策划条线组织体系搭建

策划条线组织体系搭建作为一个在策划行业摸爬滚打快十年的老人，我从基层执行策划做到策划条线负责人，见过太多大大小小公司在策划团队上踩的坑：小公司没明确分工，老板兼任策划，什么活都堆过来，最后策划成了啥都干的打杂岗；中等公司各部门各管各的策划，品牌策划在市场部，活动策划在销售部，产品策划在产品部，搞一场大活动三个部门出三套方案，口径不一，内耗严重；大公司层级太多，流程繁琐，一个方案改半个月批不下来，错过最佳时机。我自己也从零搭过三次不同规模的策划条线体系，踩过无数坑，最深的感受就是：策划条线的组织体系，不是摆出来看的组织结构图，而是解决实际问题、让策划团队真正发挥价值的骨架和血脉。本文就结合我实际操盘的经验，从前期准备到落地迭代，完整说一说策划条线组织体系搭建的全流程。1策划条线组织体系搭建的核心定位与前期准备很多人上来就画架构图招人，其实搭建体系的第一步，是先想清楚“我们为什么要搭这个体系”“我们需要什么样的体系”，方向错了，再漂亮的架构也没用。1.1先明确策划条线的核心定位大部分公司对策划的误解都很深，觉得策划就是“写PPT的”“背锅的”，需要的时候拉过来出个方案，出了问题就是策划方案做的不好。实际上，成熟的策划条线应该是三个核心角色，缺一不可。1.1.1公司战略的承接落地层公司决策层定了今年要做品牌升级，要冲多少规模的销售目标，这些都是抽象的大方向，不能直接拿来干活。策划条线就是把这些抽象的战略目标，拆解成一个个可落地、可执行的具体项目，比如品牌升级要分几步走，先做用户调研，再更新视觉体系，再做传播活动，每个节点要什么资源，达到什么效果，都是策划条线要梳理清楚的事，相当于把战略从天上落到地上，让所有人知道该往哪走。1.1.2跨部门资源的协调中枢策划本身不直接生产产品，也不直接对接终端用户卖货，但是任何一个项目都需要跨部门配合，做一场活动要产品出政策，设计出物料，销售推给客户，运营做线上承接，策划就是把这些不同部门的资源拧成一股绳的那个人，定好大家的节奏，协调出现的冲突，保证项目按计划推进，没有这个中枢，各个部门各干各的，肯定乱成一锅粥。1.1.3业务增长的迭代发动机任何一次项目结束，都不是终点，策划要牵头做复盘，总结这次哪里做对了，哪里做错了，把经验沉淀下来，用到下一次项目里，让公司的业务越做越顺，越做越好，而不是每次都从零开始，每次都踩同样的坑，这就是策划带给公司的长期价值。1.2搭建前必须做的三项准备工作定位清楚了，接下来别着急动手，先摸清楚自己的底盘，不然搭出来的体系就是空中楼阁。1.2.1梳理现有业务的核心痛点你可以找各个部门的核心员工聊，也找现有的策划聊，把现在遇到的问题一条一条列出来：是多个部门各做策划导致品牌口径不一致？还是策划没人管，出了问题互相推诿？还是现有策划都在做杂活，没时间想创意？把最痛的那几个问题找出来，搭建体系就是冲着解决这些问题去的，不要为了搭体系而搭体系。我之前帮一个朋友的公司做梳理，他们最大的问题就是销售部自己做活动，经常用低价冲销量，把品牌的价格体系冲乱了，老经销商意见很大，那我们搭建体系的时候，第一个就是把所有对外活动的策划权统一收回到策划条线，一下子就解决了最大的痛点。1.2.2对齐公司未来的业务发展规模多大的庙放多大的菩萨，如果你就是几十人的初创公司，千万别学大公司搞三四层架构，又是总监又是模块经理又是执行，最后三个人搞了五个岗，大家都没事干，反而内耗。初创公司搞个策划组，分两个小组，一个管品牌一个管业务就够了。如果你是几千人的集团公司，有好几个业务板块，那肯定要分板块分模块搭体系，不然一个策划总监管几十号人，根本管不过来，必然会出乱子。1.2.3摸清楚现有的编制和预算一定要提前和公司决策层确认好，你能招多少人，有多少预算，别脑袋一热设计了五个模块需要十个人，最后公司只给三个编制，那你设计的再好也落不了地，不如根据现有的人手来设计，先把核心模块搭起来，后面业务起来了再慢慢扩充，稳一点总没错。把准备工作做足了，接下来就可以进入核心环节，也就是搭起策划条线的骨架——组织架构设计。2策划条线组织体系的核心架构设计我个人比较推荐分层级的架构设计，既保证专业度，又保证灵活性，适配绝大多数从几十人到几千人的公司。2.1策划条线核心决策层这是整个条线的大脑，负责定方向，做决策。2.1.1岗位设置一般来说就是策划总监（或者叫策划中心负责人、首席策划），如果是多业务板块的集团公司，可以每个业务板块设一个策划总监，集团层面设一个策划总经理统筹，核心是一个条线只有一个最终负责人，不能多头领导，弄得大家都不知道听谁的。