北京华恒智信赋能制造企业搭建战略匹配组织体系

北京华恒智信赋能制造企业搭建战略匹配组织体系------根据战略优化组织结构，提升组织生产效率【客户行业】生产制造行业生产制造型企业【问题类型】组织结构调整【客户背景】某货车制造企业位于中部地区，已成立近70年，是集研发设计、生产制造、销售于一体的综合性企业，以铁路货车、转向架、制动机等关键部件为主营业务。企业长期为国内铁路提供稳定的关键产品，同时作为相关产品的重要出口基地，产品出口至亚洲、非洲、南美洲、大洋洲等二十多个国家，致力于打造国际一流的铁路装备供应商。然而，在铁路产业整体去产能的大环境下，公司面临国内市场同质化竞争加剧、生产成本高企、生产技术有待提升等问题，企业竞争力受到削弱。为保持持续发展，企业制定了"保持主体、发展侧翼支撑"的战略，决定走出国门拓展海外市场，走出铁路开发新产业，寻找符合未来发展的新利润增长点。但经过长期实践与探索，战略始终未能发挥预期作用，落地实施中遇到多重困难——组织效率低下、组织能力不足、侧翼支撑产业难以发展、职能重叠、推诿扯皮现象普遍、文山会海、机构庞大等。企业面临效益连年下滑、战略始终未能落地的困境，经多次研讨未能取得突破后，高层决定借助专业第三方力量促进战略实施、解决根本问题。经过多重筛选，集团选择了长期专业从事人力资源咨询的华恒智信作为合作方，对战略及组织结构进行梳理诊断与优化改善。【现状问题及分析】为全面了解企业现状，项目组进驻现场，通过细致访谈沟通、现场管理生产情况调研，梳理了整体管理流程与生产流程。专家组指出，当前问题主要源于未建立与战略发展相匹配的组织机制，加之长期体制僵化、人员积极性不足等因素。为实现战略真正落地，当前最迫切的是对原有组织结构进行重新梳理与分工。专家组对亟待解决的重要问题进行了如下梳理。企业对主体产业存在过度依赖，对侧翼产业支撑不足。主体产业为货车制造、铸钢等与货车相关的板块，已运营60年，是企业的支撑性产业，企业所有配置、管理、流程及人员能力要求均围绕这一主体板块形成。高层领导与中层干部大多为从内部提拔的老员工，更熟悉主体业务、更习惯于对该板块的管理，对侧翼产业了解不深、研究不足、投入精力较少，且易以旧思维看待新问题。专家组指出，在多数企业中，领导关注的部分更容易产生绩效——领导因更有能力、更熟悉行业或企业，其精力投向何处，业绩便随之产生。当前组织结构下，侧翼产业单独成立，距厂区较远，领导直接接触到的主体产业使其每天听到的汇报、看到的现象、接触到的人员均围绕主体，大部分精力和重心自然投向此处，对侧翼产业的关注与管理明显不足。战略未与实际情况结合，当前组织结构未能发挥对战略的支撑作用。企业于三年前制定本战略，但制定后未结合实际业务、未调整组织模式、未分析组织应有的变化。从组织结构看，企业仍延续固有模式，未进行业务分析与流程调整；从配套管理措施看，核心人才未重新定义，亦未制定相应的激励保留措施。事实上，战略调整后直接影响的是业务模式、经营对象与经营方式的变革。当前组织结构为大生产模式，适用于以往订单次数少、批量大的市场情况。随着战略定位与市场变化，产品种类增加、单批量减少，生产计划难以发挥作用，大量时间浪费于因计划变更导致的调整中，增加了不必要的工作量。此前企业最大客户为铁路总局，与上级保持联系的人员为核心人才，营销与技术均处于次要地位，客户需求以年度为单位，一次性采购大批量同质产品，年初即可确定全年计划，采购、工艺、生产等环节相应确定。战略转变后，需开拓海外市场及铁路外产业，客户数量增多、需求多样化、产品要求各异，订单不确定性增加，生产计划不稳定，采购、工艺等各环节均受影响，忙闲不均。同时，核心人才定义亦发生变化——对外开拓市场、尤其是海外市场的人才紧缺，研发上满足客户个性化需求的人才紧缺，且需配套核心人才的保留激励机制。若未对此进行分析并及时调整，仍按以往流程运作，各部门将面临订单量与种类变动频繁、生产计划持续变动、组织对市场反应迟缓、人才不足等问题。同时，订单量变动带来大量信息沟通需求，按以往申报审批流程，流程链较长、各部门不愿承担责任，往往需开会解决问题；订单次数增多导致会议增多，而会议成果缺少跟进、需反复沟通，大量时间消耗在会议沟通中。组织结构分工不清，职能重叠，责任边界模糊。