ERP企业资源系统知识手册

ERP企业资源系统知识手册ERP企业资源系统知识手册ERP知识手册陕西省电力公司企业资源系统建设项目组2007年6月目录管理者寄语 4一、基础知识篇 51. 什么是ERP? 52. ERP的由来与发展？ 53. 认为ERP就是一个系统，或者软件，这对吗？ 74. ERP与ERP项目有何不同？ 75. ERP项目只是IT部门的事？ 76. ERP的六大核心思想？ 87. ERP有哪些功能模块？ 88. ERP之财务会计？ 89. ERP之管理会计？ 810. ERP之项目管理? 911. ERP之物料管理？ 912. ERP之人力资源管理？ 913. ERP之资金管理？ 914. ERP之工厂维护？ 915. ERP之数据仓库？ 1016. 什么叫做工作细分结构（WBS）？ 1017. 紧耦合业务，松耦合业务，你听说过吗？ 1018. ERP系统与一般信息系统有何区别？ 1119. ERP系统的主要特点？ 1120. ERP系统的管理思想？ 1221. ERP系统中所蕴含怎样的先进理念？ 1222. ERP如何提高企业竞争力？ 1323. ERP的技术优势在哪里？ 1324. ERP对实际业务有哪些帮助？ 1325. ERP会给企业带来怎样的影响？ 1426. ERP如何帮助电力企业管理提高绩效？ 1427. ERP如何帮助决策者改善经营管理？ 1428. ERP会为企业员工带来怎样的好处？ 1429. 企业实施ERP成败的九个关键因素 15二、ERP与陕西电力篇 1630. 陕西省电力公司为什么要开展“企业资源管理(ERP)系统建设项目”？ 1631. 陕西省电力公司管理者对本项目的指导思想与要求？ 1632. 陕西省电力公司企业资源管理计划系统业务流程深化改进项目的组织机构是什么？ 1633. 本项目开展的总体目标？ 1734. 本项目涉及的业务范围？ 1735. 本项目的实施原则？ 1836. 项目建设阶段与里程碑事件节点？ 1837. 业务流程深化改进阶段的工作安排？ 1938. 什么是业务诊断？ 2039. 如何进行业务诊断？ 2140. 什么叫差异分析？我们如何进行？ 2141. 软件选型的任务与基本工作方法？ 2142. 在业务流程深化过程中我们的任务是？ 2143. 如何制定企业资源管理系统实施计划？ 2244. 项目管理的作用是什么？ 2245. “转变管理”为何需贯穿始终？ 2346. 转变过程中我们会经历怎样的心理过程? 2347. 如何实现持久转变？ 2448. 陕西省电力公司企业资源管理系统建设项目所采用的沟通渠道是什么？ 2449. 项目沟通的成功关键因素是什么？ 2550. 项目实施的关键因素？ 2651. ERP项目的风险在哪里？ 2652. 为何说企业资源管理系统建设项目又是“一把手”项目？ 2853. 领导层应如何应对ERP带来的变革？ 2854. 陕西电力员工如何迎接和面对本项目？ 29三、ERP之业务流程重组（BPR）篇 2955. 什么是业务流程（BP）？ 2956. 业务流程的特点？ 2957. 为什么“流程”会出问题？ 3058. 什么是业务流程重组（BPR）？ 3059. 业务流程重组（BPR）产生的背景？ 3060. 业务流程重组（BPR）的特征是什么？ 3161. 流程重组的原则是？ 3162. ERP项目中实施BPR的必要性？ 3263. BPR实施原则？ 3264. BPR的实施步骤？ 3365. BPR的成功因素？ 3366. BPR的成功结果？ 3467. 关于BPR的六个认识误区？ 3468. BPR的风险与防范？ 36四、SG186篇 3769. 什么是“SG186”工程？ 3770. “SG186”工程的总体目标？ 3871. “SG186”的一个平台是指什么? 3972. “SG186”的八大业务应用是什么？ 4073. “SG186”的六个信息化保障体系是什么？ 4174. 你是否知道为确保“SG186”工程的有效落实所进行的“统一咨询”？ 4275. “SG186”统一咨询的主要结论? 42管理者寄语“十一五”时期是陕西省电力公司和公司发展的重要战略机遇期，公司提出“西北领先、国内一流、国际先进”的企业远景。陕西省电力公司贯彻落实国家电网公司“SG186工程”建设精神，按照国家电网公司统一部署，以信息化建设引领公司精细化管理，推动公司集约化运作，实现公司跨越式发展的重大事件。企业资源管理计划系统建设的正式启动，标志着公司实施国家电网公司“一强三优”现代化企业发展战略进入了一个新的阶段。企业资源管理计划系统的建设，将为公司引入具有国际先进水平的管理理念，建成涵盖公司财务、物资、项目以及人力管理的整合企业信息管理平台，对进一步提升公司管理水平，推动公司“两化”转变，落实公司“科学发展，和谐服务”经营理念，实现公司“西北领先，国内一流，国际先进”的发展目标意义重大，影响深远。