第五章-管理决策

第五章管理决策前言：决策的普遍性组织中的每一个人都制定决策，所以在一定意义上说，人人都是决策者。决策是管理者的重要职责，管理就是决策。管理的四个职能的实现，都需要决策。1Chapter5ManagementDecision管理职能中的决策计划(Planning)组织的长期目标是什么？什么战略能最好地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织(Organizing)直接向我报告的员工应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位体系怎样设计？具体条件下应当实行何种结构？领导(Leading)怎样处理员工情绪低落的问题？当时当地最有效的领导方式？一项变革措施会怎样影响生产率？何时鼓励冲突最好？控制(Controlling)需要对哪些活动进行控制？怎样控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度该控制？组织应有什么样的管理信息系统？2Chapter5ManagementDecision第五章主要内容：5.1决策的概念5.2决策行为与决策过程5.3定性决策方法5.4定量决策方法3Chapter5ManagementDecision5.1决策的概念决策的含义决策的类型决策的原则4Chapter5ManagementDecision决策的含义决策的定义决策的定义有多种说法。我们的定义：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适的方案并付诸实施的过程。决策的内涵决策是行为的前提或基础决策要有明确的目标决策是一种多方案的选择决策的目的是为取得优化效应决策是一个动态的分析判断的过程决策过程包括“谋”和“断”两个基本阶段5Chapter5ManagementDecision决策的类型按照在管理系统中的层次，分为战略决策、管理决策和业务决策。按照决策发生的重复性划分，分为程序性决策和非程序性决策。按决策结果的可靠程度划分，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。按照决策者人数的多少划分，分为个人决策和集体决策。按照决策目标多少划分，分为单目标决策和多目标决策。按照决策影响的时间长短，分为长期决策和短期决策。6Chapter5ManagementDecision战略决策、管理决策和业务决策管理层次决策类别决策内容最高管理层战略决策指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。中间管理层管理决策执行战略决策过程中的具体战术决策，确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。初级管理层业务决策指日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。7Chapter5ManagementDecision程序性决策和非程序性决策ProgrammeddecisionsNonprogrammeddecisionsTypeofproblemLevelinorganizationPoorlystructuredWellstructuredTopLower8Chapter5ManagementDecision确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策指决策问题的条件是已知的，每个方案都只有一种确定的结果，从中选择一个最优方案，付诸实施后就能取得预期效果的决策。风险型决策，指决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素。一个方案可能出现几个不同的结果，各种后果的出现是随机的，但决策者可以根据相似事件的历史统计资料计算出各种自然状态的概率。不确定型决策，指客观上存在两种以上的自然状态，它们出现的概率是未知的，各种方案出现的结果是不确定的，完全凭决策者的主观经验和态度假设一个概率进行决策。9Chapter5ManagementDecision个人决策和集体决策个人决策是指由一个决策者进行的决策。集体决策是指决策者多于一人且决策主体为一个集体的决策。10Chapter5ManagementDecision单目标决策和多目标决策单目标决策要解决的问题比较单一。多目标决策要求同时解决多个相互关联的问题，且多个目标间可能存在冲突。11Chapter5ManagementDecision长期决策和短期决策长期决策是有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。如投资方向选择、人力资源开发、生产流水线设备进口等。短期决策则是实现长期战略目标而采取的短期策略手段，如日常营销决策、物资储备决策等。12Chapter5ManagementDecision科学决策的原则信息准全原则可行性原则选优原则系统原则利用“外脑”原则13Chapter5ManagementDecision例：董事会的外脑（1）战略与投资决策委员会 由董事长任主任，成员由总裁、分管副总裁、投资发展部部长、财务部部长、主要子公司负责人、具有相关业务背景的独立董事及外聘专家等组成。（2）审计委员会 由集团公司副董事长或董事任主任，成员由分管副总裁、监察审计部部长、具有相关业务背景的独立董事及外聘专家等组成。（3）薪酬与考核委员会 由集团公司副董事长或董事任主任，成员由分管副总裁、人力资源部部长、具有相关业务背景的独立董事及外聘专家等组成。14Chapter5ManagementDecision5.2决策行为与决策过程决策理性决策过程有效决策的基本要素15Chapter5ManagementDecision决策模式理性决策(Rationaldecisionmaking)有限理性(Boundedrationality)直觉决策(Intuitivedecisionmaking)影响决策模式的因素(Influentialfactorsondecisionmaking)16Chapter5ManagementDecision理性决策(Rationaldecisionmaking)理性假定：问题是清楚的和不模糊的目标是单一的和清楚定义的所有方案和结果都是已知的偏好是清晰、不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化理性决策前提条件：问题是简单的目标是清楚的方案数量有限时间压力不大寻找和评估方案成本低组织文化支持创新冒险17Chapter5ManagementDecision有限理性(Boundedrationality)有限理性是指管理者由于个人处理信息能力的限制，其决策行为只是在简单的决策过程中才表现出理性来。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，所以，他们只是制定“满意的”、而不是使目标最大化的决策。决策还可能受到组织文化、内部政治、权力关系、“承诺升级”等因素的强烈影响。18Chapter5ManagementDecision直觉决策(Intuitivedecisionmaking)

