2026银行员工思想动态分析报告(3篇)

2026银行员工思想动态分析报告(3篇)第一篇2026年以来，我行严格落实总行党委关于员工思想建设的部署要求，累计对全省14家地市分行、327个营业网点的11246名在岗员工（含劳务派遣、外包用工）开展了4轮全覆盖思想动态摸排，本次摸排采用匿名线上问卷、分层分类座谈、一对一谈心谈话、工作行为大数据分析四种方式，共回收有效问卷11102份，回收率98.7%，组织各层级座谈会72场，谈心谈话覆盖员工2347人次，结合员工绩效表现、考勤数据、合规记录交叉验证思想状态，全面掌握了当前全行员工的思想主流态势、突出问题及诉求期盼，现将有关分析情况报告如下。从整体摸排情况看，全行员工思想主流保持积极向上、稳定向好的态势，对我行战略转型的认可度、履职尽责的担当度、合规经营的自觉性均处于较高水平。一是行业发展信心稳固。92.3%的受访员工认为我行“对公下沉、零售升级、科技赋能”的三年转型战略符合银行业发展趋势，能够有效应对息差收窄、互联网金融冲击等外部挑战，87.6%的员工表示对个人在我行的职业发展有明确预期，上半年全行员工主动离职率为2.1%，较2025年同期下降0.8个百分点，低于全国银行业平均水平1.2个百分点。尤其是参与普惠金融、绿色金融、科创金融等政策导向业务条线的员工，职业价值认同感显著高于其他条线，94.7%的普惠条线员工认为自己的工作既符合国家政策导向，又能切实服务实体经济，具有较强的社会意义。二是履职担当主动性强。2026年上半年全行各项贷款余额突破1.8万亿元，较年初增长9.2%，存款余额突破2.4万亿元，较年初增长8.7%，核心经营指标完成率达106.4%，其中91.5%的基层网点超额完成开门红任务，68.2%的受访员工表示会主动加班完成紧急工作任务，累计收到基层员工自主上报的业务创新、流程优化建议1274条，其中216条已经落地推广，仅“社区便民金融服务点”模式创新一项，就为全行新增个人客户27万户，新增储蓄存款112亿元。三是合规守纪意识牢固。2026年上半年全行合规知识测试平均通过率达99.8%，员工主动上报违规线索、风险隐患的数量较2025年同期增长127%，全行未发生重大操作风险、道德风险案件，客户投诉量较2025年同期下降21%，消费者权益保护考核评分位列全国国有大行前3位。89.4%的受访员工表示能够清晰掌握所在岗位的合规红线，认为“合规是银行业底线”的员工占比达97.2%，全行合规文化建设成效显著。与此同时，摸排也发现不同群体员工存在差异化的思想问题，部分问题具有一定普遍性，需要重点关注。第一类是青年员工群体的职业焦虑问题，受访的3217名30岁以下青年员工中，32%表示存在明显的职业焦虑，主要集中在三个方面：一是考核压力过大，76%的青年基层员工反映每月需要承接存款、信用卡、理财、保险、电子银行等10项以上考核指标，部分非业务类考核如学习打卡、报表报送、迎检准备等占比超过30%，完不成指标直接扣发绩效，部分新入职员工入职前3个月绩效工资为负；二是晋升通道狭窄，当前全行管理岗编制占比仅为8%，专业技术岗评级门槛较高，要求持有相关资格证书、有3年以上相关岗位工作经验、获得过省级以上奖项，很多入职3-5年的青年员工依然在柜员、大堂经理等基础岗位轮岗，看不到明确的晋升路径；三是工作生活平衡难度大，72%的青年员工反映每周工作时长超过50小时，周末经常需要参加营销活动、培训学习，没有时间谈恋爱、照顾家庭，未婚青年员工占比显著高于社会平均水平。第二类是中年员工群体的本领恐慌与职业倦怠问题，受访的5862名35-50岁中年员工中，47%表示存在明显的本领恐慌，随着全行数字化转型加速，智能风控系统、数字营销平台、线上业务办理终端全面推广，很多习惯了传统线下作业模式的中年员工无法快速适应新的工作要求，62%的40岁以上基层员工表示无法独立完成全部数字化系统操作，需要求助青年员工，工作效率偏低，在绩效考核中处于劣势；22%的中年员工存在明显的职业倦怠，部分在同一岗位工作超过10年的员工，认为工作内容重复性高，没有新鲜感，也没有晋升空间，抱着“混日子”的心态开展工作，工作主动性不足。