希望各级领导、项目组人员和公司全体员工都要对此有充分认识。企业资源计划系统（ERP）引入了全新的企业管理理念，是一种先进的信息资源管理系统，它将彻底改变原有的管理思想和业务流程，变职能管理为流程管理，实现流程管理以价值管理为核心，提高企业发展质量和效益。通过实施ERP系统，能够帮助我们提升公司整体管理水平，整合企业资源，提高企业竞争力。这是一件具有战略意义的大事，希望各级领导、项目组人员和公司全体员工都要对此有充分认识。公司出版《项目知识手册》，旨在扎实、有效的推进项目建设，实现系统的成功上线，提升公司整体管理水平，为公司和电网又好又快发展做出新的贡献。陕西省电力公司总经理、党组副书记贾福清陕西省电力公司总工程师何晓英

一、基础知识篇什么是ERP?ERP是企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning）的简称。它是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存和发展的基石。ERP可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：ERP管理系统ERP软件思想ERP管理系统ERP软件思想ERP管理思想整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP的由来与发展？ERP是由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的。ERP的发展经历了四个主要阶段：第一阶段：MRP（物料需求计划）产生于本世纪60年代，它主要用于采购管理和库存控制。其主要的功能是利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的需求；第二阶段：闭环MRP产生于70年代，在MRP的基础上，集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购，形成反馈，构成封闭的循环；第三阶段：MRPIl（制造资源计划）产生于80年门，行闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程；第四阶段：ERP（企业资源计划）产生于90年代初，在MRPII的基础上，采用了更先进的IT技术，如INTERNET网络技术、图形界面、第四代计算机语言、关系型数据库、客户机服务器型分布式数据库处理、开放系统和简化集成等。在功能方面，ERP的功能更强大，能够支持多种制造类型和混合制造，集成更多的功能模块包括供销链，ERP集成了整个供应、制造扣销售过程，并将系统延伸到供应商和客户。同时，系统集成哪里更强，能够支持企业的全球运作。随着ERP作为企业管理工具功能的不断加强，其应用领域域也扩展到金融、通信、零售和高科技等第三产业；阶段企业经营方提出问题管理软件发展阶段阶段企业经营方提出问题管理软件发展阶段理论基础(I)60年代(II)70年代(III)80年代(IV)90年代·追求降低成本·手工订货发货·生产缺货频繁如何确定订货时间和数量?时段式MRP系统·库存管理理论·主生产计划·物料需求计划·库存度量标准·计划偏离实际·人工完成车间作业计划如何保障计划得到有效实施和调整?闭环式MRP系统·能力需求计划·车间作业管理·计划,实施,反馈和控制的循环·追求竞争优势·各子系统缺乏联系,矛盾重重如何实现管理系统一体化?MRPII系统·系统集成技术·物流管理·决策模拟·追求创新·要求适应市场环境的迅速变化如何在全社会范围内利用一切可利用的资源?ERP系统·供应链·混合型生产环境·事前控制认为ERP就是一个系统，或者软件，这对吗？事实是ERP不是一种软件产品，也不仅仅就是一个系统，而是一种知识转移。对于企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程中积累知识，培养技能。ERP与ERP项目有何不同？ERP与ERP项目是不同的。前者是一个理念，后者是一个实实在在的项目。理念可以完美无瑕、漫无边际，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源已达到有限的目标。很多人往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的特性。用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。ERP项目只是IT部门的事？一些人会认为ERP项目知识IT部门的事情，只要业务部门把自己的需求讲清楚，剩下的事一概不管了。