管理者团队激励技巧培训方案

管理者团队激励技巧培训方案我是公司人力资源部负责管理能力培训的负责人，做内部培训快十年了，最近这几年我最深刻的感受就是，很多业务部门的管理者都是从业务骨干提拔上来的，自己干活一把好手，但是带团队真的摸不着门道，其中最突出的问题就是不会做团队激励。上个月我们刚做完全公司的员工满意度调研，有超过六成的基层员工在开放问题里提到“自己的付出很少得到领导的认可”“干多干少差别不大，提不起劲”，还有三个核心业务部门的骨干员工提离职，我做离职面谈的时候，三个里有两个说不是工资不满意，就是跟着现在的领导，感觉自己就是个干活的机器，不管做得好不好，都听不到一句实在话，干得没劲。正是因为碰到这么多实实在在的问题，我才做了这个管理者团队激励技巧培训方案，就是想帮咱们的管理者学会怎么调动团队的积极性，留住核心员工，打造真正有战斗力的团队。1培训方案设计背景及必要性1.1当前管理端存在的实际问题结合我这大半年跟各个部门管理者和员工的沟通，目前咱们在团队激励这块的问题真的挺突出的。首先，大部分新晋管理者都没有接受过系统的激励技能培训，提拔上来之后只盯着业绩指标，觉得把任务派下去、完不成扣工资就行了，根本没意识到激励是管理的核心。其次，很多老管理者也有固有误区，一说激励就伸手要预算，觉得没钱就做不了激励，或者搞平均主义，干好干坏奖励都一样，反而打击了优秀员工的积极性。说句实在话，咱们公司这两年人才流失率偏高，核心岗位的离职原因里，“管理者不重视员工感受、不会激励”占比快到一半了，这个问题真的到了要解决的时候了。1.2本次培训的核心出发点我做这个方案不是为了凑培训任务，完全是冲着解决实际问题来的。很多管理者跟我抱怨“我每天都忙得脚不沾地，哪有空天天做激励”，其实真不是这样，激励从来不是要求你花几个小时搞大型活动，就是藏在日常沟通的小事里，找对了方法，一两句话就能起到大作用。我们就是要把这些实用的方法整理出来，教给大家，让大家能带出更有干劲的团队，自己也能少操点心。2培训核心目标说完了背景，我再明确一下本次培训要达成的三个具体目标，层层推进，保证培训不虚空。2.1认知纠正目标首先要帮大家走出对团队激励的错误认知，让大家明白激励不是管理层的额外工作，是做好管理的核心基础；也不是只有花钱才能做激励，不同员工有不同的需求，找对了激励点，低成本甚至零成本都能获得很好的效果。2.2技能掌握目标让每个参加培训的管理者，都能熟练掌握不同类型、不同状态员工的激励方法，碰到日常管理中常见的团队激励问题，能直接拿出对应方法解决，不用摸瞎、不用靠感觉。2.3落地见效目标我们不追求上完课就万事大吉，要求培训结束三个月内，实现参训管理者所在团队的员工满意度提升10%以上，核心员工离职率下降5%以上，真真切切看到团队氛围的变化。3培训对象与时间安排明确了目标，接下来就是具体的组织安排，我们尽量不耽误大家的业务时间，保证学习效果。3.1培训对象本次培训优先覆盖三类人群，保证资源用在最需要的地方：第一类是上任不满一年的新任部门主管、经理，这类管理者大多刚从业务岗转管理岗，最缺乏团队激励相关的经验，急需补这一课；第二类是近一年来团队员工满意度排名靠后、核心员工离职率高于公司平均水平的部门负责人，这类团队正好需要通过调整激励方式改变低迷氛围；第三类是公司储备的后备管理干部，提前掌握激励技巧，未来走上管理岗位就能直接用。每次培训控制在30人以内，保证每个人都有参与讨论和演练的机会，不会像大课那样听完就忘。3.2时间安排我们会把培训安排在公司业务相对平缓的时段，每批培训总共分三个阶段：第一阶段是两天的线下集中培训，第一天讲理论和案例，第二天做演练和辅导；第二阶段是培训结束半个月后，安排一次半天的复盘答疑会，大家把回去实操碰到的问题拿出来一起讨论，我给大家做针对性解答；第三阶段就是三个月后的成果评估，梳理落地情况，总结经验。这样安排既不占用大家太多业务时间，又能保证学习和落地的效果。4培训核心内容设计这是本次培训最核心的部分，我完全从咱们公司的实际情况出发，由浅入深安排了四个模块，保证大家学得会、用得上。4.1第一模块：走出团队激励的常见认知误区先帮大家把错误的观念掰过来，这是学好技巧的基础。4.1.1梳理公司管理者常见的三类误区我整理了这两年接触到的最普遍的三个错误认知：第一个就是“激励=发钱”，很多管理者一提到激励就说公司给的预算少，我没钱怎么激励，其实真不是这样。