九略-项目建议书

28七月2026九略-项目建议书目录第一部分、

咨询背景第二部分、

咨询方法第三部分、

咨询程序第四部分、

营销策略咨询建议第五部分、

人力资源战略咨询建议第六部分、

法人治理及组织结构咨询建议2002-03-032九略管理顾问第一部分 咨询背景

九略管理顾问公司（以下简称九略）与武汉国测进行了初步接触。在此背景下，九略愿就进一步协助武汉国测进行全面管理改进提出如下建议，并希望得到武汉国测的进一步意见。真诚祝愿合作成功。2002-03-033九略管理顾问第二部分 咨询方法本项目将采用对资料收集、深入访谈、管理工具分析、密切与武汉国测管理及科技人员协作的方式进行。同时，内部培训将作为重要的沟通和交流手段贯穿项目始终。2002-03-034九略管理顾问以客户切实需求为基础重视客户的经验和创造力以方案的可操作为原则与客户合作，共同设计吸取现实的成功和失败的经验和教训大量的案例借鉴+以深度理解和沟通为咨询的必要前提具有实际企业管理经历的九略顾问团队+以形成客户持续的管理改进能力为目标管理培训将贯穿始终+2002-03-035九略管理顾问第三部分 咨询程序2002-03-036九略管理顾问武汉国测项目建议书确认建议书－合同工作计划－九略项目人员进驻撰写初次访谈提纲初次访谈撰写研究计划访谈资料整理二手信息收集内部讨论细分报告子课题提问题多角度分析信息找出疑点拟就再访谈提纲再访谈形成内部诊断报告整理访谈资料检查信息定期讨论交流调研形成外部调研报告修正、确认中期报告内部讨论撰写最终报告递交、反馈修改、定稿完成最终报告形成中期报告2002-03-037九略管理顾问项目运作进程：步骤主控表执行阶段主要活动及任务第二阶段第一阶段项目前期准备第三阶段人力资源第一阶段部分修正技术准备项目启动工作计划法人治理组织结构第二阶段技术准备营销体系第二阶段部分修正1周4周8周8周管理沟通辅助实施沟通、座谈、修改、确认。待定培训培训培训培训培训2002-03-038九略管理顾问第四部分 营销体系咨询建议2002-03-039九略管理顾问市场

需要内部资源

限制营销体系共同决定营销体系的变革不是来自

内部的需要，而是以市场

需求为基准的内部

调整适应过程！消费者、竞争、分销等人力、企业文化、财力、企业制度等市场需要营销体系支持系统决定人力资源、工程、财务、供应等体系2002-03-0310九略管理顾问一、市场营销的全面会诊二、营销体系设计2002-03-0311九略管理顾问一、市场营销全面会诊营销职能

诊断营销生产

率诊断营销系统

诊断营销组织

诊断营销战略

诊断营销环境

诊断宏观环境行业环境市场

客户

竞争对手

分销和代理

采购

等使命

目标营销战略组织架构

营销职能

界面管理信息计划控制开发盈利能力

成本效率

分析产品价格

分销市场沟通

销售队伍营销诊断的六大方面2002-03-0312九略管理顾问经济因素行业利率变化等人口因素年龄结构变化环境因素环保、安全标准等技术因素工程技术、新建材等文化因素消费习惯宏观环境诊断2002-03-0313九略管理顾问客户因素：

对企业的印象、购买决策过程、客户的需求等竞争对手：

规模、数量、竞争能力、变化趋势、进入壁垒等社会服务因素：

借贷、广告公司、公众舆论等等供应商：

关键资源的供给状况的前景、供应商的行业发展趋势等渠道因素：

此行业的主要分销渠道、各自效率和变化趋势等市场因素：

市场规模、增长率、地理分布、行业利润率武汉国测行业环境诊断2002-03-0314九略管理顾问营销组织诊断营销系统与工程、研发、采购、财务和法律等部门之间是否存在足以引起重视的问题？市场体系是否完善？销售体系是否合理？市场体系和销售体系沟通和协作是否良好？销售公司对于影响客户满意度和市场机会的企业活动是否有相当的权利和责任？营销活动是否按职能、产品、细分市场、最终用户和地域等因素进行了最佳的构建？界面管理营销职能组织架构2002-03-0315九略管理顾问营销产出效率诊断

