公司投资决策与战略分析

27七月2026公司投资决策与战略分析主题公司战略与投资决策的关系战略投资决策过程投资类型决策一、公司战略与投资决策的关系公司战略的目标本质：顾客价值——企业价值——股东价值表现：成长的速度和质量投资的目的创造价值稳健发展竞争优势投资的表现在时间和空间上分配资源青岛啤酒扩张自1994年第一次展开收购，到2002年已经收购了46家企业，生产能力从1996年的37.5万吨，到现在的380万吨。国内市场份额在2001年达到11%。利润：1993年产量30万吨，利润2.25亿元1995年产量35万吨，利润1.7亿元2000年0.9亿元2001年1.0亿元（计划是1.7亿元）2001年，华南事业部利润1.5亿元，销售量32万吨西安汉斯啤酒利润0.8亿元青岛本部利润1.7亿元。仅这三个地区的盈利为4亿元。青啤收购项目盈利、持平和亏损各三分之一。青岛啤酒扩张1993年7月在香港H股上市，募集资金8.9亿港元1993年7月在国内A股上市，募集资金6.38亿元收购历史：1994年，8000万元收购扬州啤酒厂1999年，收购总规模超过150万吨，22家啤酒厂，其中半数是山东啤酒厂。共投入4亿元2000年，投入6亿元。收购了总规模超过12万吨的16家啤酒厂。1.5亿，上海嘉士伯75%1000万美元，北京五星62.64%北京三环啤酒厂54%2001年，投资2.6亿元，收购了总规模在60万吨左右的7家企业在17个省建立了48个生产基地。青岛啤酒扩张2001年底，华润控股了24家啤酒厂，年生产能力在300万吨燕京8000万元控股山东莱州啤酒厂，2.15亿元收购了山东无名啤酒厂和三孔啤酒厂，销量占山东的1/4。燕京在山东收购的3个企业未盈利华润2001年仅有4500万元利润青岛啤酒扩张2001年12月31日一期投资4亿元，生产能力40万吨的青岛啤酒工业园开工建设，同时，青啤还考虑在海外建厂。2001年增发A股募集资金7.87亿元。募集资金用途：收购上海嘉酿75%外方股权1.54亿收购五星公司62.64%外方投资者股权和三环公司54%外方投资者股权1.86青岛啤酒二厂纯生啤酒生产线技术改造0.68西安公司年产5万吨纯生啤酒生产线技术改造1.2马鞍山年产10万吨啤酒一期技改项目0.77珠海公司年产15万吨一期10万吨技改项目.58三水公司年产20万吨啤酒一期15万吨技改项目0.9公司电子销售网络建设项目0.1青岛啤酒扩张债务结构的变化：2000年负债额42.6亿元，流动负债占总负债的81％，而2002年中期的负债额49亿元，流动负债所占的比例已升至96％，公司近几年的净资产收益率1999年至2001年分别为4.16％、4.26％和3.47％.2002年的青啤金志国明确提出：“要放缓兼并步伐，按照国际大公司、特别是当今跨国公司在战略、管理、市场、人才和经营等方面的做法，进一步从市场的布局、品牌、质量、技术、营销模式等方面形成自己的优势。”在许多场合下，金志国公开提出青啤的竞争对手就是自己，他认为只有战胜自己，提高自己的核心竞争力才会赢得市场。时下，这条理念已经成为全集团一致对外的宣传口号。即使有人将燕京、华润放在竞争层面问金志国，他也更愿意说“我们的对手是多区域的”。青岛啤酒的历史指标公布日期资产总计

