深圳市爱施德(移动通讯)股份有限公司ASDSELLOUT改善方案

ASDSELL-OUT改善方案爱施德终端管理部：杨荣华更多资料在资料搜索网()海量资料下载1一、ASD终端管理体系的建设历程二、ASD现有的终端管理体系三、ASD终端管理体系执行现状及存在问题四、终端现场管理的策略和措施五、重建ASD终端管理体系六、ASD终端管理体系之支撑体系七、推进时间进度目录2一、ASD终端管理体系——建设历程05年初05年6月05年9月05年12月06年6月提出全面零售店管理思想完成全国零售店普查开发基于IT平台的终端体系PSI系统试运行，开发掌上ERPPSI系统推广应用，掌上ERP试点成功06年10月掌上ERP全面推广应用由于系统整合开发周期较长，同时在摸索落实到零售店并形成规范工作模式方面问题较多，因此，该体系还处于初级阶段！3ASD流通管理体系二、ASD现有终端管理体系终端计划管理（RPM）零售店质量管理（RQM）促销员管理（PSM）终端表现管理（RSM）终端计划综合达成率（RPAR）促销员计划综合达成率（PPAR）可控零售店容量占比（CRSR）有效覆盖率（RECR）零售店产能/低产能（ROUT）单店（系统）ASD份（RAMS）标准专区/简易专区店堡垒店/非堡垒店店容量别（G500/1000）整体数据分析客户别（KA/GES等）城市别（SUPER/T1等）促销员离职率（PSLR）促销员产能/低产能（POUT）促销员单台费用（PCST）各收入段促销员分布促销员人均收入及竞争力促销员单台费用灯箱片覆盖率（PVCR）陈列合格率（RDRR）促销员推荐话术合格（PSLR）促销活动执行合格率（PERR）价格标识合格率（PMRR）备注：G500/1000指GSM月容量大于500台或1000台的重点零售店4序号指标名称指标释义数据来源1终端计划综合达成月度分机型的根据不同产品权重计算的终端计划达成ISP系统数据2促销员计划综合达成月度分机型的根据不同产品权重计算的终端计划达成ISP系统数据1、终端计划管理二、ASD现有终端管理体系5序号指标名称指标释义数据来源1可控零售店容量占比可控零售店GSM月容量合计占社会渠道容量的比重ISP系统/SINO数据2产品覆盖率有产品覆盖的零售店数量占可控零售店数量的比重（分整体、容量别、城市别、客户别、专区别、堡垒店别）ISP系统/SINO数据/手工统计3有效覆盖率产生销量的零售店数量占可控店的比重（分整体、店容量别、城市别、客户别、专区别、堡垒店别）ISP系统4零售店产能合格率单店平均月销量与设定的指标对比（分整体、店容量别、城市别、客户别、专区别、堡垒店别）ISP系统5低产能零售店占比月销量低于一定指标的零售店占比（分整体、店容量别、城市别、客户别、专区别、堡垒店别）ISP系统6终端销量集中度占80%终端销量的零售店数量ISP系统7单店（零售系统）ASD份额合格率月度ASD销售份额与设定的指标对比（分整体、店容量别、城市别、客户别、专区别、堡垒店别）ISP系统/SINO数据/KA系统或GES系统数据2、零售店质量管理二、ASD现有终端管理体系6序号指标名称指标释义数据来源1促销员销量占比促销员销量占整体终端销量的比重ISP系统2促销员产能合格率月度促销员人均销量与设定的指标对比（分整体、店容量别、城市别、客户别、专区别、堡垒店别）ISP系统3低产能促销员人数占比月销量低于一定指标的促销员人数占比（分整体、店容量别、城市别、客户别、专区别、堡垒店别）ISP系统4促销员离职率促销员离职人数占促销员人数比重ISP系统/促销员工资表（手工）5促销员人均收入管理促销员月均收入与设定的标准对比促销员工资表（手工）6促销员收入竞争力促销员人均收入与竞争对手的比较，需保持适度领先促销员工资表（手工）/竞争社调查报告7各收入段促销员分布合理性各收入段促销员人数比例及分布是否符合预设的指标促销员工资表（手工）8促销员单台费用促销员所有费用与整体终端销量的比值促销员工资表（手工）3、促销员管理二、ASD现有终端管理体系7序号指标名称指标释义数据来源1阶段性终端陈列合格率阶段性不同类型店的POP陈列规范及达标评估（尤其是模型机）电话抽查和出差抽查2硬终端覆盖率硬终端固化位置的布局和数量要求达标ISP系统硬终端数据库3长期物料陈列合格率（含模型机）长期物料陈列规范及达标评估ISP系统长期物料数据库4促销员推介