持续复制商业成功的印钞机-IPD集成产品开发（二）

持续复制商业成功的印钞机 IPD

集成产品开发

前言管理体系华为管理体系及其威力n

Why

IPDIPD简介如何推行IPDnnnnnB

ech

noogy提

纲l新产品目标客户是谁l新产品能为客户带来什么价

值（如增加收

入

、

降低TCO）l新产品能给公司带来什么价

值（新产品市

场吸引力如市

场空间

、价格

、份额和收入预

测

、盈利模式，新产品给我司

带来的竞争力

提升价值）l客户期望

、细分市场特征

、

应用场景等多

纬度形成市场

需求（如降低

TCO

、

网络改

造

、机房

、配

套

、

室内覆盖

应用场景描述

得出的安装需

求

、维护需求

等）l产业发展需求l新产品竞争力需求l

商业模式，价

格需求l

需求金字塔排

序l产品做成什么样，黑盒构想l初始产品包需求－成本

、物

理形态

、功能

、性能

、整机、可服务性

、可

制造性

、演进

、质量

、工具、资料

、包装

、

运输等l产品构想竞争力评估l初始产品包需求排序l

关键实现路径

策略，确保产

品可以作出来，市场能够成功l平台

、芯片、关键部件器件

、关键技术获得

策略l

E2E配套策略l开发策略l盈利模式l上市策略l

IPR策略l生命周期策略l

资源需求预估l投入产出评估l风险评估l业务盈利计划l

商业计划书l

Charter汇报

PPT

Charter开发流程

初始构想执行策略编写商业计划需求分析规格定义Charter移交BC

ITechno

logy市场评估概要描述-什么产品-产品功能-销往何处（市场）-

销售渠道-

如何促销产品族路标此图的目的是明确目标产品在产品族中与先前产品、后续产品、比其价格高的产品和比其价格低的产品相互关系。在市场中产品的交叠和冲突也要表示出来。该图应该表示出产品技术的过渡，如在同一细分市场中，从2G过渡到3G。2003/01-2003/122002/04-2003/03u（项目描述）u（项目描述）u（项目描述）u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u现状：…

…2002/11-2003/05WCDMA

R004

待规划

u满足MTNET

Beta需求u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u现状：…

…立项的R版本本产品包的竞争优势描述本公司提议的产品包与竞争对手在GA时间将发布的产品相比的优势目标细分市场将销售到下列细分市场的销售目标的百分比细分市场1XXXXXX%战略目标产品包、条款、分销、支持、订单履行和形象的目标描述。（从本公司业务策略和市场管理的角度：即本产品是否是第一个发布的，用来抢占市场先机；或者是否是用本产品来取代一个将被淘汰的产品族；是否是用本产品来进入新的市场？）细分市场2XXXXXX%细分市场3XXXXXX%其他XX%列出该产品要上市的所有地区：国际：东太，亚太，北美，欧洲，中东北非，拉美，俄/中亚国内：华东、华南、华中、华北、东北、西北、西南PDT任务书—1/3WCDMA

R99商用版本WCDMA

R99

测

试版本u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u现状：…

…

BC

ITechno

logyu总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u现状：…

…u满足R99批量商用销售u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）u满足R4批量商用销售u总人力：XXX（人月）u费用：XXX（万元人民币）r

-

-

-

-

-

-

BTS

VxxxR004BTS

VxxxR002测试版本2002/07-2003/05BTS

VxxxR003商用版本里程碑计划日期价值描述（客户的主要需求：作为一个客户，我为什么要买你公

司的产品？）任务书CDCPPDCPTR4A目标描述（份额，利润，

…

…

)

本产品的目标是扩大份额，增加收入和/或利润。有时这些目的并不是协调一致的BetaTR5EDCPADCP发布日期需求总结关注于前一个产品中没有的新增需求GA客户承诺？停止销售停止制造停止服务与支持

这些数字应基于IPMT为产品线或产品族早已制定的业务模式目标基础上；并不一定是要基于理由充分或保守的估计

上。这些是实实在在的IPMT给PDT定的目标。财务分析所有数据以人民币计算假设/指导销售收入GA点制造毛利率%GA点目标成本GA点目标价格研发费用产品/型号/模型质量等级（A、B或C）产品生命周期（月）按本产品的GA到替代产品的目标GA计算PDT任务书—2/3

