赶工措施实施进度管理制度

赶工措施实施进度管理制度干工程项目这十多年，我大大小小经历了快二十次赶工，最深的感受就是：赶工是项目上常有的事，但乱赶工比不赶工危害还大。要么抢了进度丢了质量，最后还要返工；要么催着工人连轴转，出了安全事故人财两空；要么各部门互相踢皮球，缺人缺料卡着动不了，本来只是延误几天，最后变成拖几个月。为了规范赶工过程中进度管控的各个环节，保证赶工目标能安全、高质、按时完成，最大程度降低赶工带来的额外成本和风险，特制定本赶工措施实施进度管理制度，所有参与赶工的部门、班组和个人都必须严格遵守。1总则1.1制定目的本制度的核心目的，是明确赶工进度管理的流程、责任和要求，从根源上避免无序赶工、盲目赶工的问题，在守住安全和质量底线的前提下，确保赶工目标顺利实现；同时保障一线作业人员的合法权益，合理控制赶工产生的额外成本，也为公司后续同类赶工项目提供可参考的管理依据，避免大家重复踩坑。1.2适用范围本制度适用于公司所有因非施工方原因导致工期延误、甲方正式提出提前交付要求、企业内部特殊节点任务需要等情况启动赶工的各类项目，不管是规模数亿元的大型项目，还是几十万的小型改造工程，只要正式启动赶工，都必须按本制度执行管理，不搞特殊化。1.3核心基本原则本制度执行始终坚持四条底线原则：第一是安全质量优先原则，绝对不能为了赶进度牺牲安全和质量，这是不可触碰的红线，我干这么多年见过太多例子，为了抢工期跳过验收，最后竣工验收的时候出问题，敲了重来，反而多花了几倍的钱，还耽误了更多时间，所以这条谁碰谁负责；第二是有序可控原则，赶工必须先有方案再有行动，所有进度都要放在管控范围内，绝不允许领导一句话就盲目上人抢工；第三是以人为本原则，赶工要合理安排作业时间，保障作业人员的休息和劳动报酬，不能让兄弟们白白透支身体，干了活拿不到应得的钱；第四是动态调整原则，赶工过程中随时可能出现意外，要根据实际情况及时调整进度和资源，不能抱着一开始的计划死磕到底。明确了总则的基本方向，接下来就要解决“谁来管”的问题，清晰的组织机构和职责划分，是赶工进度平稳推进的基础，具体要求如下：2组织机构与职责划分2.1分级管理架构赶工进度管理采用三级联动管控架构，第一级是公司层面的赶工进度管控小组，第二级是项目层面的赶工实施执行组，第三级是班组层面的进度联络员，三级架构打通上下信息通道，保证上层决策能快速落地，一线问题能快速上传，避免信息堵卡延误进度。2.2各层级岗位职责2.2.1公司级赶工进度管控小组管控小组由公司生产副总经理担任组长，技术部、安全部、物资部、成本部、人力资源部都要派专人作为固定组员，主要职责是审批项目上报的赶工方案和进度计划，协调公司层面的跨项目资源，比如需要从别的完工项目调派熟练工人、调配大型机械设备，或者紧急采购特殊供应材料，都是管控小组出面协调，同时每周督查一次项目赶工进度，对出现的重大进度偏差进行决策调整。说句实在话，很多项目赶工卡壳就是卡到大资源协调上，项目自己没权限调动跨部门资源，所以公司层面必须有专门的小组管这件事，别让项目自己瞎扛。2.2.2项目级赶工实施执行组执行组由项目经理担任组长，项目技术负责人、生产主管、专职安全员、材料员都是固定组员，主要职责是编制赶工方案和倒排进度计划，落实管控小组审批的各项要求，每天驻扎现场跟进进度，协调项目内部的人、材、机分配，每天收集汇总进度信息，按要求上报给管控小组，同时负责现场日常的质量安全检查，第一时间处理赶工过程中出现的各类小问题，不把小问题拖成大延误。2.2.3班组级进度联络员每个参与赶工的作业班组都必须指定一名班组长或者资深老工人担任专职联络员，主要职责就是每天下班前上报当天的实际完成工作量，清晰说明班组遇到的所有问题，比如缺材料、上一道工序没干完耽误本班组作业、机械设备故障需要维修等等，第一时间报给执行组，同时传达执行组布置的第二天工作任务。