班组长管理能力实战资料

班组长管理能力实战(2)课程守则:守时的习惯封闭的环境投入的心态有容乃大2为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿9班组长的管理水平现状

生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们儿义气型业务尖子，对人如对机器缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬得过且过，对工作没有责任心踏实勤奋，不适合担任管理工作义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目10自我思考：

号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥者．作为一名班组长，你现在是否能肩负这一重任呢？

11成就动机生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求马斯洛需求层次理论与领导者的关系成功的领导者一般的领导者不成功的领导者12管理层的技能要求

见识，判断事物本质和预见未来的能力人情，人际协调和人际沟通的能力

技术和专业技术的能力德法术中国传统思想对管理者的要求之：13请根据Ａ，Ｂ，Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层的领导者？

小组讨论：

领导者见识人情技术所属层级A473518高层中层基层B314227高层中层基层C183547高层中层基层14人际沟通风格类型

分析型

支配型

随和型

表达型注重准确、稳妥过程控制、竞争

结果理解、合作、被接受作秀、受欢迎、被称赞长处计划、系统全盘考虑善领导、管理、开拓善倾听、协作善始善终热情、愉悦

感染力强弱点过于注重细节、挑剔、应变力不强不善倾听、无耐心、不重情感过于敏感、不果断、无大志不拘小节、专注力弱、不善执行不喜欢无条理、无规矩无效率、优柔寡断不重情感、遇事急躁循规蹈矩、繁文缛节对待压力退缩、不服管挑战、不服输屈从、犹豫不决玩世不恭、敷衍了事决策时反复审议果断与别人协商凭感觉害怕被别人挑剔被利用突然变故不讨人喜欢获得安稳感的手段准备充分控制别人或局面友情娱乐衡量个人价值的方法精确度成效性、影响度合群度、贡献度认可度、受欢迎程度15第二章：目标管理之计划篇16什么是管理？171－1型，即贫乏式领导。班组长管理能力实战(2)能容忍下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。（成功的可能性＝５０％）下级：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？”图8－1领导方式与工作环境关系图B也是一位先生，他去过夏威夷，遗憾的是他夫人没去过（成功的可能性＝７０％）只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高，后来发现真相，非常失望。l

在经营单位和部门之间分配主要的目标如果同样的紧急事件反复出现，又该如何来处理解决呢？这可是革命工作，咱们一定要认真完成．”目标管理

目标就是结果要求绩效就是用满足目标的行为产生结果组织的整体目标只有一个一个整体的业绩一个共同的努力方向

什么是目标/绩效?18组织的整体目标

创造一种高绩效的文化发展雇员支持新产品的开发增加销量改进管理者和下属的沟通分解公司的目标和期望的企业结果增加雇员的生产力实现商业结果（EPS,Profit,Marketpenetration,etc.）19MBO的典型步骤

l

理解、认同组织近期目标及远景l

在经营单位和部门之间分配主要的目标l

部门经理传达公司及部门目标l

员工拟订个人目标l

部门经理与员工探讨目标l

达成一致，双方签字认可l

管理者与下级共同商定任何实现目标的行动计划l

实施行动计划l定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈l

基于绩效的奖励将促进目标的成功实现

20数量：在一个时间阶段完成的工作量质量/服务：结果是怎样达成的，是否合乎标准；如何处理关系来确保内、外部客户满意成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料时间：是否满足时间进度关键业绩指标(KPI)的4个方面21

举例:车间的PQCDSM目标M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导下属、培训、岗位管理Q质量：服务质量达标C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省D交货期：按时交货S安全：设施保养、人员配置、安全教育、作业方法、事故防范22做计划的基本程序：先谋而断反对无谋而断，先断后谋如何做好计划？最忌讳：胸有无数点子，情况不明却胆子大23如何做好计划？24界定问题：常规问题：损耗、废料、原材料费、工时、不良率、作业时间、加班时间偶发问题：损耗、不良率、作业时间、加班时间；接口问题：交接班问题,部门接口问题…25原因分析头脑风暴法提出头脑风暴法的中心话题，取得一致，写下来让每人都能看到每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问记下每一个想法，写在写字板上轮流发表意见直到所有成员都PASS整理想法，删除重复部分263、确定原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象。l