BC

ITechno

logyPDT成员这些代表的名字必须填进来，并承诺制订一个成功的任务书。如果名字是

空缺的，IPMT成员必须承诺在最多在几天内就可以解决。该项目的特殊要求本部分提供给IPMT对PDT提出特殊要求、或让PDT验证一些项目假设的机会。例如：1.产品只在美国销售2.产品只针对农村3.产品主要目的是第一个上市，利润和收益相比是次要的4.产品必须利用某个供应商的特殊新芯片技术5.产品将基于外包的组装供应商和全球市场的制造商。6.基于产品在公司战略中的地位，提出产品的信息安全要求。产品线IPMT签字：———————————————————————竞争分析竞争产品市场份额%竞争对手#1竞争对手#2竞争对手#3角色姓名PDT经理PDT市场代表PDT研发代表PDT财务代表PQAPDT制造代表PDT采购代表PDT技术支援代表市场历史市场容量公司份额基于收入而不是销量占公司容量的百分比N年N+1年N+2年PDT任务书—3/3

BC

ITechno

logy年/月/日年/月/日年/月/日

IPD结构化流程

–

6大阶段、4大决策评审点、6大技术评审点

概念阶段

计划阶段

开发阶段

验证阶段

发布阶段

生命周期阶段任务书

CDCP

PDCP

ADCP

GA年/月/日TR1

TR2

TR3

TR4

TR4A

TR5

TR6年/月/日年/月/日年/月/日C0xR0x年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日BC

ITechno

logy如果适用年/月/日BETAEDCPAD

IPD中系统工程活动概览

产品开发

（注：

蓝字为SE活动）开始文档和配置变更控制开始规格变更控制

开始需求变更控制

详细设计

设计检视

技术评审4A技术评审5技术评审6技术评审1技术评审2技术评审3技术评审4需求分解与分配智力资产分析开发及单元测试需求可追溯性评估系统设计验证系统设计概要设计设计规格定义选产品概念、

技术系统集成测试内部需求分析定义产品需求定义设计需求系统验证测试

市场需求分析

β测

试（

实

验

局）

BC

ITechno

logy

需求工程贯穿产品开发全过程产品需求

•功能需求•非功能需求显性需求隐性需求现在需求将来需求功能需求情感需求必然需求或然需求内部需求系统规格硬件需求客户要求软件需求

•质量属性（RAS

需求）•DFX需求标准约束•书面标准•事实标准BC

ITechno

logy架构设计设计需求市场需求System组成该R版本产品的多个具有一SubSystem

SubSystem由3-10人组成的项目组进行开发的ModuleModule板PCB

，大规模逻辑，主控软件，算法软件等Unit

UnitComponent

ComponentSystemBlock系统构件、系统分解结构和系统架构

系统构件、系统分解结构和系统架构

定用户可见功能的独立物理实体，如机框，操作维护系统等具有明确规格要求的软硬件，如单由PDT开发的一个产品的R版本BC

ITechno

logy模块器

件单板子系统系统模块

系统架构

模块

外部接口

模块

关系：ASIC单板平台技术

子系统

其它系统

技术

ASICBC

ITechno

logy模块

外部接口外部接口器

件器

件器

件器

件器

件器

件器

件器

件器

件器

件器

件器

件产品平台SDVexit

criteriaBuild

aTR4ABeta

TestBuild

bModule(s)Build

eexitcriteriaBuild

dSITNotes:This

Diagramdoesn'tshowthespecific

Moduleand

Building

Block

BBFV

、BBIT

、IBT与Beta测试的关系

Oneor

Multi

ModulesBB(s)BuildingBlockIntegrateTestBBFVSDVModuleTestModuleTestModule

TestModuleLevelValidationBBITSDVBuild

cBBITSDVSystem

LevelVerificationH/WDevelopBC

ITechno

logyS/W

orBBITSDVBBITSDVSDVexitcriteriaDevelopDevelopDevelopTR4TR4ATR4TR4TR4TR4SDV Beta测试

BC

ITechno

logy优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。

六大技术评审点--IPD

TR的目的

BC

ITechno

logynnnnn每个TR主要关注

产品的一个方面AvailabilityTR1~6评审目标SVT和BETA测试结果;确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成Concept

PlanDCP

DCP

SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDgManufactured

prod.Concept

PlanPhase

Phase产品需求分解分配和产品规格SDV测试结果性能基线化asePrototypeBC

ITechno

logy模块和BBFV测试结果Life

Cycle

Mana

ement概要设计(HLD)产品需求和概念DevelopPhTR4ALaunch

PhaseDCP

GAQualify

PhaseTR3BETA

testsPhaseCharterInitial

Prod.TR6TR5TR2TR4TR1

系统成熟演进过程

BC

ITechno

logy

三种评审结果

Gowith

risk:

问题解决存在一定风险，但不影响下一步活动启动Redirect:遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决Go:没有或只有一些无解决风险的问题TR关联口-△口-开始BC

ITechno

logy△△结束-仓开始结束结束DCP时间主要交付件结果项目任务书初建一个新项目（发布新版本）任务书及背景材料继续/终止/重新调整方向

，提供到概念DCP的资金概念计划可获得性生命周期终止概念阶段结束计划阶段结束发布阶段开始之前在生命周期阶段初步产品建议书（IPP）最终产品建议书（FPP）和签署的合同进入市场、服务和发布计划产品退出计划行销生产服务和支持继续/终止/重新调整方向

，提供到计划DCP的资金继续/终止/重新调整方向

，提供到可获得性DCP的资金继续/终止/重新调整方向

，提供发布阶段的资金继续/终止/重新调整方向

，同意产品退出

4大决策评审点

BC

ITechno

logy部分内容部分内容市场分析

市场环境发布

发布策略

客户欲望和要求

定价策略

竞争地位

渠道策略

$APPEALS

综合市场宣传策略

SWOT

发布准备情况

细分市场总结功能策略

产品在整个解决方案中所处位置

目标细分市场策略

可重用性分析－硬件

目标客户概要

软件重用－概念DCP组合概要

版本（V/R）计划

软件重用－计划DCP

，可获得性DCP

收入和投资分布 OEM和对外合作

产品组合分析

技术支援策略 PDC结果和人力资源

技术支援计划产品细节

产品包描述

采购策略

产品包交付件

物料采购计划

项目关键里程碑－任务书

制造计划

项目关键里程碑－概念DCP财务分析

财务分析

项目关键里程碑－计划DCP

目标成本预测

与相关产品的关系/影响

物料成本预测

依赖关系分析－V版本

技术支援

依赖关系分析－产品线

预测

资源需求

预测－销量细节

技术评审结果

价格和成本趋势

风险和建议

DCP（决策评审点）关注的内容

BC

ITechno

logy项目管理十大知识领域5

6

7项目风险

项目采购

项目干系管理

管理人管理8

9

10项目整合

项目范围

项目时间

项目成本管理

管理

管理

管理1

2

3

4

十大知识领域项目人力资源管理项目沟通管理项目质量管理BC

ITechno

logy IPD中的项目管理

BC

ITechno

logy

IPD

阶段

-

PMI

项目管理知识领域映射

BC

ITechno

logy

IPD中不同项目管理层次的对应关系

Project(单)项目管理Program

大项目管理Portfolio组合管理BC

ITechno

logyIPD的管道管理和市场管理的相互关系

BC

ITechno

logy平台产品或服务客户化设计子系统1平台子系统N单元1子系统单元N硬件技术软件。

。。共享器件/共用零部件（CBB）

CBB、业务分层和异步开发的关系

共用构建模块（CBB

，Common

Building

Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省

”开发的关键！模块化，可拆卸，大平台，小产品各层间异步开发优势的产品或解决方案BC

ITechno

logy平台策略体系结构市场异步开发框架

BC

ITechno

logy

技术体系流程及周边流程关系

融合和优化技术CDPMM流程MM-ABP/CDPSourcing

Plan流程CBB库平台子系统技术BC

ITechno

logy商业战略历史数据客户需求技术趋势CBB管理流程开发验证发布TPD流程架构开发流程IPD流程需求管理流程预研流程TPP流程MM-SP分析启动概念概念执行计划计划迁移开发LC

IPD的衡量标准--平衡记分卡

BC

ITechno

logy前言管理体系华为管理体系及其威力n

Why

IPDIPD简介如何推行IPDnnnnnB

ech

noogy

提

纲序号主要活动及里程碑高复杂度项目中等复杂度项目低复杂度项目纯包装项目只增加软件特性主要增加或更改硬件1Charter评审√√Charter可以与CDCP和PDCP合并可以与CDCP和PDCP合并2TR1√TR1/TR2/TR3可以合并；CDCP与PDCP可以合并。TR1/TR2可以合并；TR1/TR2/TR3可以合并可以取消3CDCP√4TR2√5TR3√可以取消6PDCP√√√√√7TR4√有条件取消有条件取消可以取消8TR4A√√（可以与TR5合并）√√可以取消9BETA测试√√√√可以取消10TR5√可以取消可以取消可以取消11TR6√√√√12ESP√可以取消可以取消可以取消可以取消13ADCP√√√√可以取消