话术合格率促销员需要掌握的产品卖点和话术规范及达标评估电话抽查和出差抽查5阶段性促销活动执行合格率阶段性促销活动执行要求及达标评估电话抽查和出差抽查6价格标识合格率零售价格统一标价及评估短信调查和出差抽查4、终端表现管理二、ASD现有终端管理体系更多资料在资料搜索网()海量资料下载8三、终端体系执行状况及存在问题——终端计划管理通过终端计划导向，07年1-7月相比06年1-7月SELL-OUT增长50.1%;1、终端计划达成9三、终端体系执行状况及存在问题——终端计划管理通过促销员综合计划对阶段性重点产品的导向牵引，07年1-7月相比06年1-7月SELL-OUT增长65%;2、促销员计划达成1007年6月份有效覆盖店整体达成年初设定的1万家的目标；问题点：GES/OTCS非驻促店、新开拓直供商有效覆盖需提升；目标：10月前优先解决G500以上店，11月解决G300以上店，12月做到15000家有效店；改善措施：根据店容量逐步推进解决；三、终端体系执行状况及存在问题——零售店质量管理1、有效覆盖店11三、终端体系执行状况及存在问题——零售店质量管理可控店容量占市场容量比重尽管呈上升趋势，但是，仍然存在巨大的空间，这是需要深挖的销量增长点；2、可控店容量占比1207年1-7月相比06年1-7月可控店容量增长36.6%，占市场容量的60.8%；问题点：可控店容量占比不足，还有相当数量的零售店没有纳入管理；目标：9月份达成70%的容量占比，10月份达成80%的容量占比；改善措施：1、运用调研公司数据及其他数据，梳理可控店容量；2、获取GES/OTCS系统数据，全面核查，增加可控店；3、缩短将新开直供商店面、新开业店面纳入系统管理的周期；4、将可控店容量占比指标与分公司人员考核关联；三、终端体系执行状况及存在问题——零售店质量管理2、可控店容量占比13问题点：平均单店份额3.5%，未实现年初制定的上半年4%的目标；下半年要达成5%的份额目标面临巨大挑战；G500台以上店存在较多低份额店；目标：10月份G500以上店面全部达成5%的份额目标；改善措施：1、份额目标作为零售店月度计划制定的核心指标，在PSI系统设置；2、整合不同阶段资源，专项推动解决G500以上低份额店;三、终端体系执行状况及存在问题——零售店质量管理3、零售店ASD份额更多资料在资料搜索网()海量资料下载14目标：10月31日前改善；改善措施：1、专人负责跟进；2、专项资源支持；3、逐店解决合作和覆盖问题；4、申请建设三星专区；5、扩大促销员投放；6、培养核心店员，开展店员激励；7、规范市场代表拜访频次8、与其他代理商联合开展促销；三、终端体系执行状况及存在问题——零售店质量管理GSM500台以上单店份额低于4%的店面：存在的主要问题：1、货源不充足、缺货；2、三星销售气氛不足；3、主推国产机和黑手机；4、缺乏核心店员主推；5、没有配置促销员；6、合作问题没有解决；7、拜访和关注不够；3、零售店ASD份额15问题点：07年较06年单店产能有微幅下降，主要由于新增店面单店产能提升不足；改善措施：建立单店诊断和单店提升机制，以份额目标为标准，逐店解决单店产能提升问题；备注：06年7900家店单店产能平均增长28%；三、终端体系执行状况及存在问题——零售店质量管理4、零售店产能161、07年1-7月相比06年1-7月促销员销量增长65.17%，非驻促店销量增长44.79%；2、核心店员规模进一步扩大，核心店员建设策略初见成效，进一步扩大和延伸了促销员队伍；三、终端体系执行状况及存在问题——促销员管理1、促销员销量1707年1-7月相比06年1-7月促销员产能有微幅提升，这与新增的促销员产能不足有关；三、终端体系执行状况及存在问题——促销员管理2、促销员产能1807年1-7月相比06年1-7月促销员离职率保持相对比较低的水平，这与公司持续实施的激励活动和人文关怀有关；ASD促销员平均在岗时间14个月；竞争社促销员离职率在10%左右；三、终端体系执行状况及存在问题——促销员管理3、促销员离职率191、07年1-7月相比06年1-7月促销员人均费用有较大幅度的提升，这与公司代理产品结构有关；促销员收入增长的速度低于SELL-OUT增长的速度；2、在促销员整体收入合理的情况下，内部收入差异化较大的问题有待解决三、终端体系执行状况及存在问题——促销员管理4、促销员人均费用2007年1-7月相比06年1-7月促销员单台费用得到有效的管控。