第三类是基层网点负责人群体的权责不对等与问责焦虑问题，受访的327名网点负责人中，29%表示存在明显的权责不对等思想包袱，上级行各条线的考核任务全部压到网点，但是网点没有人事权、费用调配权，员工绩效分配、营销费用使用都需要上级行审批，很多合理的业务需求无法快速落地；17%的网点负责人存在问责焦虑，当前尽职免责制度的边界不够清晰，尤其是普惠贷款、消费贷等业务出现不良时，无论是否按流程履职，都要首先承担管理责任，部分网点负责人为了避免问责，刻意压低贷款投放规模，影响业务开展。第四类是后台支撑部门员工的价值感缺失问题，受访的1840名后台部门员工中，34%表示存在价值感缺失，认为前台业务部门是创造业绩的核心，后台部门只是“打杂的”，绩效考核时后台部门平均绩效仅为前台业务部门的65%，评优评先、晋升的机会也远少于前台部门，很多后台员工希望转岗到前台业务部门，或者有离职意向。深入分析上述问题产生的原因，主要来自三个层面：一是外部环境层面，当前银行业整体进入增速放缓、息差收窄的发展阶段，2026年上半年全国银行业平均净息差仅为1.68%，较2020年下降0.42个百分点，银行盈利压力持续向基层传导，考核指标不断加码，员工展业难度持续加大，同时互联网金融、第三方支付平台对传统银行业务的冲击仍然存在，客户流失率不断提升，员工需要花费更多的精力维护客户、拓展业务，工作压力持续上升。二是内部管理层面，考核机制不够科学，过度依赖量化KPI考核，没有充分考虑不同区域、不同网点的资源禀赋差异，非业务类考核占比过高，给基层造成了不必要的负担；晋升机制不够畅通，管理岗编制有限，专业技术岗的覆盖范围较窄，很多基层员工没有明确的晋升路径；培训体系不够贴合实际，数字化转型相关培训大多采用线上录播的方式，没有针对不同年龄段员工的学习特点设计课程，中年员工接受难度大；尽职免责制度落地不到位，免责边界模糊，基层员工开展业务的顾虑较多。三是员工个体层面，青年员工大多为独生子女，成长环境相对顺利，抗压能力较弱，对工作的预期较高，不仅关注薪酬待遇，还关注工作体验、职业发展、工作生活平衡，一旦预期无法满足就容易产生消极情绪；中年员工的学习动力不足，习惯了传统的工作模式，对新事物、新系统的接受意愿较低，不愿意主动学习提升，容易被淘汰。针对上述问题，我行将从四个方面制定改进措施，切实做好员工思想引导与关怀帮扶，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。一是完善思想动态常态化引导机制，落实“三级谈心谈话”制度，网点负责人每周至少与1名员工开展谈心谈话，地市分行人力资源部每月至少与5名基层员工开展谈心谈话，省分行党委每季度至少组织一次基层员工代表座谈会，全面掌握员工的思想动态与诉求；建立员工思想动态台账，对存在思想问题、实际困难的员工进行一对一帮扶，家里有重大变故的员工给予专项慰问金，存在心理问题的员工对接EAP心理咨询服务，帮助员工解决实际问题；畅通员工诉求反馈渠道，设立专门的员工诉求邮箱、诉求热线，员工反映的问题3个工作日内必须给出答复，15个工作日内必须落实解决。二是优化考核与晋升体系，全面梳理现有考核指标，将非业务类考核占比降至10%以下，取消不必要的报表报送、检查考核，切实为基层减负；建立动态调整的考核机制，根据市场环境、区域差异动态调整考核指标，避免“一刀切”；拓宽员工晋升通道，将专业技术岗的占比提升至20%，设置柜员、客户经理等级晋升体系，最高等级的柜员、客户经理可以享受与支行副行长同等的薪酬待遇，每年拿出30%的管理岗名额面向基层员工公开招聘，给基层员工更多的晋升机会；完善尽职免责制度，明确各业务条线的免责边界，对符合流程要求、不存在道德风险的不良贷款、业务失误，免于问责，已经扣发的绩效予以补发，消除员工开展业务的顾虑。