(万元)主营业务收入

(万元)净利润

(万元)净资产收益率(%)股东权益比率(%)总股本

(万股)2001-12-31824383.84527672.4510288.773.4765.151000002001-06-30849008.51269313.397083.572.3361.621000002000-12-31699523.1376625.919520.184.2663.08900002000-06-30589524.5186353.936287.632.7258.16900001999-12-31517251.84244543.658947.223.9858.85900001999-06-30468727.38122995.335906.362.5655.22900001998-12-31393183.87172271.329899.854.44406-30425645.1584961.974421.172.0239.5690000净资产收益率每股收益20027.220.2320037.750.24对青啤的讨论公司战略的目标本质：顾客价值——企业价值——股东价值？表现：成长的速度和质量？投资的目的创造价值？稳健发展？竞争优势？投资的表现在时间和空间上分配资源？战略管理过程中的投资需要战略制定愿景和使命内外部评价建立长期目标产生形成和选择战略战略评价里程碑财务比率战略实施市场财务会计R&D计算机信息系统关键指标投资收益率权益报酬率边际利润市场份额负债比率每股收益销售增长资产增长实施的核心价值评估资本需要量预期财务报表上市决策财务优劣势竞争地位和吸引力流动比率杠杆比率能力比率获利比率增长比率从财务功能看投资财务经理公司运营金融市场(1)从投资者处获得现金(2)现金投资于企业(3)运营产生现金(4a)现金再投资(4b)给投资者现金回报(1)(2)(3)(4a)(4b)创造价值在资本投资决策中，发现并购买那些价值高于其成本的资产

原则：净现值大于零

经济利润大于零经济利润=投入资本（投入资本收益率-机会资本成本）投入资本收益率=税后利润除以在流动资金、土地、厂房和设备上的投资

价值来源长期优势短期优势公司的价值公司的自由现金流量=EBIT(1-T)-(资本支出-折旧)-WC预期增长期末值资本成本权益债务无风险利率风险报酬：权益风险、国家风险：行业、经营杠杆、财务杠杆公司价值的推动因素投资收益销售增长投入资本风险现金流量资本成本公司价值信息能力价值驱动因素-损益表损益表销售收入销售成本毛利营业费用营业利润其他收入和费用所得税净利润营销/推广活动销售方式定价/折扣决策顾客/市场细分产品组合服务/维修改进生产率资产升级工艺/工作流程后勤产品组合材料成本营销费用直接管理费保障服务现金管理资产利用战略规划会计方法税收规避价值驱动因素-资产负债表资产负债表资产现金应收账款存货预支费用固定资本净值总资产负债短期负债应付款长期负债/权益总负债/权益现金管理存货管理（周转）客户需求评价收账程序/政策条款（期限、预付折扣）客户/市场细分预付选择服务/维修替代/升级资产利用无业绩资产处理流动资本管理融资决策预付选择条款（时间长度、折扣）融资决策追求成长的实例海尔和欧倍德合作，十年在中国建100家建材连锁店新希望在一年内拥有8-10家乳品企业，欲建百年产业TCL把白色家电列为集团的三大支柱之一，计划在2010年达到80亿元。在未来的8年中空调机进入行业前3名，冰箱进入前3名，洗衣机进入前4名。到2006年，张宏伟计划在全国建成100家大型建材连锁超市，单店面积在3-8万平方米，年销售额在500-600亿元，预计投资50亿元。华润集团计划用五年时间投资50亿，在全国建成500亿销售额的连锁超市。上海联华超市，2005年做到6000家连锁店，营业额600-700亿元。成长的速度和质量符合财务规律：稳健、资源保障成长三层面：拓展和守卫核心业务建立新兴业务创造有生命力的候选业务业务-投资分类：潜力类/探索投资成长类/增加投资盈利类/选择投资收缩类/单纯盈利，维持投资成长的三个层面第1个层面：核心业务，创造利润和现金流量最多的部分。第2个层面：新机会，新业务。即使没有产生正现金流量，也已经有了客户和营业收入。第3个层面：未来可选择的机会。这些机会的先期活动已经开始。六种常见模式健全×不健全