IPD流程裁剪--具体裁剪方法

BC

ITechno

logy项目复杂度项目周期

(月)工作量

(人月)遵循的IPD流程Charter/DCP的裁减TR的裁减备注高复杂度》

＝10》

＝400不裁减，4个DCP不裁减，7个TR不可合并1

、复杂的新产品2

、新的V版本3

、进入新市场的产品中等复杂度（5

，

10）（80

，400）产品线中等复杂度项目IPD客户化流程3个DCP：1

、Charter2

、CDCP和PDCP可以合并3

、ADCP7个TR但可合并，其中：1

、TR1/2/3可以合并2

、TR4保留3

、TR4A/5可以合并4

、TR6保留1

、

中等的新项目并且不进入新市场2

、增量（如硬件增量、软件增量、结构增量、混合增量）开发低复杂度《＝5《＝80产品线中低复杂度项目IPD客户化流程2个DCP：1

、Charter、CDCP和

PDCP可以合并2

、ADCP。一、只增加软件特性：4个TR但可合并：1

、TR1/TR2可以合并2

、TR3/TR4可以取消3

、TR4A保留4

、TR5可以取消5

、TR6保留二、含硬件更改：5个TR但可合并：1

、TR1/TR2/TR3合并2

、TR4可以取消3

、TR4A保留4

、TR5可以取消5

、TR6保留1

、硬件接口借用2

、软件接口借用3

、新增特性4

、借用主体成熟度

（上一版本已经通过TR5）以上也可以通称为增量开发。进度要求：

当项目进度在TR5和TR6之间时推荐使用纯包装产品《＝3《＝10产品线中纯包装项目IPD客户化流程1个DCP：只留PDCP，1个TR：TR6保留（比如：

资料要对变化部分的评审）

，无Beta测试，无ESP。包装产品

关于IPD项目流程的裁剪总览

BC

ITechno

logy IPD

推行的3大阶段

设计和先导测试未来的(To-Be)-流程-

组织教练2个PDT团队第一阶段

第二阶段

第三阶段“

松土”了解现状(AS-IS)识别潜在的改进机会推行关注发明将未来模式(To-Be)推广到所有的产品BC

ITechno

logy华为案例：IPD推行路线图—IPD流程发布

·········

··.······

2001/6

2001/9

2002/2

/

2003/1

\

V2.0在2002年2月签发

，是流程、模板根据30%推行的情况进行优化后的版本

，供2002年的100%推行使用。V1.

1在2001年9月初推出

，供当时的30%IPD推行使用。V3.0在2003年1月28日签发

，

它根据100%推行项目发现的问题来优化V2.0

，集成了20多个FE项目的成果

，解决IPD的落地问题。

从3月开始

，所有IPD推行项目都切换到V3.0V1.1V2.0

V3.0BC

ITechno

logyV1.0IPD

推行落地方法—培训、沟通和宣传

做好变革管理（一）BC

ITechno

logyn

IPD

推行落地方法—培训、沟通和宣传

做好变革管理（二）BC

ITechno

logyn阶段测评指标成功标准IPD模型原理阶段1业务分层作为独立的业务来管理分层阶段2异步流程平台技术及子系统和集成产品使用的可获得性阶段1结构化流程收入

，费用/收入

，客户满意度

，上市时间

，及废弃项

目阶段1基于团队的管理生产力

，上市时间和按时召开DCP会议IPD框架阶段1产品开发按时召开DCP会议

，决策撤销

，废弃的成果

，服务成

本

，开发费用

，及管道管理阶段1IPD测评指标不断改进以结果为导向的测评指标IPD流程使能器阶段2共用基础模块（

CBB）重用器件百分比

，优选器件的使用

，及总器件数阶段1项目管理按时召开评审会

，上市时间

，开发费用

，产品成本

，合

同完成率阶段2/3以用户为中心的设计客户满意度

，支持成本

，发货前确定

，用户问题修复

率

，及UCD预算IPD变革进展测评指标（TPM）

BC

ITechno

logyTPM-变革进展指标打分标准

BC

ITechno

logyTPM-变革进展指标含义

BC

ITechno

log