三是强化员工能力支撑，针对不同年龄段员工的学习特点设计分层分类培训体系，对青年员工重点开展业务能力、营销技巧、职业规划培训，对中年员工重点开展数字化技能实操培训，采用“一对一结对帮扶”的方式，由青年员工辅导中年员工学习系统操作，确保所有员工都能熟练掌握岗位所需的数字化技能；定期组织员工轮岗学习，基层员工可以到上级行、其他先进网点轮岗交流，拓宽视野，提升能力。四是丰富员工文化生活，所有网点都要建设标准化职工之家，配备休息区、健身器材、图书角，为员工提供良好的工作休息环境；定期组织开展文体活动、兴趣小组，缓解员工的工作压力；开展先进典型评选活动，每月评选“服务明星”“营销能手”“合规标兵”，给予现金奖励与荣誉证书，在晋升、培训中给予优先考虑，增强员工的荣誉感与价值感。为确保各项措施落地，我行将把员工思想建设纳入各级党组织的绩效考核指标，占比不低于15%，考核结果与党组织负责人的薪酬、晋升直接挂钩；每个地市分行至少配备2名专职思想辅导员，每个网点配备1名兼职思想辅导员，专门负责员工思想引导工作；每年按员工工资总额的2%提取思想建设专项经费，专款专用，确保各项关怀措施落到实处。第二篇2026年上半年，我行零售条线联合人力资源部、党群工作部对全行21家分支机构、109个社区支行的4217名零售条线员工（含理财经理、个贷经理、大堂经理、柜员）开展思想动态专项摸排，本次摸排采用匿名问卷、深度访谈、客户评价关联分析三种方式，共回收有效问卷4129份，访谈员工326名，覆盖各层级、各年龄段、各用工性质员工，全面梳理了零售转型背景下员工的思想变化、存在问题与诉求，现将有关分析情况报告如下。本次摸排结果显示，全行零售条线员工思想整体保持稳定，对我行“社区银行+财富管理”的零售转型战略认可度较高，履职尽责的积极性较强。一是转型认同度较高，89.7%的受访员工认为我行的零售转型方向符合当前市场需求与城商行的发展定位，上半年我行零售AUM突破2800亿元，同比增长17%，零售业务营收占比提升至42%，转型成效显著，72%的理财经理超额完成财富产品销售任务，员工主动参与转型相关培训的参与率达94%，累计上报转型创新建议472条，其中“社区便民缴费站”“老年客户专属服务流程”等38项建议已经落地推广，为我行新增个人客户19万户，新增储蓄存款87亿元。二是客户服务责任感较强，2026年上半年我行零售客户满意度达96.8分，同比提升2.1分，收到客户表扬信127封，客户投诉量较2025年同期下降24%，很多员工主动上门为行动不便的老年客户办理业务，为特殊群体开通绿色服务通道，得到了客户的广泛认可，尤其是社区支行的员工，平均每月上门服务次数达12次，很多员工与社区居民建立了深厚的联系，客户留存率达92%。三是风险防控自觉性较强，2026年上半年我行零售条线不良贷款率控制在0.72%，同比下降0.18个百分点，低于全国城商行平均水平0.23个百分点，员工主动排查出信用卡套现、虚假贷款申请、违规销售等风险隐患376个，全部及时处置，没有造成重大损失，93.2%的受访零售条线员工能够清晰掌握所在岗位的合规红线，合规意识牢固。与此同时，摸排也发现零售条线不同岗位员工存在差异化的思想偏差问题，部分问题已经影响到业务的正常开展，需要重点关注。第一是理财经理群体的业绩焦虑与合规顾虑，受访的1247名理财经理中，41%表示存在明显的业绩焦虑，每月需要承接权益类产品、固收类产品、保险、基金定投等多项销售指标，2026年上半年资本市场波动较大，权益类产品平均收益率为-4.7%，客户接受度较低，很多理财经理完不成销售任务，绩效工资被扣发30%以上，部分新入职理财经理连续3个月绩效工资低于当地最低工资标准；32%的理财经理存在合规顾虑，担心自己推荐的产品出现净值波动引发客户投诉，需要承担连带责任，部分理财经理为了避免投诉，刻意不给客户推荐权益类产品，影响财富管理业务的开展。