层面

123遭到围攻×××失去增长权利×

即将出局

××开创新未来××

××

提出待选项目，但未成为新业务

×

没有考虑开发未来

×联想控股联想集团神州数码联想投资金白领志勤美集科技物流

方正集团新战略方正产业控股集团方正科技、ST合成、苏州钢铁集团方正金融控股集团武汉、浙江、岳阳、广发方正软件控股集团方正控股、方正数码、方正研究院、方正国际方正投资控股集团方正宽带、桑德环保上海证券报，2004.4.27，第六版成长矩阵狗(现金流+/-)份额少、无成本优势收获、退出或清算的对象现金牛(现金流++)富裕现金、低增长、低成本高利润问题(现金流=)高增长、低市场份额使用现金牛的资金，保持高增长，希望成为明星明星(现金流+/-)用投资支持增长和保持市场地位高增长、高市场份额产业增长率相对市场份额(公司业务/最大竞争者业务)产业增长率相对市场份额产业增长率相对市场份额相对市场份额高的业务有明显的成本优势相对市场份额4X2XX0.5X0.25X相对成本64%80%100%120%165%可持续增长率变量增长率变量发生10%变化对增长率的影响盈利能力6.3%4.8%7.0%5.5%12.7%7.7%6.2%利率3.3%5.35%3.0%5.50%2.7%2.7%5.65%债务：权益0.9:15.3%1.0:15.5%3.6%1.1:15.7%红利支付率45%4.95%50%5.50%10.%55%6.05%追求成长下的约束追求成长目标：客观与主观方式：渐进与冒进基础：研发、并购、核心业务约束：风险与收益投资与公司战略的衔接与战略衔接：企业经营力和市场吸引力决定了投资项目的地位；风险与收益：风险与收益对称；风险与收益不对称风险低比风险高好，留有余地现金流量：现金为王灵活性：投资选择权吸引力和竞争力矩阵高增长-渗透增长投资选择投资/撤销投资中选择投资/收获细分和选择投资有控制的退出/撤销投资低获得现金的收获有选择的收获迅速退出强中弱市场吸引力企业经营能力每个单元的战略都对应一个投资战略与战略衔接收缩类盈利类成长类指数100时间风险与收益风险与收益的关系风险与收益的分配风险收益风险低高收高益

低超额收益正常正常超额风险现金是王权益资金借贷资金固定资产出售现金支付利息支付红利支付应付款现金销售固定资产采购支付各种费用回收应收款企业现金流量图威利公司的五个月(案例分析)

背景1.威利生产装饰品，成本为0.75元,售价1.00元

2.威利每月生产的装饰品是满足下一月的销售

3.利用销售折扣的好处,威利当月生产、

当月支付员工工资和向供应商付款

4.出于竞争考虑，威利允许消费者

在30天内付款

5.销售预测一直非常准确，销售在增长，

6.年底时，威利有现金137.5万元

1月份销售额100万元

生产产品150万件

实现利润250，000元

销售额150万元

生产产品200万件

实现利润375，000元

2月份3月份

销售额200万元

生产产品250万件

实现利润500，000元

销售额250万元

生产产品300万件

实现利润625，000元

4月份

销售额300万元

生产产品350万件

实现利润750，000元

5月份

威利的财务报表

现金流量分析投资的灵活性何时有价值以下情况下的灵活性最大：未来不确定性很大，很可能获得新信息。投资灵活性大，允许管理层对新信息做出适当的反应

+无灵活性的净现值接近零，若项目的好坏并不显著，很可能灵活地改变行动，因而有更大的价值这些情况下，期权法与其他决策工具的价值区别较大。一般一般小大

小不确定性大

获得新信息的可能性投资的灵活性大小做出反应的能力在任何情况下，当无灵活性价值接近损益平衡点时，灵活性价值最大天津泰达价值来源：目标：价值链：产业结构:泰达股份199819992000200120022003净利润1305016720140201195298499355净资产收益率34.3830.1521.489.227.136.39每股收益0.690.630.530.410.220.12分配10送410派1.6元10送510送1转增7派0.3元10送2转增1，派0.5元泰达股份主营业务利润和收入来源20012002纺织64%18%交通36%41%绿化040%医药01%主营业务收入10%以上产品2002涤纶13%滨海32%泰达生物22%绿化33%现金流量来源大桥1997年9月16日，泰达以4亿元与天津经济技术开发区国有资产经营公司和天津经济技术开发区财政局分别签订购买滨海大桥经营权以及集中收费合同。1998年-2017年，每年集中收费的基数定为8000万元