(marketingproductivityaudit)盈利能力分析

(profitabilityanalysis)成本有效性分析

(costeffectivenessanalysis)不同产品不同市场不同地域不同业务员不同分销商各项营销活动的成本是否过高或过低？是否需要增加或降低预算？2002-03-0316九略管理顾问产品：产品组合的合理性、前瞻性。与竞争对手的形象对比价格：定价决策程序的科学性，合理性。对价格弹性、竞争对手定价策略的认识。与分销商配合的默契程度渠道：与销售配合默契度。销售与服务的市场覆盖率。

各环节的效率、发展前景。广告促销等市场沟通的目标？资源的配置，是否足够、各种促销工具的使用情况。销售力量：销售力量是否足够。组织配置情况。支持系统是否有效。激励机制、绩效评估是否到位。与竞争对手的差距。营销职能的诊断

(marketingfunctionaudit)2002-03-0317九略管理顾问二、营销体系设计营销组织体系营销网络体系营销监控体系2002-03-0318九略管理顾问营销监控体系

营销网络体系监控机制、模式、培训营销网络管理决策组织、市场组织、功能组织

营销组织体系

营销战略2002-03-0319九略管理顾问决策组织定义：公司按照市场经济规律，本企业营销活动的内在规律及决策本身的规律性而建立的组织化的、程序化的、科学的且实现高效率运行的决策系统决策系统的组织化企业根据自身经营活动的特点与规律，按照不同管理层的职能而建立的具有不同决策权限、不同决策范围、不同决策内容的组织系统。（1）营销组织体系重点解决营销战略决策程序

等方面的问题2002-03-0320九略管理顾问最高决策层管理决策层执行决策层经营决策营销决策业务决策企业决策部门决策个人决策全局性的影响企业生存局部性的影响运营效率个体性的影响任务完成组织结构决策内容决策范围决策责任2002-03-0321九略管理顾问决策应避免超越权限决策超越范围决策躲避责任决策盲目决策最不好的决策2002-03-0322九略管理顾问从市场客户需求出发，以实现企业经营目标为目的，对企业营销机构按产品线流程进行划分与组合，健全市场研究与市场策划功能，并按产品利润原则进行市场化运作与管理，实现有效的销售的系统。市场组织的管理职能品牌策划与管理成本预算与价格产品企划与管理市场研究与策划产品线管理市场部市场组织2002-03-0323九略管理顾问流程——一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。通过重新设计组织的经营流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。业务流程——一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。流程的基本结构输入输出处理增值活动非增值活动市场组织变革的前提——营销业务关键流程优化2002-03-0324九略管理顾问市场组织管理内容市场研究与策划市场调研市场分析市场评价市场策划产品企划与管理新产品开发计划需求与生产能力计划协调产品的市场推入与退出成本预算与价格整体价值链的成本控制产品销售利润计划产品定价策略销售政策策划贯彻品牌策划与管理现有品牌市场评价品牌策略研究新品牌市场规划市场传播管理（广告、促销等）2002-03-0325九略管理顾问定义为实现市场组织目标而建立起来的以实现营销网络建设与管理的资源最优配置，以追求市场规模最大化，以建立高效低成本的旅游产品销售体系，以提供客户满意的售前、售中、售后服务的功能系统。功能组织的职能售后服务管理信息搜集销售渠道建设与管理销售管理销售部功能组织物流管理客户关系管理2002-03-0326九略管理顾问（2）营销网络体系营销管理组织营销组织体系价格管理价格管理结算管理结算管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理品牌管理品牌管理经销商管理代理商管理营销网络营销目标实现营销网络监控体系营销网络是营销组织和职能的载体和受体2002-03-0327九略管理顾问（3）营销监控体系营销监控体系网络规则代理商供应商内部监控、激励机制销售人员市场营销人员2002-03-0328九略管理顾问明确职位责任、工作目标、主管的评价，与自己的工作绩效明确如何改善工作，提高工作绩效明确如何提高技能，实现个人职业发展员工管理者受益于：系统化的工具把营销战略目标具体化，制定并实现部门目标了解下属，掌握下属能力及其适应性，督导下属实现目标使薪酬与绩效挂钩，并提供员工晋升的依据着眼未来，积极培养下属管理者约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高企业2002-03-0329九略管理顾问监控的类型首要责任人监控目的方法I年度计划控制最高层中层检查计划目标是否达到销售分析市场份额分析费用/销售额分析财务分析以市场为基准的积分卡分析II盈利能力分析营销财务控制专员（营销财务分析经理）检查企业哪里赚钱？哪里亏损？产品区域客户细分市场渠道定货量III效率分析中层营销财务控制专员评估并提高费用使用的效率以及营销费用的冲击力（影响）销售队伍广告促销分销渠道IV战略控制高层营销审计检查企业是否依据市场、产品和各种渠道，抓住了机会，努力方向正确营销效率评分工具营销诊断企业的道德和社会义务审视2002-03-0330九略管理顾问其核心是目标管理（MBO）管理层设定

