【《A电力企业知识型员工激励情况调查及问题分析案例》8000字】

A电力企业知识型员工激励情况调查及问题分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u30653A电力企业知识型员工激励情况调查及问题分析案例 19391.1A电力企业知识型员工激励情况的访谈调查 1319971.1.1访谈对象 1320961.1.2访谈内容 2112941.1.3访谈结果 2290241.2A电力企业知识型员工激励情况的问卷调查 3188371.2.1问卷调查的设计 3132381.2.2问卷调查的对象 374301.2.3问卷调查的结果 4107991.3A电力企业知识型员工激励存在的问题 1399431.3.1薪酬分配缺乏差异性 1415691.3.2绩效激励乏力 14254541.3.3员工培训流于形式 15105541.3.4晋升空间存在无形壁垒 1644011.3.5激励理念老旧 17301891.3.6精神激励制度不健全 181.1A电力企业知识型员工激励情况的访谈调查在研究过程中，为更好更直观地总结出A电力企业在知识型员工激励的不足之处，本课题结合访谈法展开调研，据此对A电力企业知识型员工对激励现状的综合评价进行了解。1.1.1访谈对象对A电力企业知识型员工激励实施情况展开了访谈调查，在对受访人员的性别、学历、年龄及工作岗位等诸多因素作综合考虑的基础上，最后选取了A电力企业18名知识型员工作为访谈对象。性别结构组成情况：男性、女性分别有8名、10名。年龄结构组成情况：20-29岁、30-39岁、40-49岁、50岁以上的员工分别有6名、5名、4名、3名。学历结构组成情况：本科、研究生以上学历员工数量分别为15名、3名。工作岗位组成情况：技术岗、管理岗员工分别为10名、8名。期间，笔者与18名受访对象进行了一对一面谈，据此对A电力企业知识型员工存在的大致问题进行定位。访谈在受访对象的办公室进行，通过面对面、一对一的交谈全面了解受访对象的看法，与每名访谈对象的持续时间大约是二十分钟，共同探讨完善A电力企业针对知识型员工的激励措施和途径。1.1.2访谈内容访谈提纲一共包含七个问题，主要了解受访对象对A电力企业基本情况、发展前景的看法，受访对象对其受关注情况的认知，对A电力企业工作环境、提供的薪酬福利待遇、奉献是否获得了相应回报、公司内部人际关系情况等的看法。最终希望通过访谈对A电力企业不同岗位的知识型员工关注的激励因素进行掌握，基于此结合前文的问卷调查进行分析，以便于进一步对A电力企业知识型员工激励问题进行研究。1.1.3访谈结果访谈结果显示，A电力企业知识型员工关注的激励因素主要包括以下四类：其一，诸如公司为员工提供的福利制度、工资奖金等的薪酬福利因素。其二，诸如公司发展前景、团队协作能力、管理制度科学性、员工参与企业管理现状等的组织环境要素。其三，诸如企业培训计划完善性及持续性、文化氛围对员工成长的促进作用、是否能够为员工才能的发挥提供平台、工作环境的舒适度、晋升机会等的个人成长要素。其四，诸如工作自由度、报酬与个人付出匹配度、成就感、价值实现程度、从事创新工作的自主性、与员工兴趣的吻合度等的工作自身要素。最终访谈结果显示，对A电力企业的知识型员工而言，薪酬激励是最具吸引力、效果最明显的。大部分访谈对象都认为，A电力企业吸引他们的最主要要素是工资水平。此外，对当前A电力企业的绩效管理制度，访谈对象的满意度较低，都提出接下来A电力企业需要着力对其绩效考评进行完善，确保待遇与员工个人业绩能够合理衔接。访谈对象还认为当前A电力企业没有为其制定职业生涯整体发展规划，导致其缺少职业晋升空间，职业前景不明朗，几乎所有人都很看重自己在企业内是否有发展机遇。