2.1.2核心权责很多公司犯的错就是把策划总监变成了高级文案，天天帮下面改PPT，没时间管方向，最后整个条线都走偏。策划总监核心要干三件事：第一，对接公司决策层和其他业务条线的负责人，定策划条线的年度工作方向和考核目标；第二，审批重大项目的方案和预算，一般来说十万以下或者常规项目可以放给下面审批，超过一定额度的重大项目才需要总监拍板；第三，协调解决跨条线解决不了的重大冲突，定团队的人才培养方向，别的小事都应该放给下面的负责人去做，别什么都抓在自己手里，抓的越多错的越多。2.2专业模块层这是整个架构的核心，按专业功能划分模块，保证专业的人干专业的事，避免什么活都混在一起。2.2.1品牌策划模块这个模块管长期的品牌价值建设，核心工作包括公司整体的品牌定位梳理，品牌视觉系统的更新维护，年度品牌传播活动的策划，日常品牌内容的输出，公关舆情的应对等等，一句话就是把公司的品牌形象统一管起来，避免各个业务线各自做品牌，把品牌做的四分五裂，用户记不住你是什么样的。2.2.2业务增长策划模块这个模块冲着短期业绩去，对接销售、运营等业务部门，核心做和业绩直接挂钩的策划，比如电商大促活动策划，线下门店引流拓客策划，老用户留存裂变策划，新品上市动销策划等等，和品牌策划一个管长期心智，一个管短期业绩，分开之后权责清晰，不会出现业绩不好品牌策划背锅，品牌没效果业务策划甩锅的情况。2.2.3项目支持模块这个模块很多公司都会忽略，我却觉得特别重要，我刚做策划的时候，一半的时间都花在找供应商比价、翻过往案例找参考、统计项目进度这些杂活上，根本没时间静下心来想创意。项目支持模块就是干这些杂活的：管策划案例库和素材库，管对接各类策划供应商，比如广告公司、活动场地、搭建商这些，跟踪所有项目的进度，提醒大家交活，把一线策划从杂活里解放出来，让他们把时间花在更有价值的创意和方案上，投入产出比高太多了。2.3一线执行层架构搭到中层，最后要落地到一线，就是一线执行层，分两种灵活设置。2.3.1常驻一线的策划岗如果公司有多个区域或者多个业务线，就给每个区域每个业务线配一个常驻策划，一方面对接一线的需求，把总部的方案根据当地的情况做本地化调整，另一方面把一线的问题反馈给上面的模块，这样就不会出现总部做的方案脱离实际，一线没法落地的情况。2.3.2项目制专项策划岗遇到大型的专项项目，比如公司周年庆、新品发布会这种，就从各个模块抽人组成临时的项目组，项目负责人牵头，品牌出品牌方案，增长出引流方案，支持对接资源，项目做完之后大家再回到原来的模块，这样既保证了大项目的人力投入，又不会平时养闲人，灵活性特别强。架构搭好了，就像房子盖好了骨架，接下来要做的就是划分清楚每个空间的功能，定好大家进出的规则，也就是梳理权责边界，建立协同机制，不然房子还是住不了人。3策划条线的权责梳理与协同机制很多架构搭的很漂亮，最后运行不起来，就是因为权责没说清，大家不知道该干什么，该找谁，天天扯皮。3.1明确清晰的权责边界核心就是纵向和横向都分清楚，不要留模糊地带。3.1.1纵向权责划分就是从决策层到模块层到执行层，一级管一级，不要越级。决策层只管方向和重大决策，模块层管专业输出和模块内管理，执行层管落地和反馈，执行层遇到问题先找模块负责人，模块负责人解决不了再找决策层，不要执行层直接绕开上级找总监，我刚当总监的时候就吃过这个亏，觉得自己能搞定，下面找我我就直接改，结果模块经理觉得我不信任他，慢慢也就不管事了，最后所有事都堆到我这里，天天忙的要死，团队还没成长，所以这点一定要从一开始就说清楚，定好规则。3.1.2横向权责划分就是和其他条线的边界要划清，策划就是出方案、定规则、跟进度，产品管出产品政策，设计管出设计物料，销售管对接客户谈单，不要越界。策划不要去指手画脚教销售怎么谈客户，销售也不要随便改策划定好的方案口径，要改必须经过策划项目负责人确认，避免乱改之后出问题，大家都不知道谁的责任。3.2高效顺畅的内部协同机制规则定好了，还要有好的机制让大家配合起来更顺畅。3.2.1固定的内部脑暴会我要求团队每周抽一个下午开脑暴会，不是走形式的工作汇报，就是大家把手头遇到的难题拿出来，所有人一起出主意，新人也可以随便发言，不用怕说错。我印象特别深，前几年有个刚毕业的小姑娘，刚来不到三个月，在脑暴会上提了一个和本地网红奶茶店联名送优惠券的点子，当时我们做门店引流，原来的方案是发传单，结果这个点子落地之后，比原来的方案多带了三成多的客流，成本还降了一半，所以真的不要小看开放式脑暴，很多好创意都是这么聊出来的。