这显然是一种错误的思想：如果把ERP项目去除系统软件的外壳，其核心还是企业管理。企业管理的是企业的方方面面。企业每一条神经脉络，任何一个角落，都存在着企业的管理。因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不是哪些部门的责任。ERP系统的实施是对企业管理的根本变革；ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者；企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期。ERP的六大核心思想ERP系统集成性体现在哪些方面？其实对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？ERP的核心思想涉及以下六个方面：帮助企业实现体制创新；“以人为本”的竞争机制；把组织看作是一个社会系统；以“供应链管理”为核心；以“客户关系管理”为前台重要支撑；实现电子商务，全面整合企业内外资源。ERP有哪些功能模块？尽管国内外各ERP软件产品在使用企业规模，软件功能，技术架构等方面不尽相同，但它们对于ERP核心业务功能的计划基本相同。这些功能涵盖：财务会计、管理会计、项目管理、物料管理、人力资源管理、营销管理、计划管理、工厂维护、数据仓库、生产管理等等。ERP之财务会计？财务会计（FinancialAccounting）是指必须能够按有关规定向股东、债权人、以及社会公众披露并提供所需的信息。主要由总分类账、应收账款和应付账款、固定资产、法定合并报表以及特殊目的分类帐等会计功能组成。ERP之管理会计？管理会计（Controlling）是指提供企业内部管理控制及内部考核评价所需要的各种信息，通过与销售、采购、库存、财务会计等模块的集成，将生产经营中的各种信息在CO中进行分析和比较。和我国目前沿用的会计概念不同的是，成本核算等在这里属于管理会计而不属于财务会计的范畴。CO主要由一般费用成本核算、成本中心会计、利润中心会计、生产成本核算和获利能力分析等子模块

组成。ERP之项目管理?项目管理，是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指：在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。ERP之物料管理？物料管理（MaterialManagement）是指基于物料（含服务）的物流管理操作。主要由物料主数据管理、计划管理、供应商管理、采购管理、库存管理、仓储管理以及票据管理（发票校验）等功能组成。ERP之人力资源管理？人力资源（HumanResources）对人事档案和人力成本等进行综合管理，主要由人事档案管理、组织管理、时间管理、工资核算、组织发展、招聘管理、薪酬及福利管理、人力成本规划、平衡计划卡、培训管理和差旅费用管理等功能组成。ERP之资金管理？资金管理（Treasury）是对现金预算控制、电子银行、资金状态和头寸分析、中期预测等进行管理，主要由基金管理（资金预算）、现金预算管理、现金管理等部分组成。ERP之工厂维护？工厂维护（PlanMaintenance）指负责复杂的工厂控制系统维护：支持对工厂的图形化表达，可和地理信息系统相连，包括详细的工厂图标；对设备可进行预防性维护计划、缺损保修、检修、备品备件管理等。ERP之数据仓库？数据仓库（Business

Information

Warehouse，BW）

指在企业管理和决策中面向主题的、集成的、与时间相关的、不可修改的数据集合。与其他数据库应用不同的是，数据仓库更像一种过程，对分布在企业内部各处的业务数据的整合、加工和分析的过程。什么叫做工作细分结构（WBS）？WBS是将项目的总任务进行细分的工具，它具有层次关系，上一层任务是下一层多个任务的总和。它形成了在项目里组织及协作的基础，显示出项目中工作的数量、所需的时间和涉及的成本。它是进一步做计划的基础，如过程计划、成本计划、排产计划、时间计划、能力计划以及项目控制。紧耦合业务，松耦合业务，你听说过吗？概括来说，耦合就是指两个实体紧密配合、相互影响、相互依赖于对方的一个量度。这里所说的紧耦合业务与松耦合业务，指的是业务模块之间的信息交互程度等耦合强度。像紧密啮合的齿轮一样，紧耦合意味着相关模块具有更加紧密的流程与数据依存关系，以及相应复杂的数据交换逻辑关系。ERP系统与一般信息系统有何区别？