数字化会抢饭碗”的抵触情绪已经大幅缓解，67.3%的一线职工表示愿意主动学习数字化操作技能，提升自己的岗位竞争力。4.企业归属感持续增强。84.7%的职工表示愿意长期在公司发展，79.2%的职工会主动向身边人推荐公司的产品和招聘信息，2026年上半年职工主动离职率为3.1%，较行业平均水平低4.2个百分点。调研中不少职工提到，2025年行业裁员潮背景下公司承诺不裁员、不降薪，并且按时发放年度奖金，是自己愿意长期留在公司的核心原因，反映出公司的凝聚力处于较高水平，职工对企业的信任度已经建立。二、当前职工思想领域存在的突出问题1.不同群体思想分化特征明显。从年龄维度看，95后、00后职工对工作灵活性、个人时间的诉求更高，62.7%的年轻职工反对无意义的加班，认为工作之外的个人生活更加重要；而工龄15年以上的职工中，73.4%的人愿意为了完成攻坚任务主动加班，对薪酬稳定性的诉求远高于对工作自由度的诉求。从岗位维度看，核心技术岗职工最关注研发成果的激励机制，68.9%的技术骨干认为当前的成果转化分红比例偏低，自身的贡献没有得到合理回报；而行政后勤岗职工最关注绩效考核的公平性，57.2%的后勤职工认为当前的绩效考核向业务岗倾斜过多，自身的工作价值没有得到量化体现。从用工性质维度看，劳务派遣职工对同工同酬、转正通道的诉求最为突出，72.5%的劳务派遣职工表示如果三年内没有转正机会会考虑离职；而正式职工对福利体系升级、职业天花板突破的诉求更高。2.转型焦虑仍在一定范围内存在。42.3%的受访职工表示存在不同程度的技能恐慌，尤其是工龄10年以上、年龄40岁以上的一线操作职工，67.8%的该群体职工担心自己无法掌握数字化设备的操作技能，最终被调整岗位甚至淘汰，近三成该类职工表示最近半年因为该问题出现失眠、焦虑等情况。同时，37.6%的职工对2026年推行的事业部制改革后的绩效核算方式存在疑虑，担心自己的收入会出现较大幅度的波动，尤其是受市场波动影响较大的贸易板块职工，近半数受访者表示如果收入下降超过10%会考虑换工作。3.诉求反馈渠道的畅通性仍有不足。32.7%的受访职工表示自己的诉求曾经反馈过但没有得到回应，28.4%的职工不知道通过什么渠道反馈自己的诉求，尤其是偏远地区的项目班组，由于远离本部，沟通机制不畅，职工的诉求往往需要多层转达，导致响应滞后，甚至出现诉求被截留的情况。调研中发现，部分项目负责人为了不影响考核，刻意隐瞒职工的诉求，导致职工的不满情绪不断积累，甚至出现了2次小规模的集体怠工事件。4.少数职工存在消极怠工的心态。7.8%的受访职工表示当前处于“躺平”状态，认为干多干少一个样，晋升轮不到自己，只要不犯错误就行，该类群体主要集中在工龄5-10年、岗位上升通道暂时受阻的中层管理者和老员工。部分职工受到网络上“佛系”“躺平”文化的影响，对工作的积极性明显下降，甚至存在推诿扯皮、消极应付的情况，对团队的工作氛围造成了负面影响。三、问题产生的原因分析1.外部环境的传导影响。2026年全球经济复苏节奏放缓，行业竞争加剧，部分业务板块的市场压力直接传导到职工层面，导致职工对收入稳定性、职业安全性的担忧上升。同时，网络上各类就业焦虑、躺平文化的传播，也对年轻职工的思想产生了负面影响，不少年轻职工认为“努力不如选择”，不愿意为了工作付出额外的精力。2.内部管理机制的适配性不足。一是培训体系的针对性不够，当前的数字化技能培训更多针对年轻职工，对年龄较大、基础较差的职工没有设置循序渐进的课程，也没有配套的帮扶机制，导致该部分职工的技能提升难度大，焦虑情绪加重。二是沟通机制不够完善，诉求反馈的闭环没有建立，很多诉求反馈后没有跟进、没有回应，导致职工对反馈渠道失去信任。三是激励机制的公平性有待提升，不同岗位之间的绩效考核标准没有完全做到科学合理，部分后勤岗位的工作价值没有得到量化体现，导致该部分职工的获得感不足。