三、终端体系执行状况及存在问题——促销员管理5、促销员单台费用211、硬终端建设：硬终端分类管理，A、B、C三类；硬终端纳入PSI系统管理；灯箱片在有效店的覆盖率75%；三、终端体系执行状况及存在问题——终端表现管理更多资料在资料搜索网()海量资料下载222、物料、礼品管理及陈列：物料、礼品层层实施台帐管理；对于长期物料（含模型机、促销台）规定使用寿命，明确使用责任人，遗失或破损赔偿；非专区店的《ASD陈列规范》三、终端体系执行状况及存在问题——终端表现管理233、促销员推荐话术：卖点、推荐话术总结，规范促销员的说辞；对于促销员推荐话术的掌握进行抽查和检核；三、终端体系执行状况及存在问题——终端表现管理244、促销活动执行：总部下发详细的执行指引；电话会议传导；促销活动照片反馈；通报与案例分享；三、终端体系执行状况及存在问题——终端表现管理255、价格管理：通过系统短信传导新价格；系统短信抽查价格执行；严肃处理价格违规行为；三、终端体系执行状况及存在问题——终端表现管理26三、终端体系执行状况及存在问题——存在的突出问题1、零售店缺货：门店库存管理比较薄弱，出现缺货现象；2、市场代表工作的有效性较低：缺乏有效的作业方法和工具，门店客情关系不够牢固，工作效率有巨大的提升空间；3、办事处作业平台发育不足：基础管理能力、单店提升能力发育不足；4、促销员管理待加强：促销员的专业形象、日常行为、销售能力需加强；5、终端资源的浪费：物料、礼品存在一定的浪费；6、陈列欠规范：终端陈列规范性不强，不够精细；7、价格管控不够：一线对价格管控的意识和能力待强化；8、促销执行质量不高：促销活动的执行质量待提升；27三、终端体系执行状况及存在问题——反思现行的终端管理体系是以结果为导向的基础上构建的，对于直接影响结果的过程管理和规范管理关注不够！缺乏对终端的现场细节管理，在一定程度上导致诸多终端策略和资源在零售店效果打折，成为制约SELL-OUT持续良性提升的关键因素！28四、终端现场管理的策略和措施零售店现场管理2、销售柜台管理1、SELL-THRU3、终端氛围8、促进成交7、人员管理4、促销活动5、价格管理6、资源管理29四、终端现场管理的策略和措施围绕八大要素提升终端现场管理能力：1)SELL-THRU：确保有货卖、不断货；利用IT系统实时监控；2)销售柜台管理：确保有好的柜台陈列、好的专区形象；重点店面多点销售；3)终端氛围：确保有效的售点广告和生动化陈列；4)促销活动：改变传统的由上至下的一刀切投入方式，建立立足于单店的个性化、针对性的投入方式5)价格管理：通过促销员/店员/零售商政策整合，确保价格策略得到有效执行；6)资源管理：推动规范化、精细化的现场管理，确保终端资源的使用的有效性；7)人员管理：强化终端现场管理的基础意思，引导一线人员/促销员对终端现场细节实施规范化、精细化管理；8)促进成交：通过店员/店长/店主客情关系的固化、提升，确保有人卖货、会卖货、卖更多的货；更多资料在资料搜索网()海量资料下载301、零售店SELL-THRU管理市场代表通过掌上ERP录入零售店SELL-THRU串码1、市场代表每周录入一次零售店SELL-THRU的串码；2、从GSM500台以上店面开始推行；PSI系统根据规则自动进行校验PSI生成零售店进销存报表促销员每周一、四发送所在店实时库存短信系统根据出货串号，自动校验所录入的SELL-THRU串码是否合格PSI系统根据SELL-THRU串码和SELL-OUT串码，自动生成零售店进销存（ISP）报表；1、PSI系统自动生成红黄橙预警，并层层向上反馈；2、短信、掌上ERP、邮件提醒各级人员；3、不能及时解决库存问题，责任人承担责任；PSI生成促销员店库存报表层层跟进，确保安全库存1、负责SELL-THRU的人员必须解决货品到店的问题；2、营销经理、办事处经理、客户代表根据零售店SELL-THRU数量计算奖金；营销经理、客户代表根据店SELL-THRU计算奖金四、终端现场管理的策略和措施31四、终端现场管理的策略和措施2、销售区域规范化管理：1）纳入考核：将三星专区硬件维护、三星专区/专柜陈列规范执行、专区/专柜整洁美观等纳入一线市场代表、促销员的工作职责和考核指标；2）品牌形象：强调对销售区域形象细节的关注，制定非三星专区陈列柜台和区域的形象及卫生标准，确保柜台陈列整洁、美观；3）厂商配合：强化与三星区域人员的配合，协调代理商之前的竞争关系，确保三星终端露出和品牌形象最优。