一般信息系统ERP系统应用范围单项工作或部门中若干项工作的功能集合企业级的信息管理系统，支持多地域、多公司的集团运作集成性各功能模块缺乏应有的联系，难以实现共享资源基于集成的数据结构模型，各功能模块间做到无缝集成；可伸缩性仅局限于某些模块内部，难以适应组织结构的调整适应各种企业规模，可以适应组织结构的调整可配置性以固定模式运作，不能灵活应对管理模式和工作方法的改变可配置的业务流程定义，支持企业的业务流程重整开放性很难和其它系统协同运作和应用整合趋向于支持多系统的协同运作，支持日益广泛的IT应用管理提升通常是对现行系统的模拟，仅实现局部提升引入最佳业务实践，实现全局优化提升ERP系统的主要特点？ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性等。集成性：ERP把逻辑上相关联的业务紧密连接在一起，重复工作和多余数据被完全取消，流程被优化；模块化：ERP的模块结构使用户根据业务管理需求灵活地选用部分模块；功能性：ERP提供了一整套经营管理业务功能，每个业务由不同的功能模块组成；开放性：ERP软件的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限，可以方便地与第三方软件产品有效地集成；适应性：系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求，能满足企业机构重组、业务兼并等需求。而集成性是ERP最大的特点。ERP是一个信息高度集成的管理系统。不仅可以使企业内部的物流和资金流实现集成。而且可以将企业外部有关信息（市场和客户有关物流和资金流）集成在一起。其中集成性是ERP系统的最主要特点。ERP系统集成性主要体现在：一是数据和信息集成，来源唯一，信息共享；二是业务和供应链集成，不同业务模块中的相关活动可以自动触发；三是物流和资金集成，物与账、账与账之间动态一致。ERP系统的管理思想？ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想：在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想：即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。（3）体现事先计划与事中控制的思想：借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。ERP系统中所蕴含怎样的先进理念？企业资源管理系统ERP应用当前国际上最为先进的企业管理模式和理念，主要宗旨是：将企业各方面包括人、财、物、产、供、销等在内的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位发挥充分的能力，从而取得最好的经济效益。人财物销……ERP如何提高企业竞争力？我国已经由计划经济迅速转向市场经济。在加入WTO后，所有企业都直接面临着激烈的市场竞争。企业原有的管理体制已经不能适应新经济时代的发展，通过单一环节或等级式的管理已经不能解决所面临的复杂问题。ERP系统注重企业管理的全面性、系统性，重视企业与外界的关系，支持全球化经营等。同时ERP还能使企业以更低的成本为客户提供更多的服务。成功地选择和实施ERP能有效提高企业的管理、工作及设备的效率，实现快速信息传递与共享，从而达到管理水平的全面提高，使企业活力及竞争力加强。ERP的技术优势在哪里？ERP在功能上不仅支持物料流通体系的运输管理、仓库管理；还支持在线分析处理、售后服务以及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持跨地区经营的多地区、多工厂、多语种甚至是多币制需求；支持多种生产类型或混合型企业；支持远程通信、Web/Internet/Intranet、电子商务、电子数据交换。ERP对实际业务有哪些帮助？高度透明的产品信息可以在先读取，以便产品销售活动减少书面作业，在线上进行处理和审批采购请求、采购订单、维修工单等；不需要多增加业务人员处理大幅增长的业务交易量；管理信息可以在任何地方，任何时刻在线建立、查询、修改；多模块继承功能和准确的数据流有效地缩短了月末结算时间。ERP会给企业带来怎样的影响？ERP系统会给企业带来的不仅仅是安装一个新的管理信息系统，更重要的是，它意味着引进科学的很先进的管理思想和经验以及对企业中不适应市场竞争的管理观念、组织体制和管理模式的一个大变革。ERP如何帮助电力企业管理提高绩效？电力公司最重要的资源有三部分，即：用户、电网和供应商(电厂)。因此，电力公司的资源管理也是从这三个方面入手，同时兼顾这三方面的平衡，有助于电力企业绩效的提高：使用ERP对用户的管理：使用ERP系统对不同用户有具体的分析，可以帮助电力企业实现以下目标：根据不同用户情况，指导分类定价，从而得到合理的电费收入；了解不同用户类别对企业利润贡献的差异，在开放市场上有针对性的选择用户；从财务角度了解不同用户类别所承担的成本结构的不同，制定合适的方法来降低相应成本；给电网改造投资提供财务依据。