3.职工个体的差异化特征。不同年龄、不同成长背景的职工的需求差异较大，传统的一刀切的思想引导方式已经无法适配所有群体的需求，比如年轻职工更习惯通过线上渠道沟通，而老职工更习惯面对面的交流，如果思想工作的方式没有差异化，就会导致效果打折扣。同时，部分职工的个人能力与岗位要求不匹配，又不愿意主动提升，也会导致消极心态的产生。四、下一步的改进措施和工作建议1.分层分类开展精准思想引领。针对95后、00后年轻职工，采用短视频、线上社群、兴趣社团等方式开展思想引导，将公司战略、企业文化融入年轻职工喜欢的活动中，同时针对年轻职工对工作灵活性的诉求，试点弹性工作制、远程办公等模式，在不影响工作进度的前提下满足职工的个性化需求。针对工龄10年以上的老职工，重点开展形势政策宣讲，及时通报公司的发展情况、改革的配套保障措施，打消老职工的转型顾虑，同时挖掘老职工的经验优势，聘任老职工为技能导师，给予相应的津贴和荣誉，提升老职工的价值感。针对劳务派遣、外包职工，重点宣传公司的转正政策、同工同酬政策，提升该部分职工的归属感。2.完善职业发展支撑体系。一是推出“数字技能分层培训计划”，针对基础较差的职工设置入门级课程，安排一对一的帮扶导师，培训合格后给予500-2000元不等的技能补贴，对于通过技能等级考试的职工，给予晋升加分和一次性奖励，确保所有职工都能跟上数字化转型的节奏。二是完善管理、技术、技能三通道晋升体系，明确每个通道的晋升标准、晋升流程，确保所有岗位的职工都有清晰的上升路径，针对技术岗职工，优化研发成果转化激励机制，将成果转化收益的20%用于奖励研发团队，核心技术人员的分红比例不低于团队奖励的50%；针对后勤岗职工，建立量化的绩效考核标准，将服务满意度、工作完成质量等指标纳入考核，考核结果与薪酬、晋升直接挂钩，提升后勤职工的工作积极性。三是放宽劳务派遣职工的转正条件，将连续3年考核优秀调整为连续2年考核优秀，每年的转正名额提升到50个，对于有突出贡献的劳务派遣职工，可以直接申请转正，不受名额限制。3.建立健全诉求响应闭环机制。搭建线上职工诉求反馈平台，职工可以通过平台匿名或者实名反馈诉求，诉求提交后自动分派到对应的责任部门，要求7个工作日内必须给予回应，15个工作日内给出解决方案，对于无法解决的诉求要说明原因。每季度对职工诉求的响应率、解决率、满意度进行公示，纳入部门绩效考核，对于响应不及时、解决不到位的部门负责人进行约谈。同时在每个基层班组设立诉求联络员，每月收集一次班组职工的诉求，直接上报工会，确保偏远项目的职工诉求能够及时传递。4.优化激励约束机制破除躺平心态。完善绩效考核的淘汰机制，对于连续两个季度考核不合格的职工，进行待岗培训，培训合格后重新上岗，不合格的解除劳动合同。同时加大对实干职工的激励力度，每年拿出10%的晋升名额、20%的绩效奖金向一线职工、核心骨干倾斜，树立“干多干少不一样、干好干坏不一样”的导向。同时开展“年度先锋”“岗位能手”等评选活动，对优秀职工给予重奖，并且在公司内部广泛宣传优秀职工的事迹，营造积极向上的工作氛围。5.丰富企业文化活动提升职工幸福感。每季度开展一次职工文体活动，每年组织一次全员健康体检，针对职工的减压需求，设立心理咨询室，聘请专业的心理咨询师为职工提供免费的心理咨询服务。针对有子女教育、老人赡养压力的职工，推出子女暑托班、老人陪护假等福利，解决职工的后顾之忧，提升职工的归属感和幸福感。第二篇2026年三季度公司针对制造业板块、海外事业部、研发中心三个重点序列开展职工思想动态专项调研，累计发放问卷1892份，回收有效问卷1857份，一对一访谈基层管理者、技术骨干、一线操作职工共127人，重点梳理重点业务板块职工在生产攻坚、海外派驻、技术攻关过程中的思想变化特征，为下一阶段配套政策调整、思想引导工作开展提供数据支撑。