第二是大堂经理与柜员群体的身份认同与发展焦虑，受访的1862名大堂经理、柜员中，37%的大堂经理认为自己的工作是“打杂的”，既要引导客户、处理投诉，还要承担营销任务，工作内容繁杂，但是平均薪酬仅为理财经理的60%，没有明确的职业发展路径；28%的柜员认为工作内容重复性高，每天都是办理开户、转账、存取款等基础业务，学不到核心业务技能，想转岗到理财经理、个贷经理等岗位，但是转岗门槛较高，每年柜员转岗的比例仅为5%，很多符合条件的员工没有转岗机会。第三是个贷经理群体的问责焦虑，受访的624名个贷经理中，39%反映现在个贷审批流程越来越严，部分客户资质符合要求，但是因为政策调整无法通过审批，还要被客户投诉，影响绩效考核；24%的个贷经理存在问责焦虑，部分房贷、经营贷客户因为失业、经营不善等不可抗力因素出现断供，但是个贷经理依然要承担催收责任，扣发绩效，甚至被问责，部分个贷经理为了避免不良贷款，刻意提高客户准入门槛，影响个贷业务的投放。第四是异地分支机构员工的归属感缺失问题，受访的492名异地分支机构员工中，45%表示总行对异地分支机构的支持力度不够，营销费用、人员编制、薪酬待遇都低于本地分支机构，业务开展难度较大；32%的异地员工表示长期在外地工作，无法照顾家庭，每年回家的次数不到5次，离职意向比本地员工高23个百分点，2026年上半年异地分支机构员工主动离职率达5.7%，远高于全行平均水平2.1%。深入分析上述问题产生的原因，主要来自三个方面：一是行业竞争加剧的影响，当前零售银行业务竞争日趋激烈，国有大行不断下沉服务，利用低息存款、低费率理财产品抢占客户，股份制银行的财富管理产品体系更完善、收益率更高，本地村镇银行也在依托地缘优势抢滩社区市场，我行零售业务的展业难度持续加大，业绩压力不断向一线员工传导，员工的工作压力持续上升。二是内部管理存在短板，考核机制“刚性有余、柔性不足”，所有考核指标都是固定量化的，没有根据市场环境动态调整，比如2026年上半年资本市场波动较大，权益类产品销售难度大幅提升，但是考核指标没有相应下调，导致理财经理压力过大；岗位流转机制不顺畅，柜员、大堂经理转岗到理财经理、个贷经理的门槛较高，没有建立常态化的转岗通道，基层员工的发展空间有限；尽职免责制度落地不到位，对个贷不良、客户投诉的责任认定没有区分主观过错与客观因素，导致员工开展业务的顾虑较多；异地分支机构的福利保障不到位，没有针对性的住房补贴、探亲假等福利，员工的生活成本较高，归属感不强。三是员工自身认知存在偏差，部分理财经理过于追求业绩，忽略了客户的风险承受能力，推荐的产品与客户需求不匹配，容易引发客户投诉；部分年轻柜员对职业发展的预期过高，认为入职1-2年就要转岗到核心岗位，没有意识到基础岗位的经验积累对后续职业发展的重要性，容易产生挫败感。针对上述问题，我行将从五个方面制定改进措施，切实解决零售条线员工的思想问题与实际困难，推动零售转型战略落地。一是建立动态调整的考核机制，全面梳理零售条线现有考核指标，根据市场环境、区域差异动态调整考核权重，当权益类产品平均收益率低于-5%时，相应下调权益类产品的考核权重，提高固收类产品、储蓄存款的考核权重，避免“一刀切”考核；设置“容错缓冲期”，员工因为市场客观原因完不成考核任务的，第一个月不扣发绩效，第二个月减半扣发，第三个月再全额扣发，给员工足够的适应调整时间；优化考核指标结构，将客户满意度、客户留存率等指标的权重提升至30%，引导员工更加注重客户服务质量，而不是单纯追求业绩。