是一种基于经验和判断的潜意识的决策过程（Subconsciousprocess）。管理者决策表现出五种不同的直觉：（1）基于经验的决策(Experience-baseddecisions)（2）注重效果的决策(Affect-initiateddecisions)（3）基于认知的决策(Cognitive-baseddecisions)（4）潜意识的心理过程(Subconsciousmentalprocessing)（5）基于价值观或道德的决策(Valuesorethics-baseddecisions)关于直觉决策的试验：管理故事（134）蜜蜂和苍蝇的不同命运19Chapter5ManagementDecision影响决策模式的因素

(Influentialfactorsondecisionmaking)Intuition(experiencehelps)Personality(suchasperfectionism)andcognitiveintelligenceEmotionalintelligence(includesself-awarenessandself-management)QualityandaccessibilityofinformationPoliticalconsiderationsDegreeofcertainty(certainty,risk,uncertainty)Valuesofthedecisionmaker(suchasdesireforstatusquo,interestinhumanwelfare)Procrastination(canleadtoindecisivenessandinaction)20Chapter5ManagementDecision决策过程(decision-makingprocess)决策过程包括八个基本步骤：识别决策问题确定决策标准为决策标准分配权重开发备选方案分析备选方案选择备选方案实施备选方案评估决策结果21Chapter5ManagementDecision例：购买电脑的决策我的销售代表需要一台新笔记本电脑价格重量保修屏幕类型屏幕尺寸可靠性可靠性10屏幕尺寸8保修5重量5价格4屏幕类型3AcerCompaqGatewayHPNECSonyIBMToshiba评价等级：1-10Acer206Compaq234Gateway281HP237NEC256Sony245IBM288Toshiba250AcerCompaqGatewayHPNECSonyIBMToshibaIBM识别决策问题确认决策标准分配决策权重开发备选方案分析备选方案选择备选方案实施备选方案评估决策结果22Chapter5ManagementDecision有效决策的基本要素PeterF.Drucker:有效决策必须具备五个基本要素。卓有成效的决策者必须思想明确。有效的决策者必须对决策所要达到的目的有十分明确的说明。有效的决策者必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。必须落实措施，将决策转化为行动。有效的决策需要重视“反馈”。23Chapter5ManagementDecision5.3定性决策方法头脑风暴法名义群体法德尔斐法电子会议24Chapter5ManagementDecision畅谈会(Brainstormingsession)由美国人奥斯本1939年提出。又叫“头脑风暴法”，或“脑力激荡法”。其基本精神是：通过多名决策参与者的创造性思维，以及各创意之间的共振和连锁反应，产生更多的创新性决策方案。规则：不反驳别人的意见，不做结论；欢迎自由奔放的思考；设想的方案越多越好；寻找对别人设想的改进与联想；参与者人数适中。25Chapter5ManagementDecision

名义群体法(Nominalgrouptechnique)步骤：成员集合成一个群体，每一位成员写下他/她对问题的看法；各成员分别向大家说明自己的想法；群体开始讨论，澄清各种想法，并作出自己的评判；每一位成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排名最高的想法。特点：群体成员正式开会，但不限制每个人的独立思考。26Chapter5ManagementDecision德尔斐法(Delphitechnique)步骤：确定问题并设计问卷，要求成员提出可能的解决方案；每一个成员匿名地、独立地完成问卷；问卷的结果集中在一起；每一个成员收到问卷结果的集合复印件；要求成员就集合的问卷结果，再次提出各自的解决方案；重复4、5两步骤，直到取得大体上一致的意见。特点：各成员能够受到群体意见的激发，但不出现成员间过度的相互影响；参与者无须到场集合；形成最终方案所需时间较长。27Chapter5ManagementDecision电子会议(Electronicmeeting)做法：多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，每人拥有一台个人计算机终端系统；将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上；个人的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。特点:匿名、诚实和快速；缺少口头交流所传递的丰富信息。28Chapter5ManagementDecision