别小看这个岗位，之前我们有个项目没设联络员，进度差了两天才反映上来，本来很容易解决的问题，最后变成了影响总工期的大偏差，所以一线的信息畅通，真的是赶工进度管控的关键。解决了“谁来管”的问题，核心就是赶工全流程“怎么管”，我们把进度管控渗透到赶工从启动到收尾的每一个环节，每个环节都有明确的可落地要求，具体如下：3赶工措施实施进度全流程管控3.1赶工启动条件与方案审批管理不是任何情况都能随便启动赶工，必须符合以下三个启动条件之一才能走流程启动：第一是原计划工期因为不可抗力、甲方变更等非施工方原因出现了明确延误，需要赶回工期；第二是甲方正式提出要求提前交付项目，出具了加盖公章的书面提前交付通知；第三是公司有明确的特殊节点任务要求，需要提前完成部分工程内容。不符合这些条件，不能随意启动赶工，避免无端增加成本和安全风险。符合启动条件后，项目执行组必须先编制完整的赶工方案，赶工方案里必须包含这些核心内容：倒排的总进度计划、分阶段劳动力配置计划、材料供应保障计划、机械设备调配计划、质量保障措施、安全保障措施、赶工成本预算和突发情况应急方案。方案编制完成后先报公司管控小组审批，审批通过后才能正式启动赶工，审批不通过的要修改后重新上报，严禁未批先赶。我之前碰过一个年轻项目经理，甲方一催就慌了神，领着工人就开干，连完整方案都没做，结果需要的特种材料半个月都没进场，二十多个工人窝了半个月，光加班工资就多花了十几万，进度一点都没动，这种冤枉钱完全可以避免，就是因为没走最基本的审批流程。审批通过后，项目执行组必须给所有参与赶工的管理人员和作业班组做全员交底，把赶工总目标、分段进度要求、质量安全标准、加班报酬和奖励标准都说清楚，让每个人都知道自己要干什么、干好能拿到什么，别干到最后才说报酬没谈拢，停下来谈价格耽误进度。3.2进度分解与日常管控机制赶工方案审批通过后，要把总赶工目标倒排分解，先分解到周，再分解到天，最后分解到每个班组、每道工序，每一天的任务都要明确到具体责任人，不能模糊不清甩大锅。我们一直要求就是“天天有目标，日日有核对”，绝对不能把一个月的任务拍给班组就不管不问了。日常管控我们实行固定的每日碰头会制度，这里要特别说明，这个碰头会绝对不能开长，每天下班之后花15到20分钟就足够，所有班组联络员和执行组核心成员参加，每个人只说三件事：今天实际完成了多少工作量，和计划差了多少，遇到了什么问题需要协调，第二天要做什么准备。不许扯闲篇，不许讲空话套话，解决问题当场定责任人和完成时间，说完就散，不耽误工人休息。之前我见过不少项目赶工，每天晚上开一两个小时的会，工人干了一天活累得不行，坐在那里都睡着了，根本听不进去，反而起反作用，短会高效才是赶工时候的正确打开方式。3.3资源动态保障管理赶工进度能不能跟上，核心就是资源能不能跟上，人、材、机、钱哪一样掉链子都不行。首先说劳动力，要根据分解后的日进度计划提前预判劳动力需求，需要加人的，提前三天联系劳务单位让工人到位，绝对不能等缺人了才急着找人，白白耽误时间。然后是材料，物资部门要根据材料计划提前至少七天落实货源，常用材料要提前进场堆到现场指定位置，特殊材料要提前订好，全程跟踪物流，确保按时到位，哪怕多花点短途运费提前拉过来，也比停下来等材料强。然后是机械设备，所有投入赶工的机械要提前三天做全面检修，易损件提前备好备用，现场要有专门的机修工随时待命，坏了立马修，尽量不耽误正常作业。最重要的就是资金保障，赶工要发加班工资、要发进度奖金，这些钱必须提前备好，绝对不能拖欠。