二是畅通岗位发展通道，建立“柜员-大堂经理-理财经理-财富顾问-私人银行家”的纵向发展通道，明确每个岗位的晋升条件，每年组织2次常态化转岗考试，只要符合岗位要求的员工都可以报名参加，通过考试即可转岗，打破岗位流转的隐性门槛；适当提升大堂经理、柜员的薪酬待遇，将大堂经理的绩效系数提升至理财经理的0.8倍，柜员的绩效系数提升至理财经理的0.75倍，缩小不同岗位之间的收入差距；设置“基础岗位贡献奖”，对在柜员、大堂经理岗位工作超过5年、客户满意度排名靠前的员工，每年给予5000-20000元的专项奖励，增强基础岗位员工的价值感。三是完善尽职免责制度，针对财富管理业务，明确只要理财经理按照流程完成了客户风险测评、产品风险告知、双录等要求，产品因为市场波动出现亏损引发客户投诉的，免于追究理财经理的责任；针对个贷业务，明确只要个贷经理按照流程完成了贷前调查、贷中审查、贷后管理等要求，客户因为不可抗力因素（失业、重大疾病、自然灾害等）出现不良贷款的，免于问责，已经扣发的绩效予以补发；建立客户投诉第三方核查机制，对客户投诉的问题，由合规部、消费者权益保护部联合核查，确实属于员工过错的才追究责任，不存在过错的不予追责，消除员工的顾虑。四是强化异地员工关怀保障，给异地分支机构员工每月发放2000元的住房补贴，每年增加5天带薪探亲假，报销往返交通费用；建立总行部门对口联系异地分支机构机制，每个异地分支机构都有1个总行部门对口帮扶，定期协调解决员工的实际困难，比如子女入学、家属就业等问题；每年组织1次异地员工家属开放日，邀请员工家属到工作地参观，了解员工的工作内容，增强员工家属的理解与支持，提升异地员工的归属感。五是加强思想文化建设，每月开展“零售之星”评选活动，对业绩突出、客户评价好的员工给予现金奖励与荣誉证书，在晋升、培训中给予优先考虑；定期组织心理疏导活动，每月邀请专业心理咨询师到各分支机构开展心理讲座、一对一心理咨询，缓解员工的工作压力；建立员工诉求快速响应机制，在零售条线设立专门的诉求反馈群，员工有任何问题都可以在群里反映，相关部门24小时内必须给出答复，切实解决员工的实际问题。第三篇2026年第二季度，省农信联社联合我市农商行党委对全市8个县级农商行、62个乡镇网点的1892名在岗员工开展思想动态专项调研，调研重点聚焦服务乡村振兴背景下基层员工的思想变化、诉求期盼，共组织乡镇网点专场座谈会17场，一对一谈心谈话724人次，梳理形成有效问题诉求216条，全面掌握了当前农村商业银行基层员工的思想状态，现将有关分析情况报告如下。从调研结果看，全市农商行基层员工思想主流积极向上，对农商行“支农支小”的市场定位认知清晰，扎根基层、服务乡村的奉献意识较强，各项支农工作成效显著。一是定位认知清晰，94.2%的受访员工认为农商行的核心竞争力就是服务“三农”和小微企业，只有扎根基层、做好乡村金融服务，才能在激烈的市场竞争中生存发展，2026年上半年全市农商行涉农贷款余额突破420亿元，同比增长21%，普惠小微贷款余额突破180亿元，同比增长27%，涉农贷款占比达78%，远高于全国银行业平均水平，87%的乡镇网点员工主动下乡开展整村授信工作，累计为12万户农户建立信用档案，发放农户信用贷款37亿元，有效解决了农户融资难、融资贵的问题。二是奉献意识较强，68%的乡镇网点员工在基层工作超过5年，其中23%的员工在基层工作超过10年，很多员工主动放弃调到县城工作的机会，留在乡镇为当地农户服务，今年以来累计收到乡镇政府、村委会送来的锦旗34面，农户对农商行的服务满意度达97.3分，很多乡镇网点的员工与当地农户建立了深厚的联系，农户存款、贷款首选农商行，乡镇网点的存款市场份额占当地的65%以上。三是风险意识牢固，2026年上半年全市农商行不良贷款率控制在1.28%，同比下降0.32个百分点，低于全国农信系统平均水平0.47个百分点，基层员工主动排查出冒名贷款、虚假农户贷款、违规套取惠农资金等风险隐患124个，全部及时化解，没有发生重大金融风险事件，91.6%的受访基层员工能够清晰掌握涉农贷款、农户业务的合规要求，合规经营的底线思维牢固。