月或季度目标检测在市场中

的实际绩效确定造成绩效

严重偏离的因素采取措施减小目标

与绩效之间的差距目标设定监测分析校正1、销售分析的工具销售额偏差分析微观销售分析监控实际销售额与销售目标的差距2002-03-0331九略管理顾问四因素法营销费用/销售额分析法财务分析法积分卡分析法盈利能力分析销售队伍工作效率分析法可能会用到的方法：2002-03-0332九略管理顾问销售队伍分析销售经理应该监控有关销售队伍的效率的以下指标：每个销售员每天平均与客户的交流次数每100次客户交流的签单数（%）每次客户交流的平均时间每期的新客户数量每次客户交流的平均销售额（量）每期丢失的客户量每次客户交流的平均平均成本销售队伍的费用占销售额的百分比%每次客户交流的平均招待费用2002-03-0333九略管理顾问此模型要求：管理层必须能够让销售代表相信：通过更努力的工作和培训更有效的工作方法他们可以销售的更多。管理层必须让销售代表相信公司所给的奖励是值得努力的。激励努力绩效奖励满意销售人员激励模型：激励努力绩效奖励满意2002-03-0334九略管理顾问项目概算一、项目期间共计8周，咨询项目组将由4位咨询顾问组成；二、期间项目收费标准为：30万元。2002-03-0335九略管理顾问第五部分 人力资源

咨询建议2002-03-0336九略管理顾问人力资源管理的目标实现真正的人本化管理。职位评估——静态价值绩效考核——动态贡献薪酬体系——激励强化2002-03-0337九略管理顾问1、职位评估：

以职位管理为基础，进行职位设计、职位评估、任职资格的管理。突出职位的价值，强调将具有相应的资格能力的人安排在相应的职位上。以组织的利益和组织发展作为企业管理的第一出发点，改变过去将个体利益置于企业利益之上的、不适应现在市场环境的观念和做法：因人设职、人浮于事，所有的人都是企业的主人，不论处在什么职位，都拿差不多的薪水。2、绩效考核：以职位贡献为前提，实现以价值取向为目标的考核。改变过去无考核或考核流于形式、无意义的局面，“干好干坏一样，位高位低一样”，导致个人效率和组织效率的双重低下，企业为了发工资而发工资，薪酬完全失去应有的激励作用。2002-03-0338九略管理顾问3、薪酬体系设计：薪酬体系是人力资源管理的核心制度，也是企业的一项基本的制度，薪酬体系存在的最根本的意义在于它的激励作用。树立“以对企业的价值贡献为索酬依据”的企业文化价值观，结合职位静态价值的评估和个人动态绩效的考核，设计薪酬体系，对企业内部价值分配方式进行根本性的改造，使企业薪酬体系对内具有公平与效率，对外具有竞争性，企业内部分配方式与外源分配方式取得一致。这样，企业对外能吸引人才，对内能留住人才，实现“企业的根本利益为出发点，以职位管理为基础，科学的价值分配体系为手段，以人本管理为核心”的管理模式再造。2002-03-0339九略管理顾问薪酬体系设计程序职工满意度调查需求层次调查期望值水平调查对现行报酬制度的评价报酬观念调查工资总额的确定企业的经营活力：销售总额（工资总额不超过销售总额的14%）企业的盈利水平：利税总额（工资总额不超过利税总额的40%—50%）盈亏平衡点：衡量现在的工资总额是否合理岗位重要性的确定工作分析：确定部门设置和工作流程的合理性职位评估：确定岗位相对价值2002-03-0340九略管理顾问薪酬体系基本框架经营层年薪制业务人员销售薪酬制职能人员职务职能薪酬制2002-03-0341九略管理顾问