一、重点板块职工思想主流态势1.攻坚责任意识较强。91.2%的制造业板块职工表示愿意配合公司的生产调度，在订单高峰期主动加班完成生产任务，2026年上半年制造业板块的产能利用率达98.7%，超额完成上半年生产目标，离不开一线职工的主动付出。87.6%的海外事业部职工表示愿意接受公司的派驻安排，目前公司海外派驻的127名职工中，仅有3人因家庭原因申请调回，派驻稳定性远高于行业平均水平。89.4%的研发中心职工表示愿意为了核心技术攻关主动投入额外的时间和精力，2026年上半年研发中心共申请专利47项，较2025年同期增长32%，核心技术自主可控率提升了8个百分点。三个板块的职工责任意识均高于公司平均水平，反映出重点板块职工的大局观较强，对公司的发展目标高度认同。2.价值实现诉求突出。三个板块的职工均将“个人价值得到认可”排在诉求的前三位，其中研发中心职工对该诉求的占比达78.3%，制造业板块技术工人对该诉求的占比达69.7%，海外事业部派驻职工对该诉求的占比达72.1%。相较于普通板块职工，重点板块职工更希望自己的付出能够得到对应的认可和回报，而非仅仅是收入层面的提升，不少受访职工提到，“不怕多干活，就怕干了活没人知道，功劳被别人抢了”，反映出重点板块职工对精神激励、价值认同的需求远高于普通职工。3.风险预判意识提升。76.8%的受访职工已经主动关注公司业务推进过程中的各类风险，其中制造业板块职工对生产安全风险、供应链风险的关注度最高，不少职工主动提出了优化生产流程、降低安全隐患的建议；海外事业部职工对派驻地区的安全风险、政策风险的关注度最高，不少派驻职工主动收集当地的政策变化信息，及时反馈给公司，帮助公司调整业务策略；研发中心职工对技术泄密风险、研发失败风险的关注度最高，不少研发人员主动提出了完善知识产权保护、优化研发风险分担机制的建议，反映出重点板块职工的风险意识较强，已经主动将个人发展与公司发展绑定。二、不同板块职工思想的个性问题1.制造业板块职工的核心诉求集中在职业安全与工作平衡方面。一是智能制造升级带来的岗位焦虑，62.4%的40岁以上一线操作职工表示自己对数字化生产设备的操作不熟练，担心随着智能制造工厂的全面落地，自己的岗位会被取代，甚至被裁员，近三成该类职工表示最近半年因为该问题出现失眠、焦虑等情况。二是倒班制度带来的生活平衡问题，71.3%的倒班职工表示倒班制度已经影响到自己的家庭生活，尤其是有子女的职工，因为倒班无法陪伴子女学习、参加亲子活动，部分职工表示如果有合适的机会会选择换一份不需要倒班的工作。三是职业上升通道狭窄，82.7%的一线操作职工表示自己的上升路径只有晋升班组长一条，而班组长的岗位数量有限，大部分工人工作十几年都没有晋升机会，导致工作积极性下降。2.海外事业部职工的核心诉求集中在安全保障与职业衔接方面。一是派驻地区的安全保障诉求，68.9%的派驻在非洲、东南亚地区的职工表示对当地的治安情况、医疗条件存在担忧，尤其是2026年部分地区出现政局动荡、传染病流行的情况，近四成职工表示如果公司没有完善的安全保障措施，不愿意继续派驻海外。二是家属安置与探亲诉求，73.2%的已婚派驻职工表示希望公司能够解决家属随任的问题，或者增加探亲假的天数、报销往返路费，目前的每年1次探亲假、每次15天的规定无法满足陪伴家人的需求，不少派驻职工提到，自己外派3年，孩子都不认识自己了。三是回国后的职业衔接问题，67.5%的派驻职工表示担心自己在海外工作多年，回国后没有合适的岗位，之前的工作经验得不到认可，甚至会被边缘化，部分派驻年限较长的职工已经开始私下找其他工作。3.研发中心职工的核心诉求集中在考核机制与成果激励方面。