26HR-276：企业流程管理建设思路

汇报人：W企业流程管理建设思路MR管理风险与监督企业风险管理原则与监督规范审计

、监察管理原则干部与员工违规问责处理机制商业行为准则

（BCG）MPA流程架构流程管理规范一级流程架构及流程Owner二级流程架构三级流程架构MA管理授权公司授权原则权力范围及决策机制MU/BU/FU授权细则分层授权设计方法

、原则MOA组织架构组织管理规范一组织架构及定位

、核心职责二级/三级组织架构战略意图

、发展途径

治理架构图人力资源顶层规则公司愿景使命核心价值观经营管理方针EMT与MT团队运作跨部门委员会变革方案到推行变革项目运营领导力（干部标准与作风建设）变革管理体系变革管理原则组织绩效管理高管绩效管理MGA治理架构变革规划变革签约MO管理经营MT管理变革变革使能

相对完整

、固定和成熟的流程框架模型

集成产品开发IPD

SCOR(SupplyChainOperations

Reference)

TOM(TotalOrder

Management)

电信领域的eTom(enhancedTelecomOperations

Map)

具有普适性的APQC(American

ProductivityandQualityCenter)汽车行业APQP流程架构设计反映业务特点明确流程边界和责任最佳实践金丰流程架构业务场景注：

业务场景分动态

和静态，

架构分析主

要基于静态。（美国生产力与质量中心）战略解码战略控制点场景分析活动关系标杆战略How

（具体活动和任务，

并体现多样化和灵活性）L1

流程域L2

流程组L3

流程L4子流程What

（方针政策和管控要求）L5

活动L6

任务Why

（战略和业务目标）流程架构（常规目录）活动架构（可选目录）★企业自己制定规则OES-流程类型分为Operating（运营）

，

Enabling（使能）和Supporting（支撑）三类典型企业：华为体现以客户为中心

、价值创造流为牵引POS-流程类型分为Planning（计划）

,Operating（运营）和Supporting

（支撑）

三类典型企业：联想体现以业务战略和规划牵引APQC的2分法-运营流程

、管理和支撑流程APQC综合很多优秀企业的实践，提供一种简单

、普世和标准的流程分类框架指引和参考流程即业务，

流程反映人力资源实际工作L4-L6人力资源管理文化与员工关系劳资关系员工服务人才监管企业文化组织发展组织管理职位管理组织绩效管理组织编制管理人力资源计划招聘管理转岗和调配离职管理灵活用工管理职级晋升专业任职资格培训发展人才盘点和梯队

建设人力资源规划人员规划培训规划预算规划薪资管理奖金管理多元化激励管理福利管理人力资源政策文

件HR流程HR数据HR信息系统功能管理人才发展绩效激励HR运营招聘与配置管理干部管理个人绩效管理L1L2

L3客户试机试机是否合格样机发货决策产品调试，自测产品组装市场要货计划转产决策评审风险评估遗留测试问题解决客户化定制流程立项开发中试试机报告转中试评审问题整改样机技术评审工装，

数据文档归档客户需求清单/技术协议试机策略产品规格/改制方案制定项目计划产品设计打样立项申请批准立项项目组任命中试备料策略，

库存控制，

ECO切换控制中试备料，

制造，验证中试部研发计划研发测试部研发项

目组产品线总体组产品经理补充测试方案测试部测试研发备料计划，

库存控制遗留测试问题验证问题关闭自测方案11.0开发战略到执行/DevelopStrategyTo

Execution12.0管理客户关系/ManageClient

Relationships13.0管理服务交付/ManageService

Delivery14.0集成供应链/IntegratedSupplyChain15.0管理资本投资/ManageCapital

Investment16.0质量管理/Quality

Management流程Owner

流程BP1.0集成产品开发/IPD2.0市场到线索/MarkettoLeadOperating（5个）5.0渠道销售/ChannelSales21.0管理人力资源//Manage

