西南财经大学工商管理学院-第五篇-组织行为

西南财经大学工商管理学院第五篇组织行为组织是动态的组织职能活动（动词的组织）和相对静止的人群社会实体单位（名词的组织）的统一。作名词的“组织”作动词的“组织”组织工作的内容——

明确所需要的活动并进行归类对为实现目标所必要的活动进行分组把各个组分派给有必要权力的管理者来领导为组织结构中的横向协调，以及纵向协调制定有关规定

第一章组织理论与组织结构

第一节组织理论

组织理论的研究流派和视角一、协作社会系统学派

二、系统学派

三、组织经济学四、组织理论的最新动态

1、种群生态系统理论

2、资源依赖理论

3、协作网络理论

第二节组织原则

分工原则部门化原则层幅适当原则指挥统一原则一、分工原则即劳动专业化，将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人则单独完成每种类工作的一个步骤。常被人称作部门分工。专业化程度专业化的经济效益Ｏ每单位产出的费用二、部门化原则职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化三、层幅适当原则管理层次与管理幅度适当管理跨度对比图14166425610244096假定跨度为4定跨度为8人在跨度4人时：作业人员=4096管理人员（1-6层）=1365在跨度8人时：作业人员=4096管理人员（1-4层）=585组织层次1234567四、统一指挥原则每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。

第三节组织结构

一、组织结构设计概述1、组织结构的定义

组织结构（Organizationstructure）是决定员工如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统。2、组织图组织图是对组织的一整套基本活动和过程的形象化的表现。

3、组织设计

组织设计（Organizationdesign）是组织结构设计的简称，是管理者作出明确的组织选择的过程。组织结构设计的内容：设立部门建立报告关系选择部门组合方式4、组织的结构性维度形式化专业化标准化权力层级复杂化集权分权职业化人事比率

5、组织的关联性维度组织的战略组织的环境组织的生产和服务技术组织规模组织的人员素质

单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式琼·伍德沃德对技术、结构和效能的研究战略

目标环境组织结构特征防守型战略追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高开发型战略追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化分析型战略追求稳定效益和灵活相结合变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式二、组织结构形式传统的组织结构形式职能结构事业部结构矩阵结构新型的组织结构形式网络组织簇群组织无边界组织1、职能制组织结构形式厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长特点：在组织最高管理层下设立各专业职能部门和职能主管，由他们分别向直线部门下达专业职能领域的指令；下级各单位要同时服从直线上级（即行政领导）和职能上级的指挥。优点：每个管理者只负责一方面工作，可发挥专业管理者的作用，使专业管理工作更细致具体，弥补各级行政管理者管理能力的不足。缺点：容易出现多头领导，违背统一指挥的管理原则；职能部门设置过多，容易造成各职能部门之间横向沟通困难。2、事业部（分部）制组织结构形式总经理人事处计划处财务处研发部供应处设备处家用电池事业部汽车用电池事业部微型电池事业部销售科生产计划科干电池厂手电筒厂销售科财务科电瓶厂电木厂微型电池厂销售服务部微型电池研究室总经理人事处计划处财务处研发部供应处设备处家用电池事业部汽车用电池事业部微型电池事业部销售科生产计划科干电池厂手电筒厂销售科财务科电瓶厂电木厂微型电池厂销售服务部微型电池研究室在责、权、利安排上形成三个中心：总公司是重大经营和投资决策中心事业部是自主经营、自负盈亏、独立核算的利润中心事业部下属生产单位是核算成本的成本中心总公司是重大经营和投资决策中心事业部是自主经营、自负盈亏、独立核算的利润中心事业部下属生产单位是核算成本的成本中心A、产品结构形式产品事业部职能事业部制的三种形式：B、地域结构形式地域事业部职能CEO公司经理中客户分销制造计划营销营销计划分销制造营销计划分销制造大客户小客户市场事业部职能C、市场结构形式特点：在总公司下按产品、地区、顾客或市场分设若干分部，使它们成为自主经营、自负盈亏、独立核算的利润中心；总公司只保留重大问题的决策权，并落实到分部，其他权力尤其是产、供、销和产品的开发等权力尽量下放给各事业部。优点：公司能把多种经营业务的专门化管理和总部的统一集中管理结合起来；事业部以利润责任为核心，既能保证公司获得稳定收入，又能调动中层经营管理者的积极性，增强对环境的应变能力；有利于高层管理者集中精力抓全局性、长远性的决策；各事业部能相对自主、独立地开展经营管理活动，有利于培养综合型高级管理人才；缺点：各事业部需设置完整的日常管理机构，造成管理费用增加；各事业部间如在利益、资源分配上形成不良竞争，容易造成内耗，损害组织整体目标和利益；各事业部间的横向联系和协调工作难度较大；组织的管理运作需一大批高素质的全能型管理人才适用范围：在多个领域或地域从事多种经营的大型企业。采用事业部制应具备以下条件：公司的经营业务可按业务领域或市场范围划分为相对独立的事业部为了使企业的各种资源在各事业部之间共享，各事业部之间的业务应能在产品、工艺、技术上互相依存、互相促进总公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，能利用内部价格、融资、利润分成等经济手段来管理协调各事业部由于事业部制的分权组织形式有利于组织业务的扩张发展，所以，最好在经营环境较稳定和经济较景气的情况下采用此形式Info-Tech公司从职能制结构到事业部制结构的组织再造总裁3、矩阵制组织结构形式西南财大的矩阵结构校长工商学院财税学院金融学院会计学院统计学院研究生部成人教育学院MBA教育中心特点：在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链，形成具有双重职权关系的组织矩阵优点：加强横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务一起工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性成果。缺点：成员工作位置不固定，容易有临时观念，也不易树立责任心；组织中存在双重职权关系，容易导致职责不清。适用范围：航空航天企业、机械企业、学校等。矩阵式结构的运用条件产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。环境对两种或更多的重要产品存在要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存性，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。4、网络制组织结构形式公司核心（经理班子）设计公司（加拿大）应收账款公司（美国）运输公司（韩国）分销公司（欧洲）制造公司（亚洲）部门化的网络结构图特点：

只有精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要的业务经营活动。

优点：

使管理者对于新技术、时尚或来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力；有利于企业利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大。

缺点：

将某些职能外包，会增加控制上的困难，有些创新也难于保密，协调的工作量较大。

适用范围：

大、小型企业在联结集团松散层单位时通常采用。

5、簇群