1.2A电力企业知识型员工激励情况的问卷调查1.2.1问卷调查的设计为了确保本课题研究设计的调查问卷具有较强的针对性，笔者在阅读大量与知识型员工激励相关的文献基础上，与前面的访谈结果进行了结合，最终设计出了一套调查问卷，为确保问卷科学合理性，邀请了A电力企业中处于不同岗位的8名知识型员工对问卷作修改评价，调整后形成了最终的问卷。问卷包含调查对象基本情况、需求特征和激励满意度调查两部分的内容，希望能够通过问卷调查对该企业知识型员工在薪酬福利、组织环境、个人成长及工作本身上呈现出来的基本情况及显著特征进行深入了解，分析其中不足。问卷的设计遵循下列四大准则：其一，适中的体谅，最终题目数量为25道。其二，为确保调查对象能够在短时内将其真实情感态度表达出来，主要设计结构化问题。其三，问题不具有诱导性，不会对调查对象的价值判断产生影响。其四，问题呈现出普适性。1.2.2问卷调查的对象笔者借助问卷星平台，在A功电力企业人力资源部的安排下，通过电子问卷的模式开展调查，发送问卷链接给本企业不同下属单位的90名知识型员工，最终收回86份，86份问卷均有效。样本基本情况人数所占比例性别男2934%女5766%年龄25岁以下56%25岁到35岁3136%35岁到45岁2428%45岁以上2630%岗位一线生产员工1315%技术人员1619%基层管理人员2630%中层管理人员910%高层管理人员22%其他2023%薪酬水平5万以下1315%5万到7万1922%7万到10万2833%10万到15万1619%15万以上1012%表4-SEQ表\*ARABIC\s11A电力企业调查样本基本情况表1.2.3问卷调查的结果1.2.3.1关于企业知识型员工激励的积极体现关于“您认为在A电力企业工作能够让你感到自豪吗？”这一问题，30%的答题者表示非常自豪，22%的答题者表示自豪，但是也有相当一部分员工认为“没什么可自豪的”，详见图4-5。图4-SEQ图\*ARABIC\s11工作感受情况在调查中，当被问到“您愿意长期或是终身在本企业工作吗？”时，回答情况详见图4-6。图4-SEQ图\*ARABIC\s12工作意愿情况从以上的回答，结合前面的访谈，可以看出作为国有大型企业，A电力企业对知识型员工具有一定的吸引力，国有大型企业能够为他们工作提供大舞台和较多的机会，相较于其他行业而言，收入的稳定性也更高，大部分知识型员工都表示感到了“自豪感”，并且非常愿意长期在A电力企业工作。关于“你对当前从事工作的喜欢程度如何？”这一问题，调查对象的回答情况详见图4-7。图4-SEQ图\*ARABIC\s13对目前从事工作的喜爱度在调查中，当被问到“你认为公司的企业文化对你有激励作用吗？”时，回答情况详见图4-8。图4-SEQ图\*ARABIC\s14对企业文化激励的认可度在调查中，当被问到“当你取得成绩的时候，你希望公司用什么方式激励你”时，回答情况详见表4-9。图4-SEQ图\*ARABIC\s15员工喜爱的激励方式在调查中，当被问到“您是否认为物质激励是员工激励最有效的方式？”时，回答情况详见图4-10。图4-SEQ图\*ARABIC\s16对物质激励的态度在调查中，当被问到“您认为自己的能力是否得到了充分的发挥？”时，回答情况详见表4-11。图4-SEQ图\*ARABIC\s17个人能力发挥情况从上述回答情况来看，A电力企业知识型员工均表现出非常好的专业素质，日常工作开展非常轻松，且表现出较高的喜好度，但也因此出现觉得能力未得到完全发挥的感觉，而且大多数知识型员工关心企业的发展，对A电力企业的发展使命以及其承担的工作任务都非常了解，明晰考核标准，也非常乐意为促进企业发展贡献出自己的力量。关于“您对工作或办公环境满意吗？”这一问题，调查对象回答情况详见表4-12。