提高决策的创造性TheCreativePersonalityEmotionallyopenandflexibleBreakstherules,andcanbeamaverick

EmphasizeslateralratherthanverticalthinkingWillingtosupportunusualideaworldisnotreadytoaccept29Chapter5ManagementDecision提高决策的创造性30Chapter5ManagementDecision提高决策的创造性31Chapter5ManagementDecision提高决策的创造性OrganizationalProgramsforImprovingCreativityCreativitytrainingBrainstormingSystematicallygatheringideasAppropriatephysicalsurroundings(encouragementofinteraction,andevennaturallight)32Chapter5ManagementDecision5.4定量决策方法确定型决策风险型决策不确定型决策33Chapter5ManagementDecision确定型决策（1）：线性规划法例：某公司制造A、B两种产品，它们都要经过甲、乙两道工序，其有关资料如表所示。AB可利用工序时间（小时）甲24180乙32150单位产品利润40元60元-产品工时消耗工序34Chapter5ManagementDecision确定型决策（1）：线性规划法假定市场状况良好，企业生产的全部产品都能售出，求获取最大利润的产品组合。建立线性规划模型，设分别为两种产品的生产件数，则目标函数为：

制造两种产品所花时间不能超过各道工序可利用的工时，则约束函数为：甲工序：

乙工序：

同时，求解该模型，得出最优方案是生产A产品30件，B产品30件，可获得最大利润为3000元。35Chapter5ManagementDecision确定型决策（2）：盈亏平衡分析法盈亏平衡点产（销）量：销售收入总额与成本总额相等时产（销）量。Salesunits=fixedcosts/(unitprice–variablecosts)36Chapter5ManagementDecisionFigure:SalesandcostsUnitsFixedcostsTotalcostsSalesrevenueBreakevenpointVariablecostsBreakevenproduction/salesunits37Chapter5ManagementDecision风险型决策风险型决策的依据是各方案的期望损益值。期望损益值是各方案在不同自然状态下的损益按客观概率的大小计算的加权平均数。例：某企业拟开发一种新产品，经市场调查与预测，提出了建大厂或建小厂两个方案。建大厂需投资300万元，建小厂需投资160万元；未来市场有两种自然状态，其中销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。方案的使用年限均为10年，各方案在各种状态下的损益值见表5-2，该企业如何决策。38Chapter5ManagementDecision各方案损益值表好（0.7）差（0.3）建大厂100-20建小厂4010方案自然状态及概率各方案期望损益值计算如下：企业应选建大厂为最佳方案。39Chapter5ManagementDecision风险型决策：决策树法决策点建大厂-300万建小厂-160万销路好（0.7）销路差（0.3）销路好（0.7）销路差（0.3）

１００万－２０万４０万１０万40Chapter5ManagementDecision不确定型决策例：某企业准备生产一种新产品，未来的销售情况只能预测出畅销、尚好、滞销三种自然状态，企业拟定了三种方案供选择：新建一车间，扩建一车间，改建一车间。三个方案在不同自然状态下的损益值见下表。乐观原则，又称最大收益最大化原则。悲观原则，又称最小收益最大化。现实主义标准，又称乐观系数法。最小后悔值原则，又称最大后悔值中求最小标准。41Chapter5ManagementDecision各方案损益值表畅销尚好滞销新建６０２０－２５扩建４０２５０改建２０１５１０自然状态方案42Chapter5ManagementDecision后悔值计算畅销损益值（后悔值）尚好损益值（后悔值）滞销损益值（后悔值）新建（最大后悔值为35）60[60-60=0]20[25-20=5]-25[10+25=35]扩建（最大后悔值为20）40[60-40=20]25[25-25=0]0[10-0=10]改建（最大后悔值为40）20[60-20=40]15[25-15=10]10[10-10=0]自然状态方案43Chapter5ManagementDecision决策练习题：某企业集团拟投资开发新产品，现有两个方案，假定其开发费用相同。开发甲产品，估计投产后，市场竞争不激烈时每年可获利150万元，市场竞争激烈时每年亏损50万元。开发乙产品，估计投产后无论市场竞争激烈与否，每年均可获利70万元。根据预测，这两种拟开发的产品投产后，出现市场竞争不激烈情况的概率为0.6，出现市场竞争激烈情况的概率为0.4。如果只能在这两个方案中选一个，你的评价是什么?A.开发甲产品比开发乙产品好。B.开发乙产品比开发甲产品好。C.开发甲产品与开发乙产品没什么差别。D.根据以上资料尚无法下结论。44Chapter5ManagementDecision案例：杰尔森办公设备有限公司

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