与此同时，调研也发现基层员工存在一些突出的思想问题与诉求，部分问题已经影响到基层员工队伍的稳定性，需要重点解决。第一是乡镇网点员工的工作生活条件改善诉求强烈，受访的976名乡镇网点员工中，52%反映网点住宿条件差，很多网点的宿舍是几十年前的老房子，没有独立卫生间、空调、热水器，夏热冬冷，生活不便；37%的员工反映乡镇网点没有职工食堂，吃饭需要自己做，或者到几公里外的镇上餐馆吃饭，饮食没有保障；32%的员工反映乡镇交通不便，周末回家需要转好几次车，来回要花三四个小时，无法照顾家里的老人和孩子，很多双职工家庭的孩子只能交给老人照顾，亲子关系疏远。第二是年轻员工的留任意愿偏低，受访的427名30岁以下年轻员工中，38%表示入职不到两年就有离职的想法，主要原因是乡镇生活单调，没有电影院、商场等娱乐设施，和同龄人接触的机会少，业余生活枯燥；29%的年轻员工认为在乡镇网点工作学不到东西，每天都是和农户打交道，业务内容简单，以后的发展空间小，不如到城市的银行工作发展前景好；21%的年轻员工反映乡镇网点的社交圈窄，找对象困难，很多到了适婚年龄的年轻员工因为找不到对象想要离职。第三是老员工的转型压力较大，受访的784名45岁以上基层员工中，49%不会使用智能手机的办公软件，比如线上授信系统、数字营销工具、办公OA系统等，还是习惯用传统的纸质台账开展工作，工作效率低，在绩效考核中处于劣势；27%的老员工反映现在的新业务太多，比如数字人民币推广、农户线上贷款、智慧网点设备操作等，学习难度大，跟不上业务发展的节奏，担心自己被淘汰。第四是基层网点负责人的工作压力过大，受访的62名乡镇网点负责人中，42%反映现在的考核指标太多，既要抓存款、贷款，还要抓社保卡激活、电子银行开户、乡村振兴服务点建设、反诈骗宣传等，考核指标超过20项，每天工作时长超过12小时，没有周末和节假日；19%的网点负责人反映自己的权限太小，很多业务比如农户贷款审批、营销费用使用、人员调配等都需要上报县级农商行审批，流程太长，耽误业务开展，很多农户因为贷款审批慢，转向其他金融机构申请贷款，导致客户流失。深入分析上述问题产生的原因，主要来自三个层面：一是城乡发展差距的客观影响，当前乡镇的基础设施、公共服务水平和县城相比还有较大差距，生活便利性差，年轻员工更愿意在城市生活，不愿意留在乡镇，同时乡镇的业务范围相对有限，很多年轻员工觉得没有施展才华的空间，对未来的发展感到迷茫。二是资源投入倾斜不足，县级农商行的经费、人员编制大部分都投向了县城的网点，乡镇网点的改造经费占比不到10%，很多乡镇网点的硬件设施长期得不到更新，工作生活条件差；乡镇网点的人员编制紧张，很多网点只有3-4名员工，一个员工要承担多个岗位的工作，工作压力大，没有时间休息。三是培训体系适配性不够，针对基层员工的培训大多采用统一的线上课程，没有考虑到老员工的文化水平、接受能力，很多培训内容过于专业，老员工听不懂，学不会；针对年轻员工的职业规划指导不足，很多年轻员工不知道自己在乡镇网点的发展路径是什么，看不到晋升的希望，留任意愿不强。针对上述问题，我市农商行将从五个方面制定改进措施，切实解决基层员工的实际困难，稳定基层员工队伍，更好地服务乡村振兴。一是加大乡镇网点资源投入，制定乡镇网点标准化改造三年行动计划，2028年之前完成所有乡镇网点的改造，给每个网点都建设标准化的职工宿舍、食堂、活动室，配备空调、热水器、无线网络、健身器材、图书角，改善员工的工作生活条件；给乡镇网点员工发放乡镇补贴，每月不低于1500元，在乡镇工作年限越长，补贴标准越高，最高每月可以达到3000元；开通乡镇网点通勤班车，每周五下午送员工回县城，周一早上接回网点，解决员工的交通问题，对于距离县城较远的乡镇网点，每月额外增加2天带薪休假，让员工有更多的时间照顾家庭。二是完善基层员工发展激励机制，设置乡镇网点工作加分项，在评