当前组织结构设置一部分依据历史沿袭，保持大生产状态下的部门设置方式，如社会事务部、生产管理部；一部分为对接上级部门而设置，如监察部、党委宣传部；一部分根据业务发展逐步增加或独立出来，如海外市场部、新产业事业部。在组织变革过程中，有些部门自然衍生出新职能，有些从其他部门转移部分职能，有些根据具体情况临时增设职能并沿袭下来。在职能的产生、转移与变更过程中，未从整体综合考虑，出现了职能重叠、边界模糊的现象，问题发生后推诿责任，责权利不清。【华恒智信解决方案】针对上述问题及企业实际情况，项目组经过深入调研分析，提出以下解决思路。明确总部与各业务板块定位，避免上下同构风险。由于企业管理者普遍对更易产生业绩的主体产业更为依赖，建议将各业务板块独立运作，实现各板块内部的PDCA循环，避免总部过度干预；同时将总部相应职能下放，总部仅发挥平台管理作用，负责管控、支持、监督与服务，保持各业务板块独立运作。专家组特别指出需避免上下同构风险——大量企业在组织变革中遇到类似问题，本意是将业务独立以提高效率，但实际操作中上下设置同样部门与岗位，反而导致职能重叠、人员冗员，效率更低。因此，专家组结合本企业实际及业务板块间的客观距离，提出了上下不同构、合署办公的原则。例如，总部已有资产管理部负责整体资产管理及对接上级，各业务板块内部不再单设资产管理岗位，应根据自身情况设置与业务相关的部门。对必须均配置的部门如安全管理部，可采用合署办公方式——同一组人员，办公地点可调整。为推行此方式，需企业具备一专多能的人才。对本企业而言，主体业务较为成熟，人员对业务较为熟悉，具备推行条件。对现有战略进行分析，根据战略调整组织结构与管理模式。华恒智信经过长期研究指出，战略是体现公司智慧性、前瞻性与纲领性的文件，作为指导方向，需体现符合实际情况的公司定位（目标客户群）、运营模式（获取利润方法）与核心优势（建立市场优势的策略）。对该企业而言，战略调整后客户群不再单一，运营模式改变，不再是简单的同质产品出售，因此组织结构、人员分工、薪酬考核等均需相应调整。当前组织结构属大生产模式，按生产流程进行职能划分，生产计划性强，总部机构冗余。专家组对现有战略文件进行分析，结合外部市场趋势，提出以下调整方向：组织结构上，精简总部，将各业务板块独立运作，实现内部PDCA循环，总部建立营销平台、技术平台、项目管理平台等，发挥管控作用；针对客户群变化，关键岗位与核心人才需重新定义，选拔针对不同客户群进行营销及开发海外市场的人才，同时在考核与薪酬方面加强对核心人才的侧重激励，避免大锅饭现象；针对生产环节，为应对订单频繁变动，可调整流程——将物料配送岗位与采购部门提前对接、提前清点、提前配送，减少生产等待；对生产现场问题，引入信息化系统，在各岗位设置报警器，将问题反映至调度室大屏幕，问题30分钟内未解决则自动传递至主任室，以此加强管理、提高效率。梳理现有组织流程，重新调整合并职能，明确责任边界。经过对各部门职能与管理流程的梳理，项目组提出职能合并原则——对处于流程上下游的职能、要求人员能力相似的职能、工作性质相同的职能进行重新梳理，将重叠职能与无价值职能进行合并或缩减。结合实际情况，首先建立各项职能需达到的标准，然后运用以下工具对各部门履职情况进行梳理：某项流程包含四项职能，其中职能B处于多个部门履职状态，职能D存在无人履职的情况；部门层面，职能C的履职存在职责缺失或承担不属于本部门工作的问题。对履职不充分的，需结合实际情况找出原因——是应提高员工能力、配置多人、配备新技术，还是改善流程管理——需对症下药。通过本方法对各项主要职能流程进行梳理后，可直观呈现公司职能履行情况及各部门需采取的方式方法。【华恒智信思考与总结】每个公司都会制定战略目标，为完成目标需履行职能。当职能增多，需发挥团队作业能力，将职能分派并按一定系统联系支持，由此形成组织结构。因此，组织结构的关键在于如何适配企业战略、支持目标达成。许多企业制定或修改战略后，未对实际运营进行相应改变，导致战略无法落地。华恒智信经过长期研究总结发现，关键点在于未对战略的客户定位、经营模式与核心优势进行分析明确，未据此对组织结构、核心人才、关键岗位进行调整。用原有组织结构执行现行战略，易发生冲突与不匹配，导致战略难以落地。因此，专家组针对本企业提出了根据战略调整总部与业务板块关系、精简总部、优化组织机构与管理模式、调整合并职能的方案。项目组经过数月现场访谈