项目成果界定方案类：（1）组织管理手册（2）职位说明书体系（3）职位矩阵（4）薪酬体系：薪酬管理制度及操作方案过渡性薪酬方案各类人员的薪资操作方案（5）考核体系：考核管理制度及操作方案技能考核方案绩效考核方案2002-03-0342九略管理顾问项目成果界定工具类：（1）职位分析工具：岗位调查量表、岗位说明书编制指南（2）职位评估工具：CRG七因素评估方法及配套量表（3）薪酬设计工具：3P的设计方法（4）考核设计工具：考核量表设计基本方法、量表的应用2002-03-0343九略管理顾问工具和方法

职位描述

职位评估

绩效管理2002-03-0344九略管理顾问

职位描述

目的：职位描述申明了每一职位的角色以及公司对任职者的期望。这既是招聘、培训、发展和绩效管理的工具，同时也为职位评估提供了必要的信息。

工作方法：a）采用访谈法，由项目组成员访谈任职者本人或其主管，之后由项目组成员起草职位说明书，再由主管确认；b）按照职能，从下到上，作出职位矩阵，澄清这一职能的各层职位的任务和职责范围，进行个别调整；c）由公司相关领导审核和批准所有职位说明书；d）培训所有职能的领导者、他们的直接管辖者、以及武汉国测项目推进小组来完成他们所在部门的职位描述。2002-03-0345九略管理顾问

职位描述

所需资源：在这一阶段，希望武汉国测项目推进小组安排专职人员，与九略项目组同时分组开展工作。

正式岗位说明书包括下面项目的设计：

岗位标准化编码：岗位名称、岗位代码、所属部门、部门主管

工作概要：工作内容描述、所占时间与优先权

岗位地位说明：组织地位、主管说明、下属说明、同级说明

任职资格：学历、职称、专业、经验

岗位的生涯发展说明

岗位的工作环境说明2002-03-0346九略管理顾问

职位描述——流程简图

访谈人力资源部，对现有的职位进行分类汇总。明确需要进行访谈的职位数量访谈总裁和他的直接下属，确定各自的职责范围和工作目标写出各自的职位描述。从总公司的各个职能部门的所有职位，从上到下，每层（每类）职位选出代表性职位，对任职者进行访谈。确定各自的职责范围和工作目标写出各自的职位描述。作出职位矩阵，明确各个职能的各个职位的职责。职位描述职位描述声明了每一职位的角色以及公司对任职者的要求。这既是招聘、培训、发展和绩效管理的工具同时也为职位评估提供了必要的信息。2002-03-0347九略管理顾问

职位评估

目的：决定每个职位在组织内部的相对价值/贡献，并帮助内部的级别评定和跨部门职能的职位对比。根据组织结构设计所确定的每个职位的角色，职位评估不仅可以建立起一套按职付酬的机制，并且有助于职位管理，设计员工职业发展通道。我们将根据外部市场行情，并结合企业实际，使用因素评估表来完成这项工作。2002-03-0348九略管理顾问