一是考核周期不合理，72.1%的研发人员表示当前的季度考核制度不适合研发工作的特性，很多核心技术攻关需要1-2年的时间才能出成果，季度考核会导致研发人员为了完成考核指标，倾向于做短平快的项目，不愿意投入精力做长期的、高风险的核心技术研发。二是成果激励不足，69.4%的研发骨干表示当前的研发成果激励力度太小，很多研发成果转化为产品后，研发人员只能拿到一次性的几千元奖励，无法分享成果转化带来的长期收益，导致核心技术人员的流失风险上升，2026年上半年研发中心已经有3名核心技术人员被竞争对手挖走。三是知识产权归属问题，58.7%的研发人员表示不清楚自己研发的技术成果的知识产权归属，担心自己离职后使用相关技术会被起诉，也担心公司会将自己的研发成果记在其他人名下，导致自己的付出得不到认可。三、问题产生的原因分析1.板块业务属性的天然差异。制造业板块属于劳动密集型板块，一线职工的工作重复性高、工作时间固定，对岗位稳定性、生活平衡的诉求自然更高；海外事业部的职工需要远离家乡、在陌生的环境工作，对安全、家属陪伴、职业衔接的诉求更为突出；研发中心属于知识密集型板块，研发人员的工作创造性强，对考核灵活性、成果激励的诉求更高，不同板块的业务属性决定了职工的诉求差异，传统的统一管理模式无法适配不同板块的需求。2.专项政策的适配性不足。一是针对制造业板块的智能制造转型配套政策不完善，没有针对老工人的技能提升帮扶政策，也没有明确的岗位调整保障机制，导致老工人的焦虑情绪无法得到缓解。二是针对海外派驻的保障政策滞后，当前的派驻保障政策还是5年前制定的，已经无法适配当前的国际形势，也没有考虑到职工的个性化需求。三是针对研发人员的考核激励政策不符合研发工作的规律，照搬业务板块的季度考核模式，严重影响了研发人员的积极性。3.思想引导工作的精准度不够。当前的思想引导工作更多是传达公司的要求，没有深入了解不同板块职工的实际诉求，也没有针对不同板块的职工开展个性化的沟通，导致职工的诉求无法及时被发现，问题出现后也无法及时解决。比如海外派驻职工的家属随任诉求，已经提出了2年，但一直没有得到重视，直到本次调研才被纳入政策调整范围。四、针对性的改进措施1.制造业板块聚焦稳预期、优管理。一是推出“老工人技能升级帮扶计划”，针对40岁以上的一线操作职工，设置免费的数字化技能入门课程，安排年轻的技术骨干一对一帮扶，考核合格后给予500-2000元不等的技能补贴，同时明确智能制造升级后，所有老工人优先转岗到设备运维、质量检验等岗位，不会因为数字化升级裁员，打消老工人的岗位焦虑。二是优化倒班制度，试点“四班两运转”模式，将原来的每个月22天班调整为18天班，职工每工作4天休息2天，同时设置弹性调班制度，职工如果有家庭急事，可以申请调整排班，确保职工有足够的时间陪伴家人。三是拓宽技能工人晋升通道，增设“首席技师”“技能专家”等技能等级岗位，对应的薪酬待遇与中层管理者相当，每年评选10名公司级首席技师，给予一次性5万元奖励，同时享受每月2000元的津贴，解决一线工人晋升难的问题。2.海外事业部聚焦强保障、解后顾之忧。一是完善海外派驻安全保障体系，针对高风险地区的派驻职工，配备专门的安保人员、定期安排健康体检，购买高额的意外保险，同时建立紧急撤离机制，一旦派驻地区出现安全风险，24小时内安排职工撤离。二是优化家属随任和探亲政策，已婚职工派驻海外满1年的，可以申请家属随任，公司承担家属的往返路费、住宿费用，同时为随任家属提供当地的语言培训、就业帮扶；将探亲假从每年1次15天调整为每年2次每次20天，往返路费全部由公司承担，同时新增“家属探亲假”，职工家属每年可以去派驻地区探亲1次，路费由公司报销。