图4-SEQ图\*ARABIC\s18对环境满意情况调查显示，知识型员工大多对工作环境比较满意。总的来说，除了工作环境外，知识型员工还关注企业的人文环境，他们期望A电力企业在工作区生态环境维护上提供支持。当被问到“您对企业提供的培训满意吗？”时，回答情况详见表4-13。图4-SEQ图\*ARABIC\s19对培训满意情况在调查中，当被问到“您的单位对员工进行培训的内容以哪方面为主？”时，回答情况详见图4-14。图4-SEQ图\*ARABIC\s110对培训内容的看法在调查中，当被问到“您是否希望得到更多的学习培训的机会？”时，回答情况详见图4-15。图4-SEQ图\*ARABIC\s111对培训机会的态度调查表明，A电力企业的知识型员工非常在意其个人价值能否在企业中得以实现，上进心非常强的他们对学习也表现出了极大的渴望，为此希望公司能够为他们提供更多的培训、学习机会，使他们的能力、知识都获得有效提升。总的来说，A电力企业的知识型员工都认可公司为他们提供的培训机会，认为他们对培训层次的需求能够得到较好的满足，但期望未来可以获得层次、种类更加丰富的培训机会。当被问到“您与上级或同事之间相处的融洽吗？”时，回答情况详见图4-16。图4-SEQ图\*ARABIC\s112与上级及同事相处情况上述调查表明，A电力企业知识型员工团队意识较强，同事之间相处融洽，乐于互相帮助。1.2.3.2关于企业知识型员工激励的消极体现关于“您如何看自己当前所处岗位的工资待遇？”这一问题，调查对象回答情况详见表4-17。图4-SEQ图\*ARABIC\s113工资待遇情况在调查中，当被问到“对你个人来说，公司的其它福利怎样？”时，回答情况详见表4-18。图4-SEQ图\*ARABIC\s114对公司其他福利态度调查显示，A电力企业大部分知识型员工认为当前A电力企业为他们提供的报酬与其付出不匹配，可知相较于以往，A电力企业目前的薪酬优势越来越不突出，员工实际薪酬与其期望薪酬之间的矛盾开始冒出。加之受限于诸多因素，A电力企业目前尚未健全福利供给制度，未及时对知识型员工的关注焦点作出回应。针对“你认为你的企业能否给你提供足够的职业发展空间？”这一问题，回答情况详见图4-19。图4-SEQ图\*ARABIC\s115对职业发展空间的看法在调查中，当被问到“您对单位的晋升制度满意吗？”时，回答情况详见图4-20。图4-SEQ图\*ARABIC\s116对晋升制度的满意程度在调查中，当被问到“你认为本单位的晋升渠道是否通畅？”时，回答情况详见图4-21。图4-SEQ图\*ARABIC\s117晋升渠道通畅程度调查显示，A电力企业知识型员工认为给单位提出的很多想法和建议最终都没有获得充分的重视，也缺少回应，此外他们还表示，由于公司未畅通晋升途径，员工很难依靠个人能力得到晋升，导致其积极性严重受挫。一些知识型员工还提出，希望企业能够主动为员工规划职业发展路径。有员工认为，A电力企业绩效考核诸多环节目前仍然缺少透明度，尚未构建起完善的绩效考核体系，加之最终考核结果并未在员工晋升、薪资变化上有所体现，始终未呈现出较好的激励效果。总之，从问卷调查来看，A电力企业知识型员工激励的优秀之处在于，员工的团队意识非常强烈、积极参与公司组织的业余活动、同事间和谐相处、对公司归属感及认同感较强、具备承担工作任务的能力。但其不足也非常明显，表现在：不少员工认为个人付出和获得薪酬的匹配度较低、未构建起科学完善的绩效考核体系、企业人文环境需着力优化、企业未充分重视员工意见、未畅通员工晋升渠道、未为员工提供职业生涯规划、职务升迁仍然缺乏公正性等，接下来笔者将对此进行深入分析。