我之前接触过一个部门经理，他给团队开的薪资比同岗位都高10%，但是去年他部门走了三个骨干，我跟其中一个聊，那个员工说，我在那干了三年，我领导从来没夸过我一句，我做对了是应该的，做错了当众骂我，钱给的再多，我干着也不舒服，还是走了。你看，钱是基础，但情感和认可的激励，很多时候比钱更重要。第二个误区就是平均主义激励，很多管理者怕得罪人，搞福利发奖金都是人人有份，其实这样反而打击了优秀员工的积极性，我之前碰到过一个项目，两个员工参与，一个天天泡在客户那边改方案，另一个几乎没怎么出力，最后奖金两个人平分，那个卖力的员工第二年就跳槽了，走的时候说，我多干这么多，跟摸鱼的拿一样的，我为啥要卖力？第三个误区就是只有惩罚没有奖励，很多管理者信奉“严管才出成绩”，从来不会正面鼓励员工，员工做对了觉得是分内事，做错了就扣绩效骂一顿，搞得整个团队人人自危，大家都怕做错事，不敢担责任，自然就没干劲。4.1.2互动讨论深化认知这个模块我不会只是我单方面讲，我会让大家现场聊聊自己平时做激励的时候碰到过什么坑，大家一起讨论哪里不对，最后我再总结梳理，帮大家把自己的误区理清楚，这样比我单向灌输印象深刻得多。4.2第二模块：不同类型员工的个性化激励技巧纠正了误区之后，我们再进入实操环节，毕竟一千个员工有一千个不同的需求，一套方法用到底肯定没用，我们分不同人群讲对应技巧。4.2.1新入职员工的激励技巧新员工刚进公司，离职高发期就是前三个月，大多都是因为没得到正确的激励，找不到存在感。针对新员工，核心方法就是“小目标+及时夸”，不要上来就给新员工压很重的业绩指标，先给他一个能完成的小目标，做成了立刻当众肯定，哪怕只是做对了一件小事，也要说出来。比如新员工整理的客户资料分类清晰，你就在团队会上提一句，说“咱们新来的员工这个资料整理得特别清楚，我找起来省了好多事，大家都可以学一学”，就这么一句话，新员工一下子就有归属感了，知道自己做的事有价值。碰到新员工做错事，也不要一上来就骂，先帮他找问题出在哪，告诉他怎么改，再鼓励一句“刚开始做都这样，下次调整过来就好”，给他信心，比批评有用多了。4.2.2核心骨干员工的激励技巧核心骨干是团队的顶梁柱，他们大多不满足于每个月多拿几百块奖金，他们更看重自己的价值有没有被认可，有没有发展空间。所以对核心骨干，首先要给他们足够的尊重和话语权，比如部门做新项目规划的时候，主动问问他们的意见，让他们参与决策，不要什么都你说了算；其次要给他们成长的空间，比如让他们带项目、带新人，给他们更大的授权，不要什么事都攥在自己手里；再有就是公开认可一定要具体，不要每次开会只说“咱们团队做得好”，要突出核心骨干的贡献，比如“这个项目能成，主要就是老李在客户那边盯了一个月，解决了好几个别人解决不了的问题，没有老李这个项目拿不下来”，这种具体的公开认可，比给几千块奖金还能让核心骨干满足。4.2.3资历较深、暂未晋升老员工的激励技巧这类员工是很多管理者容易忽略的群体，觉得他们就是混日子，其实他们在公司待了很多年，熟悉业务，熟悉公司情况，是非常宝贵的财富。针对这类老员工，激励的核心就是满足他们的价值感和归属感，比如让他们当内部讲师，给新员工分享业务经验，给他们发对应的导师津贴，或者让他们做新项目的顾问，发挥他们的经验优势，让他们觉得自己还是被公司需要的，不是没用的闲人。我之前见过一个老员工，因为年龄原因暂未晋升，本来都已经心态放松打算熬到退休了，领导让他当内部讲师，他一下子就精神了，整理了好多干货资料，带出来好几个新人，后来还成了公司的金牌内训师，你看，只要找对了激励点，老员工也能发挥很大的作用。4.2.4业绩暂时下滑员工的激励技巧很多管理者碰到业绩下滑的员工，要么就是放弃，要么就是天天批评，其实大部分业绩下滑的员工，不是不想干好，要么是遇到了私事影响了状态，要么就是遇到了瓶颈突破不了。所以针对这类员工，首先要私下跟他好好聊，找到真正的原因，不要上来就指责，然后给他定一个跳一跳就能够到的小目标，不要一下子给他定很高的要求，做成了就及时鼓励，帮他一点点重建信心。我之前知道有个销售，连续两个季度业绩不达标，本来都要被淘汰了，部门主管跟他聊才知道，他家里老人生病，他天天跑医院，根本没心思跑业务，主管就给他调整了目标，让他先接几个小客户，慢慢恢复状态，不到半年他又回到了部门业绩前几名，现在还是部门的销冠，你说，如果当时那个主管上来就把他开了，公司不就少了一个好销售吗？