绿地2002年9月，泰达以5.85亿元收购天津泰达园林绿化公司绿地资产和土地使用权，此后，天津经济技术开发区管委会每年将向泰达股份支付投资收益率不低于7.5%的经营性财政补贴。此两项的现金流入量每年不少于1.3亿元，占2002年公司主营业务利润的82%泰达股份2003年的业务构成二、战略投资决策过程战略投资战略优势投资价值链投资把核心能力转换为核心产品和服务的投资竞争优势投资产生于一个企业能够为客户创造的价值价值是客户为其所需要的东西付出的价钱产业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低决定的，而是由产业结构决定的。竞争规律都寓于下列五种竞争力量中：新竞争者进入；替代品威胁，买方的讨价还价能力；供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。五种力量的集合决定了企业取得的超过资本成本的平均收益率的能力价值链投资把企业作为一个整体看待是不能理解竞争优势的。价值链把企业分解为战略上相互联系的活动，以了解成本行为和差异化的现有和潜在来源。企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行的种种活动的集合每个企业的价值链由几种通用的以其独特的方式联系在一起的活动组成。一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一系列活动中，即价值系统中。上游价值渠道价值买方价值链价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务辅助活动边际利润边际利润基本活动形成核心产品和服务的投资战略意图战略投资核心产品核心服务最终产品和服务战略核心能力人员过程技术基础设施战略投资决策过程投资机会投资评价投资监控投资退出搜寻过程需要创意时间信息工作决策准则积极介入投资方案事例金陵药业收购医院产权湘计算机设立合资公司青鸟华光跨进传媒领域钱江水利投资房地产业上述消息摘自《上海证券报，2003.7.24，第二版，公司新闻》100亿建设星网工业园（2001.12.24《21世纪经济报道》）中国公务机市场，未来5年，需要1000架，年营业额600亿（2002.7.14《上海证券报》）。技术替代下的软驱和软盘（2002.1.21《经济观察报》）软驱USB移动硬盘ZIP驱动器存储容量1.44M16M100M去年销量1000万台4000万台市场价格80元200元800元国家审计署的审计发现对18个重点机场和38个支线机场建设管理审计发现，大部分机场亏损严重，经营困难。已竣工投产的12个重点机场中有9个亏损，累计亏损额14．46亿元。38个支线机场中有37个亏损，2000至2001年度累计亏损15．27亿元。造成机场项目普遍亏损的根本原因是民航体制改革不到位，机场投资建设与经营管理相脱节，难以形成决策责任机制和风险约束机制。地方政府参与项目决策和建设，但近三分之二的机场建成后由民航部门经营管理。由此导致在机场建设中统筹规划不够，布局不合理；建设规模和标准脱离实际，过度超前；大量举借债务，运营成本过大。2001年，38个支线机场旅客吞吐量仅为可行性研究报告同期预测值的四分之一，锦州机场还不到设计能力的百分之三。商业机会的引发和驱动因素因素商业机会法规变化手提电话、航空、保险、电信、医药、养老金管理、金融服务、银行业务、税收证券交易法律在10年时间里产生10倍的变化摩尔定律：计算机芯片的运算能力每18个月就翻一番：金融服务、咨询、私人权益、互联网、生物技术、信息时代、出版价值链和分销渠道的重构超市—HomeDepot，所有出版，汽车；网上销售和服务的分销所有权或契约优势技术创新：专利、许可证、合同、特许经营、版权和发行权现有管理层/投资者资金用尽/管理不善企业扭转、新的资本结构、新的保本点、新的现金流量、新团队、新战略、所有者清算、推出的愿望：电信、废物管理服务、零售业务创业的领导权新的愿景和战略，新的团队相当于秘密武器，组织思考，像所有者一样行动市场领导者在对待顾客方面存在问题新顾客和小顾客群优先级低容易被忽略：硬盘驱动器、台式计算机、公司创业、办公超市、软件、大部分的服务产业机会：是现有的还是创造的？10家信息技术公司5年的名次更迭单位：百万美元公司名称主要业务营业收入/500强排名1998年1999年2000年2001年2002年IBM计算机78,508/1481,667/1487,548/1685,886/1988,396/19HP计算机42,895/4747,061/4148,253/4448,782/5645,226/70三星电子电子电气23,809/14218,394/20726,991/13138,490/9235,968/105戴尔电脑计算机12,327/36318,243/21025,265/15431,888/12231,168/131Intel半导体25,070/12526,273/12129,389/11633,726/11026,537/162Macrosoft计算机软件11,358/40014,484/28419,747/21622,956/20125,296/175朗讯科技通讯设备26,360/11730,147/9738,303/7441,420/8425,132/180思科系统网络通讯--------------------------12,154/40918,928/25622,293/213EDS外包IT服务15,235/25716,891/23518,534/23525,519/22621,543/221太阳微系统计算机----------9,790/45511,726/42215,721/31918,250/268商业机会吸引力强、有持续性和时机可以通过产品和服务为客户创造价值或增加价值机会之窗机会之窗市场规模（美元）1亿5亿10亿时间（年）51020机会之窗投资机会评价内容行业、公司及其产品和服务市场调研和分析市场份额和销售额估计商业模式变化投资经济计算营销计划生产和经营计划财务计划投资评价评价方法现金流量（案例）折现率投资决策的主要教训竞争市场得不到超额收益构建规模经济的投资更成功一些创造高端地位的投资，包括低端中的高端，质量和服务优势上的差别化通常都能有盈利性。取得最低运送费，并且配合于扩大市场份额的定价政策下的投资容易成功，尤其是如果成本减少很明显的时候。投资于获得更好的销售渠道常常能获得更高的利润率。投资于政府保护的项目能获得额外的收益。然而，水能载舟，也能覆舟。投资实施投资审计投资监控投资审计投资意图的贯彻投资计划的可行性投资管理制度化提高投资效率投资监控价值管理公司战略公司财务公司治理：结构、激励、投资关系主动与被动制定战略/参与决策/控制投资参与董事会/合同约束/获得信息投资收获持有出售部分出售上市清算三、投资类型决策现有业务发展决策新兴技术投资新业务发展现有业务发展决策关键问题企业发展面临的最重要的战略决策之一建立在两个重要预测上未来的需求竞争者的行为增强业务能力，提高市场份额，避免业务能力过剩过度投资与抢先战略业务能力扩展的影响因素扩容规模和类型选择评估进入品可能的未来需求及成本评估可能的技术变革和过时的可能性预测竞争对手的扩容总的产业能力和市场份额划分扩容产生的预期现金流检验分析的一致性能力过剩的原因日用品市场最明显需求是周期性的、产品没有特色技术因素大量增加业务能力、规模经济、增加业务能力的时间长、生产技术中的变革结构因素重大的退出壁垒、供应商的压力、建立信用、整合的竞争者、能力份额的影响、能力的新旧和类型竞争因素大量企业、缺乏市场领导、新进入者、率先行动者能力过剩的原因信息流动夸大未来预测、市场信号失灵、错误估计管理因素面向生产的管理、不甘示弱的争夺政府因素不适当的税收激励、本地产业的发展愿望、增加和保持就业的压力抢先战略是一种冒险战略剩余需求抢先能力扩张整个市场规模剩余需求CR=剩余需求单位成本CP=抢先者单位成本剩余需求生产能力投资提高生产高质量产品的能力开发新产品和新服务项目改进现有的生产过程提供先进的信息技术………