3.2.2全流程公开的项目跟进表每个项目立项之后，项目负责人就要把项目拆解成一个个节点，每个节点谁负责，什么时候交，都写在共享文档里，所有人都能看，到点自动提醒，避免到了截止日期才说不知道要交，耽误整个项目的进度，这个小东西真的解决了大问题，原来我们经常出现你等我我等你，最后都耽误了，有了跟进表之后，大家都清清楚楚，效率高了太多。3.2.3对事不对人的结项复盘每个项目做完不管结果好坏，都要开复盘会，我一直跟团队说，复盘不是批斗会，是帮大家下次少踩坑。好的经验总结出来放进案例库，不好的地方也说清楚，哪里出了问题，为什么出，下次怎么改，不要一上来就骂人，也不要出事了就甩锅，只要不是原则性的错误，大家一起扛，一起改，氛围对了，大家才敢说真话，才能真正学到东西。架构和机制都搭好了，最后所有的事都要靠人来做，所以人才培养和团队文化，才是让整个体系活起来的血肉，没有这个，体系就是一张死的结构图。4策划条线的人才培养与文化建设策划是一个特别依赖个人创造力的岗位，所以体系搭建不是为了约束人，是为了成就人，让每个策划都能发挥自己的长处。4.1分层级的人才培养体系不同阶段的策划有不同的需求，不能用一套方法培养。4.1.1新人的带教体系新人刚进来，不能扔进去就让他自己摸索，我要求每个新人进来都配一个专属带教老师，带教周期三个月，带教老师要从怎么写方案框架，怎么对接其他部门，怎么复盘，一步一步教，而且带教老师带出来的新人转正之后，给带教老师发带教奖金，这样大家才愿意教，不会藏着掖着。我见过太多公司，新人来了没人带，半年了还摸不着门道，最后只能走，既浪费了时间，又浪费了人力成本，真的不如花点心思做好带教。4.1.2双通道的晋升路径策划人不一样，有的人喜欢带团队做管理，有的人就喜欢做创意，不想管人，所以我们搞了双通道晋升，一个是管理通道，从策划到主管到经理到总监，另一个是专业通道，从初级策划到中级到高级到资深策划专家，资深专家的待遇可以和部门经理一样，甚至更高，这样不想管人的策划也有奔头，不用逼着所有人都去做管理，留住了很多只会做创意不会管人的好策划。4.1.3定期的对外学习策划这个行业，天天闷在公司里，灵感很快就枯竭了，所以每年我都会挤出来预算，让大家出去走走，去参加行业沙龙，去逛同类品牌的展会，去看看别人的好活动，回来之后给整个团队做分享，一个人出去学习，整个团队都能受益，真的比天天在公司想破头有用多了，钱花在这里，回报率特别高。4.2有温度的团队文化策划这个活压力真的很大，经常一个方案改十几遍，赶项目的时候连续熬夜，所以一定要有温度，帮大家疏解压力。4.2.1允许试错谁刚做策划的时候没写过烂方案？我刚入行的时候，第一次写的方案被老板骂的狗血淋头，说我写的东西没人能看懂，我当时都想辞职了，好在我的领导没骂我，只是坐下来帮我一句一句改，教我怎么写，我才能走到今天。所以我对团队的要求就是，只要不是原则性的错误，不是偷懒造成的错误，都可以原谅，帮着改就行，给年轻人犯错的空间，才能长出厉害的策划。4.2.2做好压力疏导赶大项目的时候，大家连续熬几个通宵，项目一上线，不管接下来有多忙，我都会给大家放两三天假，让大家回去补觉，调整一下，或者组织大家出去团建吃个饭，玩一玩，把压力释放掉，弦不能一直绷着，绷久了肯定断，好多策划加班熬到情绪崩溃，就是公司一直不给调整，所以这点真的特别重要，你对大家好，大家才愿意给公司干活。等到整个体系运行起来了，是不是就一劳永逸了？当然不是，公司在发展，业务在变化，体系也要跟着变，所以最后还要有动态优化的机制。5策划条线组织体系的动态优化调整不存在完美的组织体系，适合当下的就是最好的，所以要慢慢调整，不断优化。5.1每半年做一次体系体检我一般每半年都会找策划条线的每个人一对一聊，问问他们现在工作起来哪里不顺，架构有没有问题，权责有没有不清，有没有天天扯皮的事，把问题收集起来，然后一起调整，不要等问题堆成山了再改，那时候改的成本就高了。5.2跟着业务变化调整公司的业务变了，体系一定要跟着变，比如原来公司主打线下，现在转做线上直播电商了，那就要马上新增直播策划、内容策划的岗位，原来的线下活动模块就可以适当压缩编制，不能抱着原来的架构不变，那肯定跟不上业务的发展。5.3小步调整，不要一步到位很多人上来就想搭一个完美的体系，一下子把原来的架构全部推翻，所有人都不适应，最后干不下去，反而不如原来。我一般