应评估项目：l

时间—是否在预定的时间内能完成l

成本—是否能减少或避免l

人力—是否能参加，是否有能力完成l

效益—能达到预期的经济效果，有推广价值吗l

可行性—可操作吗274、制定对策Why为什么要制定各项计划和措施Where在哪里进行，哪个部门负责What干到什么程度，目标有那些Who谁来干，谁对措施负责When何时完成How怎么干Howmuch数量多少Howmuchcost成本如何285、实施计划需要与其他部门协调，协助和沟通事项要及时反映和上报注意潜在问题的预防296、检查效果

目的达到了吗？正确地实行了吗？安全地实施了吗？预算是否对？达到相关人员的协助了吗？307、总结经验根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。318、遗留问题这个循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程和业绩。32第三章：如何改变现状？33案例讨论：西方有个马戏团有一个绝活：跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高．马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地，仍然非常规矩的，笔直得跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。请结合日常工作中的实例，谈谈如何利用强化理论来执行规章制度的原则？34流程再造清除过量生产等待时间运输加工库存缺陷／失误重复检验协调自动化脏活难活险活乏味的工作

整合工作团队顾客供应商数据采集数据传送数据分析简化表格程序沟通技术流程问题区域非增值活动简化表格一人干的事不能两人干提高效率35M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导l

实施行动计划＊变事后管理为事前管理王刚走向基层管理的班组长岗位两个多月了，逐步适应了工作。第五章：班组长的权力l

成本—是否能减少或避免l

时间—是否在预定的时间内能完成踏实勤奋，不适合担任管理工作举例:车间的PQCDSM目标下属、培训、岗位管理在问题的根源处进行解决图8－1领导方式与工作环境关系图用人原则是“选合得来的”人。C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省反对无谋而断，先断后谋成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料一般和关键相结合，平时和抽查相结合王刚走向基层管理的班组长岗位两个多月了，逐步适应了工作。但又过不多久，在面对很多问题后，他再次感到困惑．．．1、设备故障高,，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？

2、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？如果你是王刚，如何在各种紧急的时刻快速准确地做出决断呢？如果同样的紧急事件反复出现，又该如何来处理解决呢？紧急情况如何决断？36简单问题的处理方法遇到问题当场进行处理追查原因时应连续问5个为什么直到找到最直接的根本原因在问题的根源处进行解决制定措施，预防再发生37第四章：工作如何协调？38P状态：家长状态命令式口吻，武断，暴躁A状态：成人状态理智，冷静，与对方保持一定的距离C状态：儿童状态喜怒无常，说话走极端，容易懂情绪沟通的P-A-C理论39下级：“头儿还加班呀，快热死了？”下级：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？”上级：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。这可是革命工作，咱们一定要认真完成．”上级：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累了跟谁说呀？”角色扮演：40如何监督和控制？＊监督和检查的原则：一般和关键相结合，平时和抽查相结合＊质量管理点：重点关注质量监控点（关键工序，岗位交接处．．．）＊变事后管理为事前管理41如何监督和控制？＊控制和驾驭局面：对下属晓之以理，动之以情，用简易代替命令＊冲突的管理：批评建议法协商解决法仲裁解决法行政干预法目标引导法42第五章：班组长的权力和管理原则？43班组长的管理原则－－办班前布置，中间控制，事后检查44班组长的权力类型45如何提高影响力？◆力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。46权变理论图8－1领导方式与工作环境关系图47权变理论图9－1领导者与被领导者成熟度关系图48权变理论图9－2管理方格图49权变理论

◆1－1型

1－1型，即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打扰，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高，后来发现真相，非常失望。◆9－1型

9－1型，即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工作，对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的人，进攻性强。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张，效率下降。◆1－9型

1－9型，即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价，与下级打成一片。能容忍下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。有的管理者抱怨考核时分低，但是分太高反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛盾，一味地追求高分会造成效率下降，随便为员工减压，窒息了进步，压抑了创造力，使有信心的人失望。◆5－5型

5－5型，即中间型。热衷于弄清多数人的意见，有风度。健谈而不深刻，在管理中不用命令，喜欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。这种方式有长期支持性，对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。◆9－9型

9－9型，即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前途，也不避讳困难。对方法能做具体的研究。既强调自主也强调合作。50积极性＝绩效价值＊期