职位评估——工作方法

a)培训武汉国测项目推进小组的成员和各非人力资源部门的管理者。b)评估职位，评估委员会由以下成员组成：常任委员：九略公司的顾问、和贵公司两位HR代表和一个高层领导。c)轮换成员由每个职能部门的负责人和/或他们的代表组成。职能部门的负责人只在评估他的部门的职位时出席。d)没有任何一个任职者可以评估他自己的职位。所有直接向公司决策层直接负责的人都由总裁来评估。进行职位评估时，委员会成员将依据职位说明书和职能部门的负责人的口头补充来完成。e)在职位评估的基础上建立新的基本工资结构，制定工资管理制度。f)设计职业发展通道。g)对原有薪酬体系进行分析，提供新旧体系平滑过度的方案。以上评估结果和基本工资结构将由总裁签字确认。2002-03-0349九略管理顾问

职位评估——流程简图

评定标准九略顾问部门主管HR代表评定委员会每个职位的价值（以分值来表示)职位描述这将确定每个职位的价值，并帮助内部的级别评定和跨部门和职能的职位对比.根据组织结构设计所确定的每个职位的角色,职位评估可以建立起一套按职付酬的机制。2002-03-0350九略管理顾问

绩效管理

目的：绩效管理可以传递企业的价值观念，确保员工个人目标和组织目标的一致性，检查人力资源管理的有效性，促进组织的改善和提高。。

工作方法：a) 设计绩效评估体系，制定管理制度、操作流程、评估样表；b) 可以选择标杆职位确定可用于考核的KPI指标；c) 建立与绩效考核相关联的激励方案(将考核结果应用于薪资调整的方案)；d) 提供绩效管理指导思想、原则、操作办法的专业培训，帮助经理人员利用绩效管理来有效的管理团队。。2002-03-0351九略管理顾问绩效考核KPI指标任务绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等组织责任沟通与协调服务意识个人发展业务创新周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效2002-03-0352九略管理顾问绩效考核管理关系间接上级/人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关部门评价结果确认相关部门评价2002-03-0353九略管理顾问绩效考核方法1.量表评分法2.排序法3.配对比较法4.强制分配法典型案例法360度评估平衡计分卡2002-03-0354九略管理顾问绩效管理循环绩效考核体系框架考核——绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用——实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认2002-03-0355九略管理顾问绩效考核工作流程绩效管理循环(PDCA)P(计划):(1)建立工作说明书 (2)建立绩效考核指标 (3)进行沟通、确认 (4)绩效考核办法的制定 (5)表格、工具等准备D(执行):(1)工作过程的跟踪 (2)工作结果的记录C(检查):(1)检查员工工作是否达到标准 (2)对目标和要求进行修正A(修正):(1)提书奖惩建议 (2)提出生涯设计 (3)完善制度 (4)培训建议 (5)针对上级或相关部门提出工作建议2002-03-0356九略管理顾问考核要素

工作心态工作能力 工作绩效1.协调性 1.工作知识 1.工作数量2.纪律性2.工作技能2.工作质量3.积极性3.规划能力3.工作效率4.责任感4.组织能力 5.领导能力6.控制能力7.培养下属能力注：在进行项目的设计时，根据实际情况的考核要素进行适当的调整2002-03-0357九略管理顾问项目概算项目组4人，8周，费用30万元。2002-03-0358九略管理顾问第六部分、法人治理结构及

组织结构建议2002-03-0359九略管理顾问治理结构的功能治理结构的关键九略的建议

公司治理结构的功能是配置权、责、利。即通过法人治理，在出现合约未预期的情况时对决策权的安排。

规范的公司法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用及经理班子能否得到激励和监督。项目的重要任务之一为帮助公司构建董事会规范运作机制项目的重要使命之一为帮助公司设计经理班子激励监督机制地产有限公司中远房地产有限公司中远房地产有限公司中远房地产有限公司对治理结构本质的认识2002-03-0360九略管理顾问治理结构方案九略的建议

1、股东、股东会和股东会议事规则；2、董事、董事会职责、董事会业绩评估、董事会议事规则；3、独立董事、专门委