1.3A电力企业知识型员工激励存在的问题当前，电力体制改革越来越深入，在一定程度上动摇了电力企业的垄断性地位，考虑到行业竞争态势出现变化，A电力企业已着手出台了一些针对企业知识型员工的激励举措，但因受限于自身实施条件，加之受影响于外部因素，如今A电力企业对知识型员工的管理力度、开发深度、激励广度等方面依然不够，根据访谈与调查的结果，对A电力企业员工激励中存在的问题进行分析。1.3.1薪酬分配缺乏差异性直到现在，A电力企业依旧沿用油田公司的原有薪酬制度，未对薪酬体系加以创新，员工收入来源主要是基本工资、奖金及津补贴，其中基本工资以岗位等级为依据来确定发放标准，各岗位被划分成十个等级，员工的岗位级别越高，其基本工资标准越高。对于基本工资和津补贴，A电力企业不具备调整的权限。奖金是唯一能够体现A电力企业员工薪酬差异的指标。就制度层而言，要依据个人岗效考核、企业效益对奖金的分配标准作出浮动性调整，但实施过程中，大部分员工最后以“平均奖”的形式获得相应奖金，也就是所属单位、岗位一致的员工，最终获得的奖金是一直的，意味着若员工的岗位等级不变，则无论其多么努力，薪酬都不会有所增加，这种取均值的奖金分配方案挫伤了A电力企业员工的积极性。上进心强、技能水平高是知识型员工的显著特征，A电力企业的员工，工作之初都表现得积极上进，但随着工作年限增加，当发现个人努力无法显著增加其收入，且其付出与收入不均衡时，便产生了极大的心理落差，甚至觉得公司的分配制度不公平，因此出现消极怠工等的情绪，甚至有一些员工最终选择离开公司。究其原因，还是因为A电力企业领导层存在非常突出的“大锅饭”现象。A电力企业是我国国有企业的典型代表，因此企业管理至今仍有着非常明显的计划经济特性，论资排辈、荣誉归集体所有等的大锅饭理念根深蒂固。尽管目标A电力企业已经制定出台以企业效益、绩效考核结果为依据来浮动划分奖金的制度，但却未能得到真正的实施。关于对知识型员工实施差异性薪酬激励，企业管理层尚未意识到其重要性，仍然沿用传统的工作理念、工作方法开展工作，更有甚者对要求获得更多奖励的员工冠之以“破坏团结”的帽子，对员工薪酬一刀切，以维持表面上的公平。1.3.2绩效激励乏力尽管当前对于知识型员工，A电力企业已经推出了系列绩效考核措施，但大部分未能得到有效贯彻落实，无法获得较理想的绩效激励成效，具体体现为：（1）不合理的考核标准。首先是针对不同岗位、不同级别的员工设定统一的目标、标准，对刚刚接受岗位调动或是刚入职的知识型员工而言，公平性欠佳；其次，未明确标准的量化方式，或者标准重复。（2）考核目标量化滞后、考核不够全面深入，对结果的有效性、公平性造成影响。A电力企业在明确绩效考核指标之后，却缺少对考核过程的监督、反馈及调查，由于绩效考核标准设置同样存在问题，造成考核目标最终空设。绩效沟通过程也并未充分重视员工对结果的反馈，造成员工抵触心理非常强烈，甚至对结果的公平性、准确性等提出质疑。（3）绩效考核、薪酬分配并不存在实质性关联，仅仅在形式上有一定联系，前文指出，A电力企业的薪酬体系中，绩效工资所占比重非常少，缺乏合理性，对知识型员工难以起到很好地激励作用。此外，考核结果并没有将各个部门、岗位间的差异性考虑在内，统一实施强制分布法对绩效情况作出排名。（4）过度强调定性评价，简略描述工作行为，甚至以个人主观感受为依据来评价员工，导致出现较明显的激励偏差。1.3.3员工培训流于形式A电力企业目前对知识型员工的培训，形式化问题非常突出，大部分培训活动都是为了完成任务，具体表现为：（1）内容针对性不强。针对知识型员工，A电力企业每年都会为各岗位人员提供培训机会，但内容千篇一律，不少员工每年参加培训，学习的内容都是重复的；难度虽然适中，但是对刚入职的员工来说，因此缺乏基础，吸收难度依旧较大。还有一些培训因为缺少人员主动参考，领导不得不制定人员参加，培训激励效用无法得以发挥，还对员工造成了额外的负担。（2）实施有头无尾。