Human

Resource22.0管理财经/Manage

Finance23.0管理流程与企业数字化/Manage

Business

Process&

Enterprise

Digitalization24.0管理知识产权与法务/Manage

IPR&legalAffairs25.0管理公共关系/Manage

Public

Relations27.0管理证券事务/ManageSecuritiesAffairs28.0管理业务支撑/Manage

BusinessSupport人力资源体系负责人财经体系负责人流程&IT管理负责人知识产权与法务管理负责人外事部负责人审计负责人董秘总裁办负责人Supporting（8个）260管理风险与审计/Manage

Risk&AuditEnabling（6个）4.0

问题到解决/Issueto

Resolution3.0线索到回款/Leadto

Cash供应链体系负责人投资发展部负责人战略管理部负责人质量管理负责人研发体系负责人质量体系负责人渠道销售负责人通用BG负责人服务管理部18活动编码活动名称活动内容角色输入输出规范

／

操作指导书/模板

／

工具001创建机会点1．

系统部部长对待验证的机会点提名销售项目组组长和CC3之后，

被提名的销售项目组组长收集机会点信息，

创建机会

点√被提名的销售项目组组长对于从线索转换的机会点，

从

线索owner／

处收集机会点信息，

并检查机会点的信息完整

性

（包括客户关键利益关系人和关键决策者

、客户期望

、机

会点业务和财务背景

、客户信用等），

如果信息不全，

则组

织被提名的CC3通过和客户的沟通，

完善信息，

并在isales系

统中刷新从线索转化的机会点信息

。√对未经过我司引导，

客户已经有明确预算或购买流程的机会点，

被提名的CC3通

过拜访客户，

与客户沟通，

收集机会点的基本信息

（包括客

户关键利益关系人和关键决策者

、客户期望

、机会点业务和

财务背景

、客户信用等），

并在iSales系统中创建机会点。责任角色：被提名的销售项目组组长相关角色：系统部部长

、被提名的客户责任人

、解决方案责任人

、履行责任人待验证的机会点线

索移交报告客户期

望客户档案供应商

档案信用检查结果

市场情报客户期望机会点信

息工具：

客户期望工

具包九格构想模型

权力地图痛苦链（已集成到销售项

目策划报告）

痛苦

表

（已集成到销售

项目策划报告）002评估机会点被提名的销售项目组组长在isales系统中填写PPVVC对机会点进行评估，

重点关注是否完成和客户关键决策者的接触，以

及客户关键决策者的态度

。√要求被提名的履行责任人提名

交付项目经理DPM，

发放任务委托书

（对于拟申请为A级（公司级）

机会点，

或者涉及新型产品

、交付经验少

、交付

模式不成熟的机会点适用）

√如需要，

被提名的客户责任人

联系BFC，

根据财经解决方案流程获取客户信用融资

、客户

财经风险评估等支撑。责任角色：被提名的销售项目组组长相关角色被提名的客户责任人、解决方案责任人、履行责任人

、BFC机会点信息PPVVC任务委托书模板任务委托书变革管理

（关键利益人沟通

、宣传/激励

、变革进展评估

、项目管理）质量运营

（组织

、人才培养

、文化）评估对准收益•业务价值实现

（XX%）•运营效率

、运营质量

、合同质量

、有效增长•方案落地遵从

（XX%）•流程质量方法

、方案关键KCP落地组织保障：

3角色协同

（Owner业务主管+质量运营+COE资源）4个质量KCP点•

业务痛点分析清晰•

变革目标清晰•方案设计支撑目标达成•

落地质量评估4个

Ready•

组织

Ready•

人员

Ready•

主管意愿

Ready•

能力

Ready评估机制•

业务单元自检•

一级部门评估•

公司抽检•第三方评估过程质量

结果评估团队组建项目计划制定收益总结持续运营开