我们项目之前赶工的时候，就是提前把一周的加班工资和奖金额度申请好，每天干完活，当天的加班补助当天算清楚，周五就把这周的钱发到工人手里，工人干得特别起劲，本来预计要10天的活，8天就干完了。你想着扣工人的钱，拖着不发，工人肯定没积极性，慢工磨洋工不说，说不定还偷偷给你偷工减料，吃亏的还是项目，这点我真的深有体会。3.4质量安全同步管控我在这里再强调一遍，这条是红线，任何时候都不能碰。赶工绝对不能降低质量安全标准，每道工序完成后，必须按规定流程验收，验收合格才能进入下一道工序，严禁跳工序、抢工序，严禁未验收就隐蔽覆盖。技术负责人每天要在现场巡查，发现质量问题立马要求整改，不能留到最后算总账。安全方面，严格控制作业时间，工人单次连续作业不能超过8小时，一天累计作业不能超过12小时，严禁让工人连轴转，赶工再急，也要保证工人每天至少6小时的连续休息时间。高温、雨雪特殊天气，还要按照规定调整作业时间，该停就停，不能硬扛。安全员每天要巡查现场，发现安全隐患立马排除，脚手架、临边防护这些基础防护，不能因为赶工就不做，安全出了事，别说赶进度，整个项目都要停，受伤的还是一线工人，这个账谁都算得清。赶工过程中不可能完全按计划走，难免会出现进度偏差，所以必须配套完善的纠偏和考核机制，及时调整偏差，充分调动大家的积极性，具体要求如下：4偏差纠偏与考核激励4.1进度跟踪与偏差预警每日碰头会上要核对当天实际完成工作量和计划工作量的偏差，如果当天完成量比计划少了10%以上，就触发黄色预警，执行组要当天分析原因、当天解决问题；如果连续两天完成量都比计划少10%以上，或者单天偏差超过20%，就触发红色预警，必须立马上报公司管控小组，协调资源解决问题。4.2分级纠偏响应机制黄色预警由项目执行组牵头纠偏，如果是缺人，立马协调增加劳动力；如果是缺材料，物资员立马催货，实在不行先调别的工序的闲置材料先用；如果是技术问题，技术负责人立马现场办公解决。红色预警由公司管控小组牵头纠偏，从公司层面调配资源，比如从别的闲置项目调人调机械，或者协调供应商优先供货，必须在24小时内拿出纠偏方案，落实到位，尽快把进度偏差补回来。4.3考核与激励管理我们实行周考核周兑现，每周日对照周进度计划进行考核，完成或者超额完成进度目标，质量安全全部合格的班组，给一定额度的现金奖励，奖励当场兑现，不拖欠不截留；没有完成进度目标的，也不是上来就扣钱，先梳理原因，如果是项目资源没跟上导致的延误，不罚班组，我们自己找问题调整；如果是班组自身原因，比如消极怠工、人员不到位导致的延误，再按合同约定扣罚，情节严重的直接更换班组。对管理人员的考核，赶工总目标顺利完成，质量安全合格的，给项目团队发专项绩效奖金，没完成的，按规定扣减对应绩效，做到权责分明，大家都有动力。赶工目标完成之后，不代表管理就结束了，还要做好收尾总结，沉淀经验，方便以后同类项目参考复用，具体要求如下：5赶工收尾与经验沉淀5.1赶工验收与总结分析赶工目标完成后，先由项目执行组组织自检，核对所有工序完成情况、质量合格情况，然后报公司管控小组组织正式验收，核对赶工目标有没有完成，质量有没有达标，安全有没有出现责任事故，成本控制在预算范围内没有。验收完成后，必须开全员总结会，把这次赶工过程中做得好的地方、哪里出了问题、当时是怎么解决的，都一条一条整理出来，比如这次赶工我们提前一周落实了劳动力，从来没出现过缺人窝工，这个经验就要留下来；上次赶工我们特种材料跟进不及时，延误了两天，下次就要提前半个月落实订货，这样下次赶工就少走很多弯路。5.2资料归档管理所有赶工过程中的资料，包括启动审批表、赶工方案、每日进度记录、偏差处理记录、考核记录、总结报告，都要整理成册，存入公司项目管理档案库，以后其他项目赶工可以随时调出来参考