A电力企业组织的大部分培训活动都过于偏重筹备过程，热衷于邀请著名讲师、高级专家等，培训规模以参与人员数量为标准，不注重对培训效果的检验，导致企业不少员工认为参加培训是难得的放松机会，培训激励效果没有得到有效发挥。除此之外，对于培训，A电力企业缺乏长期规划。A电力企业的决策管理人员出现了较频繁的调动，加之外部不稳定管理环境的影响，目前其出台的大部分管理措施都缺乏长期规划，仅考虑其短期需要，在对人才培训的规划上表现得尤其突出。前瞻性不强。作为电力生产保障企业，A电力企业的培训主要围绕其生产需求，重点聚焦员工技术能力的强化上，培训规划缺乏前瞻性，对员工整体素质的提高及综合性知识人才的培养发挥的作用并不明显。内容连续性不强。培训内容呈现出明显的孤立性，内容规划缺乏连续性，不具有发展性，培训一旦结束便意味着任务完成，下一次培训工作开启后，再重复整个过程。缺乏效果评价机制。虽然每年A电力企业培训中心都会组织开展培训活动，鼓励公司各部门积极参与，但未构建起畅通的对参训人员参与培训效果的反馈、评价渠道，参训人员最终不能够将效果评价作为依据，及时地检验、修正其工作行为。1.3.4晋升空间存在无形壁垒通过对A电力企业知识型员工激励因素的展开实证分析可知，对知识型员工而言，晋升机会发挥的激励作用非常明显。但与国内大部分老牌国有企业类似，目前A电力企业的员工存在无形的晋升壁垒，表现为：（1）存在严重的论资排辈现象。在选拔优质岗位人选时，A电力企业更倾向于以工作资历为标准选择人员，即便各方面条件都优于老员工，青年员工常常难以与他们相抗衡，目前A电力企业的知识型员工中，青年员工占据了大部分的比例，但受限的晋升空间常常让他们从心有不甘变为丧失斗志，最终只能陷入“熬资质”的恶性循环。（2）性别壁垒非常明显。生产是A电力企业的中心，因此大部分重要岗位都倾向于选拔男性，虽然女性同样能够在岗位中表现出色，但得到提拔、重用的机会却比男性职工低很多。目前A电力企业知识型员工中，47%为女性员工，由此可判断，性别壁垒会对其员工的工作热情造成极大挫伤。（3）基层知识型员工难以晋升到高层。A电力企业的晋升模式延袭传统，导致处于普通岗位的知识型员工要想晋升为公司的中高层岗位往往难度颇大。由集团统一委派中高层人员，内部直接提拔的可能性非常低，此外任用条件也不够透明。普通岗位的员工晋升，首先需要部门经理主持开展内部选拔，然后将选拔人员的晋升申请提交到上层，人力资源考核之后，对拟晋升人员进行备案，在整个过程中，考核内容、晋升条件等都不透明，划票过程形式主义非常明显。总而言之，当前A电力企业的晋升体系，领导个人主观认知会对员工选拔产生较大影响，尤其是领导面试这一环节甚至对选拔结果起决定性作用。在晋升选拔中，被领导熟悉的员工优势非常明显，导致一些员工为了获得晋升，私下跟领导打招呼。这一现象出现的根源在于计划经济体制在A电力企业仍然根深蒂固，此外领导主观评价影响偏大、选拔过程缺少透明性、制度执行不够严格等也是重要原因。此外，选拔时尚未明确诸如员工学历、荣誉、资历等客观部分的占比标准，每年的标准都存在一定的差异，导致员工无法在选拔时对其分数作出客观判断，使主观操作有了可乘之机。1.3.5激励理念老旧目前，A电力企业依旧秉承着传统落后的激励理念，未能够与国际发展变化、时代潮流保持一致步伐，未能情形认识到知识型员工的重要性，也没有意识到知识型员工的工作积极性一旦得到有效激发将会对企业产生不可估量的推动作用。企业管理者不仅仅是制度的设计者，同时还是制度的实施着，其认知、管理方式对企业未来发展将起到决定性作用。A电力企业在经过三十多年的发展之后，整体上来看，虽然其制度已经基本得以完善，但对知识型员工激励的重要性仍缺少清醒的认知。其一，针对占比不断增加的知识型员工，A电力企业管理