如何引导投资？生产能力投资类型外部一体化内部一体化弹性试验能力争夺市场外部一体化把对客户的了解和产品工程设计细节联系起来创造产品和提高产品质量的能力建立收集、比较和分析关于客户和他们使用产品的信息系统。这个过程包括培训销售人员和服务性组织去获得深层次的有关客户需要的信息把客户需要和产品工程设计联系起来内部一体化把企业所要解决的问题同企业内部各部门紧密结合在一起一个职能部门的决策（如产品工程设计）应该考虑其他职能部门（如制造、销售和筹资）的知识、技能以及与它们之间的相互联系要求来自不同部门的专家具有共同的思想、观点和目标必须具有专门的信息系统方便专家交流要求在教育、培训和职业进步上进行投资弹性使企业以较低的成本迅速改变产品和生产过程，对顾客需求、市场条件和竞争对手主动性的变化迅速做出反应。品种：有能力生产多个品种，同时当需求变化时能迅速改变其产品结构数量：有能力改变生产速度技术创新：在制造构成中有能力迅速和有效地引入新产品争夺市场购置新技术的决策能给企业提供参与未来技术提高的机会向全新技术转变时，学习和了解新技术的重要性，获得选择权抵制或延缓引进新产品的企业，现有产品的销售额将大大降低要求以较低成本为企业提供试验新机会和在可选市场检验她们的能力如果在实验和市场检验中被证明是成功的，要提升在新产品设计和生产过程上的能力当企业逐步取消一个获利的按订单生产的旧产品或新的生产技术时，逐步引进新产品或新生产工艺试验能力要求有技术的操作人员使用科学方法和统计分析对生产过程进行系统调查要求两种补充投资：厂内试验，企业必须具有研究能力（包括特别的制造能力）科研人员和操作人员之间进行联系的系统新兴技术投资新技术建立在科学基础之上的创新，它们可能建立一个新行业或改变老行业。产生于重大创新的不连续技术：生物医药、数码相机产生于集成多个独立研究成果而形成的更具创新性的技术（核磁共振成像、传真、电子银行、互联网）这些技术中的每一种都能提供