32四、终端现场管理的策略和措施3、终端氛围规范化管理：1）制定标准、纳入考核：制定售点广告和生动化陈列标准，纳入一线市场代表和促销员的绩效考核；规范每种物料使用的地点、时效要求、张贴标准；2）培训和教育：制作氛围布置的标准化示意图，培训一线人员，制作正面、反面对比的陈列图片，教育一线市场代表和促销员；3）定期抽查：终端实地监察；随时抽查，要求通过掌上ERP反馈陈列图片；4）陈列竞赛；33四、终端现场管理的策略和措施4、促销活动的规范化管理：1）活动时间标示：物料标示促销活动的执行时间，确保时效；2）规范促销执行要求：尤其是促销物料和礼品的陈列标准；3）终端监察：终端监察经理促销活动的执行；4）活动评估：促销活动的执行效果及时评估；34四、终端现场管理的策略和措施5、零售价格的规范化管理：1）纳入评价体系：价格的规范管理、新价格实施，纳入一线人员的评价指标；2）控制恶性的价格竞争：控制最低的成交价格，约束零售店的价格行为；35四、终端现场管理的策略和措施6、终端资源规范化管理：1）台帐管理：实施一线市场代表、促销员物料/礼品（含机模/灯箱片等）《实时台帐》管理制度；2）长期物料管理：每月盘点一次，严格实施赔偿制度；3）单店诊断报告：市场费用投入必须针对单店进行投入，并且，有详细的单店诊断报告；4）投入产出考核：所有终端资源计入一线市场代表、促销员的投入产出考核，增强一线人员零售店经营的意识；36四、终端现场管理的策略和措施7、一线市场代表工作行为的规范化管理：1）修订考核体系：重新修订市场代表的岗位职责、考核KPI指标、奖金办法；2）细节与过程管理：实施市场代表《工作日志》制度；建立市场代表的“跑店系统”，规范市场代表每天的工作流程、零售店拜访的流程；实施市场代表到零售店的“打卡”制度；制定市场代表作业标准，实施细节管理；3）掌上ERP应用：强化推动市场代表掌上ERP使用管理制度，通过IT手段跟踪其拜访行程、每天工作成果；37四、终端现场管理的策略和措施8、促销员角色的归位：过程管理和结果导向并重：改变促销员单纯以销售结果为导向的定位，促销员需要扮演好如下七个角色：1）促销员是销售员;2）促销员是服务员；3）促销员是宣传员；4）促销员是情报员5）促销员是理货员6）促销员是公关员7）促销员是品牌形象代言人更多资料在资料搜索网()海量资料下载38四、终端现场管理的策略和措施9、促销员工作行为的规范化管理：1）修订考核体系：重新修订促销员的考核指标，并与收入挂钩；促销员对所在店的物料、礼品、硬终端负责，对所在店氛围达标负责；2）日常行为规范：制定促销员的日常行为规范，并严格考核；规范工作流程和考勤；规范促销员的礼仪和形象；3）实施《工作日志》制度；39四、终端现场管理的策略和措施10、着重提升一线人员的工作技能：

——从简单要求向培训、指导转变！1）培训体系建立：实施促销员销售技巧阶梯培训；实施市场代表分级管理和分级培训制度；编订《门店作业实战攻略》，下发全体市场代表；组织实战模拟演练；典型案例分享；编订单店诊断和SELL-OUT提升的培训教材；2）门店现场管理竞赛：举办门店管理、单店诊断和单店提升的竞赛，评选ASD门店管理高手、销售高手；3）系统论坛：基于KMOA的门店管理论坛；40四、终端现场管理的策略和措施11、完善总部终端监察职能1）专职部门和队伍：总部建设终端监察经理，设立终端监察规范；2）赋予特别权限，强制现场整改：终端监察经理深入零售店，暴露现场管理问题；赋予特别权限，实施现场处置，推动问题的强制性改善;41ASD流通管理体系终端计划管理零售店质量管理终端表现管理门店SELL-THRU管理专区规范化管理终端氛围规范化管理促销活动规范化管理零售价格规范化管理市场代表工作行为规范化管理终端资源规范化管理促销员工作行为规范化管理五、重建ASD终端管理体系——以终端现场管理为核心终端现场管理促销员工作技能提升市场代表工作技能提升终端监察促销员管理具体略具体略具体略具体略42六、ASD终端管理体系之支撑体系1、基层办事处建设----全国已经设立135个规范办事处1）充分授权：终端管理重心下移到办事处，终端资源向办事处授权；2）基础管理