工

会目标设定运营机制建立方案发布方案适配方案评审与验证二

、

方案设计与推行三

、

总结与运营三阶十四步准备度评估一

、

准备痛点识别经验总结培训赋能方法优点

不

足

总

结自上而下

（Top-downapproach）自下而上

（Bottom-upapproach）

首先构建流程全貌，

然后层层分解到细节流程从细节流程入手，

然后挑选、

合并进行处理，

然后生成上一级流程

能够建立流程体系的全貌，

容易检验和修订

可以避免流程的重复、

重叠和不能进行连接

最大限度的保证了流程的共享和复用

建立基于实际的流程应用

需要有清晰的level0框架作为输入

对原有流程体系进行较大的修改

不能看到流程的全貌

通过底层合并非常困难，

很难形成完整的流程体系

适合于建立To

Be的业务流程建立适合于基于现有流程（AS-IS）

建立体系结构建模方法：

从上而下建立流程高阶框架1~4，

自下而上梳理流程5进行流程匹配

。兼顾流程的完整性和业务场景的选择

。1

、

总则:1）

处于流程建设规模建设期，

侧重于流程架构发布

、

流程建设计划和流程标准化平台建设

（EPROS）2）

处于变革期，

依托于变革项目建设价值流程

（如LTC/IPD/DSTE/IHR/ISC等）3）

明确流程Owner/BP的角色认知，

COE加快赋能4）

规划性

、方向性

、规则性和体系性，由变革与流程委员会运作来牵引和把关2

、

目标:1）

2024年底，

所有流程架构上EPROS平台正式发布2）

2024年底，

所有流程的建设计划

（L4~L6）

输出，

并明确L4~L6的建设重点和节奏3）

依托EPROS上线，

打造流程标准化管理平台4）

COE完成对变革项目组+L1流程BP及关键人员的赋能覆盖，

发布标准化的培训材料3

、

原则:顶层架构

、分布实施，

与变革和内控建设协同完善规则，

侧重于流程管理体系硬件能力建设，

人员赋能同步跟上4

、推行的条件

规则体系：《金丰流程管理规范》

方法体系：

流程架构建设方法+流程梳理和优化方法

组织管理：

流程Owner/BP+COE角色及职责设定5

、推行的方式

在流程架构及流程管理平台上线后，

建设期的计划明确后，

以流程Owner/BP+变革项目2条线为主自循环运作

，流程COE重点/随需辅导

流程COE侧重于规则和方法体系的开发和宣贯导出流程清单•

过程分析（简单场景）•

状态机分析

（复杂场景）•高级要求：识别流程属性

（运营

、使能、支撑）输出作业交付•

E-R图•

状态机

（可选）•L1-L4流程架构树（可选）•L1-L3流程架构视图•

L2

、

L3流程架构卡学习与准备•

学习相关行业标准、最佳实践•

梳理战略控制点（KPI、KCP）流程分层•

复杂场景向上归并流程组；向下分解子流程•

确保战略控制点不下沉场景分析•绘制E-R图•

注意颗粒度，

不追求过细•

避免n:m关系训战交流•

选择代表讲述本领域流程架构•

各组相互评议1:n1:1或n:1合同营销战略标书1:n线索1

或机会点1:评审要素及意见销售项目群或1:n合同模板解决方案合同档案1:1n:1n:1n:1发票n:11:n1:nn:1POn:11:n•建议每个领域一章，

有助于论述和讨论•注意合理的颗粒度，

尽量在一张大纸内表述完注意：

不推荐n:m关系订单

跟踪、变更PO交付流程合同评审要素及意见LTC状态机

（部分）提交驳回开票发票发起交付订单审核发起PO通过结束开始修改签订录入回款•列出本领域流程清单，

包括主要活动

、出入口

、调用流程等•根据业务复杂程度，

可用状态机辅助分析。•复杂场景建议绘制状态机，

便于交流和评审求助

升级管理合同流程的活动：

录入

、修改

、提交

、签订

管理授权行权流程的活动：

通过

、驳回

、求助

、

升级

管理PO流程：

订单审核

、

发起交付

、订单跟踪

、订单变更