4.3第三模块：日常低成本激励的实用方法讲完了针对不同人的技巧，我再给大家讲几个日常管理中随时随地都能用的低成本激励方法，不用花多少钱，只要你有心，每天都能做。第一个是即时认可法，就是员工做对了事，当下就给认可，不要等到半个月后月度总结才说，我自己深有体会，之前我做一个培训方案，改了好几版，交上去之后，领导当天就给我回了消息，说“这一版逻辑梳理得特别清楚，看得出来你用心了，比上一版进步太多了”，我那天一下午干活都特别有劲，真的，这种当下的认可，比月底给我发五百块奖金还开心。所以大家记住，员工做出成绩了，当下就说，哪怕只是一句短短的微信消息，效果都特别好。第二个是具体表扬法，很多人表扬人就说“你做得不错”，太笼统了，根本没用，表扬一定要具体，要说清楚他哪件事做得好，好在哪里，比如说“你这次给客户做的方案，把客户之前提的三个问题都一一对应解决了，客户看完当场就签了，这个思路特别值得大家学习”，这样说，员工就知道自己哪件事做对了，以后还会接着这么做，也觉得你真的关注了他的工作，不是随便敷衍。第三个是授权激励法，就是给员工足够的自主权，让他自己做决定，很多管理者什么事都要自己拍板，员工做什么都要汇报，时间长了，员工就没有主动性了，反正什么都是领导说了算，我干嘛费脑子。如果你给员工授权，让他对自己负责的工作全权做主，你只需要定期跟进就好，员工会觉得你信任他，自然就会更用心把事情做好，之前我们有个部门主管，之前什么事都自己抓，每天累得要死，团队还没积极性，后来他把一个小型的客户活动完全交给团队里一个年轻员工负责，只要求每周汇报一次进度，那个年轻员工做得特别好，活动效果比之前主管自己做的还好，从那之后那个员工干活特别拼，没过一年就提拔成主管了。第四个是情感关怀法，就是多关注员工的生活，在小事上送温暖，比如员工家里有事儿，你主动批假，让他回去处理，不用抠着考勤扣钱，员工怀孕了，你主动给他调整轻松一点的工作，换个舒服一点的工位，员工过生日，你买个小蛋糕，带着团队说句生日快乐，这些都是小事，但是真的能暖到员工心里，我之前知道有个员工，孩子得了小病住院，领导主动让他休了一周假，还组织大家凑了点营养品送过去，那个员工回来之后，好几年干活都特别拼，说领导这么体谅我，我肯定要好好干回报公司。这些小事花不了多少钱，也花不了多少时间，但是激励效果真的比发钱还好。4.4第四模块：场景化模拟演练讲完了所有的方法，我们不会就让大家回去自己悟，一定要现场练一练，让大家真的会用。我整理了十几个咱们公司管理者平时经常碰到的激励场景，比如“核心骨干跟你提离职，说对薪酬不满意，你怎么激励留住他”“新员工进来两个月没出成绩，心态崩了要走，你怎么开导激励”“团队里优秀员工没拿到年终奖，闹情绪，你怎么处理”，大家分成三到五个人一个小组，每个小组抽一个场景，一个人演管理者，一个人演员工，其他人当评委，演完之后大家一起点评，说哪里做得好，哪里可以改进，最后我再总结点拨，把我们之前讲的方法对应进去，这样大家演练一遍，比听我讲一天记得还清楚，碰到类似的场景回去就知道怎么处理了。5培训考核与落地跟进培训结束不是就完事了，我们还要跟进落地，保证大家真的把方法用起来，真的出效果。5.1培训过程考核本次培训的考核不考背书，就看两个部分，第一部分是培训过程中的参与度，你有没有积极参与案例讨论，有没有认真做演练，这个占四成，第二部分是课后作业，培训结束之后一周内，每个参训的管理者要交一份自己团队的个性化激励计划，针对你团队里每个核心员工，写清楚你打算用什么方法激励，这个占六成，我会一个一个改，给每个人写针对性的反馈，保证你的计划是可落地的，不是随便写写。5.2落地跟进辅导培训结束半个月后的复盘答疑会，我会让每个人都说说你回去用了哪些方法，碰到了什么问题，大家一起讨论解决，我也会给大家一对一的辅导，之后每个月我都会抽时间跟参训的管理者聊一次，跟进你的落地情况，有问题随时解决，不会培训完就没人管了。5.3培训效果评估培训结束三个月后，我们会做两个层面的评估，第一个是数据层面，我们会拉取参训管理者所在团队的员工满意度、核心员工离职率的数据，跟培训之前比，看看有没有提升，第二个是调研层面，我们会做匿名调研，问员工有