三是建立派驻职工回国岗位预留机制，职工派驻海外期间，原岗位保留，派驻期满回国后，优先安排到对应的管理岗位或者技术岗位，派驻期间的工作经历作为晋升的优先条件，同时给予一次性的派驻补贴，派驻满3年的职工回国后给予10万元的安家补贴，解决职工回国后的职业衔接问题。3.研发中心聚焦激活力、提动力。一是优化研发考核机制，针对核心技术攻关项目，采用“周期考核+里程碑考核”模式，考核周期按照项目周期设置，取消季度考核，每个里程碑节点完成后给予对应的奖励，项目失败但已经投入足够精力的，不影响考核结果，鼓励研发人员开展高风险的核心技术研发。二是完善研发成果激励机制，研发成果转化为产品后，连续3年按照产品净利润的10%奖励研发团队，核心研发人员的奖励占比不低于团队奖励的60%，同时对取得核心技术突破的研发团队给予一次性10-100万元的重奖。三是明确知识产权归属与保护机制，出台专门的知识产权管理办法，明确研发人员的署名权、收益权，研发人员离职后，只要不用于商业用途，可以继续使用自己研发的相关技术，同时每年评选10名“专利先锋”，给予重奖，并且在职称评审、晋升中给予加分，提升研发人员的创新积极性。4.建立重点板块思想动态月度监测机制。每个重点板块设立专门的思想工作联络员，每月收集一次职工的思想动态，针对职工反映的问题及时跟进解决，每季度开展一次专项座谈，板块负责人直接面对面回应职工的诉求，确保职工的问题能够第一时间得到解决，思想动态能够第一时间被掌握。同时针对重点板块的职工，建立“一人一档”的思想台账，对有特殊困难的职工进行一对一帮扶，解决职工的实际问题，提升职工的归属感和积极性。第三篇2026年年度职工思想动态全景调研覆盖公司全口径用工群体，包含正式职工、劳务派遣职工、外包项目职工、退休返聘职工共5724人，调研除常规问卷、访谈外，新增职工社交账号舆情监测、工作状态行为数据分析两个维度，形成全景式职工思想画像，为2027年公司人力资源政策调整、企业文化建设、思想引领工作部署提供核心依据。一、全口径用工群体思想主流态势1.归属感整体提升。本次调研显示，81.2%的全口径用工职工对公司有归属感，其中劳务派遣职工的归属感较2025年提升17.8个百分点，外包职工的归属感较2025年提升21.3个百分点，主要得益于2026年公司推行的同工同酬政策，劳务派遣、外包职工与正式职工享有同等的节日福利、劳动保护，收入差距较2025年缩小12.4个百分点，职工的获得感明显提升。不少劳务派遣职工提到，2026年春节和正式职工一样拿到了米面油等福利，第一次感觉到自己是公司的一员。2.规则意识普遍增强。92.7%的受访职工表示愿意遵守公司的各项规章制度，87.3%的职工表示会主动维护公司的形象和利益，尤其是外包项目职工，随着公司对外包项目的管理越来越规范，职工的规则意识明显提升，2026年外包项目的违纪率较2025年下降26.7个百分点，安全生产事故率下降32.4个百分点。不少外包项目负责人表示，现在外包职工的工作积极性明显提升，主动加班完成任务的情况越来越多。3.发展诉求持续上升。76.8%的受访职工希望获得更多的技能培训机会，68.9%的职工希望获得清晰的职业发展路径，其中劳务派遣、外包职工对转正、晋升的诉求最为突出，返聘职工对参与公司项目、发挥余热的诉求最为突出，反映出不同用工性质的职工都有向上发展的需求，不再仅仅满足于拿到劳动报酬。不少外包职工提到，希望自己干得好也能有机会转为正式职工，有更多的发展空间。二、全口径用工群体思想领域存在的突出问题1.身份认同隔阂依然存在。42.7%的劳务派遣、外包职工表示自己在公司有“二等公民”的感觉，很多正式职工参与的活动、享受的福利自己没有资格参与，比如公司之前的内部竞聘、人才培养计划，都只面向正式职工，劳务派遣、外包职工没有报名资格，导致该部分职工的身份认同感较低。同时，32.4%的正式职工认为劳务派遣、外包职工的稳定性差、工作积极性不高，不愿意和他们一起开展项目合作，不同用工性质的职工之间存在明显的身份隔阂，甚至出现过正式职工和外包职工因为待遇差异产生冲突的情况。2.非正规用工群体的发展通道受限。一是劳务派遣、外包职工的转正通道狭窄，当前公司规定只有连续3年考核优秀的劳务派遣职工才能申请转正，每年的转正名额只有20个，而公司的劳务派遣职工有1200多人，大部分劳务派遣职工看不到转正的希望，72.3%的劳务派遣职工表示如果2年内没有转正机会会考虑离职。二是外包职工没有晋升通道，外包职工的劳动关系在外包公司，公司的晋升体系不覆盖该群体，导致外包职工的工作积极性不高，68.7%的外包职工表示干多干少一个样，只要完成基本的工作任务就行。三是退休返聘职工的价值感不足，57.2%的返聘职工表示自己只是做一些辅助性的工作，自己的经验和技能没有得到充分发挥，公司也没有针对返聘职工的激励机制，很多返聘职工工作一段时间后就选择离开，2026年公司返聘职工的离职率达28.7%。3.权益保障的差异化问题依然突出。一是社保缴纳的差异，劳务派遣、外包职工的社保都是按照最低基数缴纳，而正式职工是按照实际收入缴纳，导致该部分职工的养老、医疗保障不足，67.8%的劳务派遣、外包职工希望公司能够按照实际收入缴纳社保。二是福利体系的差异，虽然2026年公司已经将节日福利、劳动保护覆盖到所有用工群体，但是带薪年假、企业年金、补充医疗保险等福利还是只有正式职工能够享受，38.7%的劳务派遣、外包职工希望能够享有同等的福利。三是灵活用工职工的保障不足，公司的部分短期项目聘用的灵活用工职工，没有社保、没有任何福利，42.3%的该类职工表示自己的权益没有得到保障，工作的稳定性很差。4.思想引导工作覆盖不足。62.7%的外包职工表示从来没有参与过公司组织的思想学习、文化活动，73.2%的灵活用工职工表示公司的管理人员从来没有和自己沟通过思想方面的问题，思想引导工作基本只覆盖正式职工，对其他用工群体的覆盖严重不足，导致该部分职工对公司的认同感较低，离职率较高，2026年外包职工的主动离职率达18.7%，远高于正式职工的3.1%。三、问题产生的原因分析1.历史用工制度的遗留问题。公司之前为了降低用工成本，采用了多种用工模式，不同用工模式的管理标准、薪酬福利体系都不一样，导致不同用工群体之间的差异较大，虽然近年来公司一直在推动同工同酬，但是历史遗留问题无法在短时间内完全解决。同时，部分管理人员的思想观念没有转变，仍然认为劳务派遣、外包职工只是“临时工”，没有将他们纳入公司的管理体系。2.用工管理的标准化程度不足。当前公司对劳务派遣、外包、灵活用工的管理更多是按照合作协议执行，没有建立统一的管理标准，不同的外包公司的管理水平也不一样，导致职工的权益保障、发展通道等问题无法得到统一的解决。同时，公司对用工的合规性管理还有待加强，部分灵活用工的用工模式不符合国家的相关规定，存在一定的法律风险。3.思想工作的覆盖面不够。传统的思想工作都是以正式职工为主体，没有将其他用工群体纳入思想工作的范畴，导致该部分职工的诉求无法及时被掌握，对公司的归属感和认同感较低。同时，针对不同用工群体的思想引导方式也没有差异化，比如外包职工大多是一线工人，文化水平不高，传统的书面学习、线上答题的方式不适合他们，导致思想引导的效果不好。四、下一步的改进措施1.逐步消弭用工身份差异。一是明确所有用工群体的身份平等，在公司的所有活动、管理制度中，不得出现针对不同用工性质的歧视性条款，内部竞聘、人才培养计划等全部向所有用工群体开放，只要符合条件都可以报名参加。二是开展融合性的文化活动，组织不同用工性质的职工一起参与文体活动、项目攻坚，打破身份隔阂，在评优评先、工会代表选举等工作中，为劳务派遣、外包职工设置专门的名额，提升该部分职