使用ERP对电网的管理：ERP系统提供的项目管理方法论是全方位的。它包括项目范围、时间、成本、采购、人员、审批流程等多个方面。这些流程化的功能非常有利于目前垂直型组织结构设置对水平型项目流程进行不同方面的管理。实施ERP软件的项目管理以后，各业务部门可以在一个统一的平台上，获取各自需要的信息。管理部门同时在这一平台上设置检查点，保证项目按照规定的流程正常运行而不偏离。使用ERP对电力公司的运营的管理：提高资金的使用率；海量数据提取、存放以及有效利用；信息有效整合等等电力公司运营中遇到的各项问题都可以在ERP软件实施过程中逐一加以解决。ERP如何帮助决策者改善经营管理？帮助改进企业的财务信息和加强企业的财务控制和管理；帮助企业实现事业部运作的新管理模式；引进和采用国际先进管理思想和管理模式，并根据中国国情及企业的具体情况进行调整，可以促进企业主要业务流程的合理化和规范化，提高企业效率。ERP会为企业员工带来怎样的好处？企业管理的高效透明；企业的稳定发展才能保障员工的基本工作利益；提供机遇培养自己成为复合型人才；业务操作更加简便；统一规范的业务流程降低了工作风险；过去需要手工操作的流程实现部分或者全部自动化，可以减少工作的失误率。企业实施ERP成败的九个关键因素第一个关键因素是企业有无建立起现代企业制度，有无长远的发展战略，能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用、推广应用ERP的目的和意义，进而科学的做出是否应用ERP的决策。第二个关键因素在于企业的产品是否有生命力，以及企业稳定与否的经营环境。第三个关键因素是企业的领导班子是否具有改革进取的决心，理解ERP，有一致的明确目标，而且比较团结。第四个关键因素是基础管理工作做得如何。包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全。第五个关键因素是有没有为ERP项目制订一个切实可行的目标，这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润等。要评价ERP是否成功，就要对比目标。第六个关键因素是企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解，能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，以充分提高企业全员，特别是企业主要领导和相关人员的素质。第七个关键因素是ERP经理是否得力，人选是否得当。第八个关键因素是选用的ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适。能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真真正正以“为客户服务、为客户创造价值”。第九个关键因素是能否建立项目管理体系和运作机制。企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。二、ERP与陕西电力篇陕西省电力公司为什么要开展“企业资源管理(ERP)系统建设项目”？企业资源管理系统的建设和实施，是公司顺应时代发展潮流和社会经济发展趋势，贯彻落实国家电网公司“SG186工程”工作精神，按照国网公司统一部署，以信息化建设引领公司精细化管理，推动公司集约化运作，保障公司“十一五”发展目标全面达成，推动公司跨越式发展的重大战略决策。企业资源管理系统以管理变革与科技创新为基础，将为公司引入具有与国际先进水平的管理理念，建成涵盖公司人、财、物以及项目整合的企业信息管理平台，用先进管理理念和现代化信息手段提升公司集约化、精细化、标准化管理水平，推动公司的“连个转变”。陕西省电力公司管理者对本项目的指导思想与要求？针对此次企业资源管理系统建设项目，国网公司以及陕西省电力公司各级领导提出以下要求： 企业资源管理系统建设工作：一要抓机遇，迎接挑战，进一步增强信息化建设的紧迫感和责任感；二要理清思路，明确目标，全面推进，助力公司经营管理水平迈上新台阶；三要统一思想，转变观念，真抓实干，确保企业资源管理系统建设的目标全面实现。 在项目开展的过程中，要做好六个方面的工作：统一思想，充分认识企业资源管理系统建设的艰巨性；加强领导，明确责任，确保工程有序进行；坚持“四统一”原则，稳步推进企业资源管理系统建设进程；关注细节，注重过程，将该工程建设纳入工作及效果考核之中；正确处理好企业资源管理系统建设与其他工作的关系；通过系统建设，磨炼和锻造一支公司自己的人才队伍。陕西省电力公司企业资源管理计划系统业务流程深化改进项目的组织机构是什么？陕西省电力公司企业资源管理计划系统业务流程深化改进项目由贾福清总经理为主任的项目指导会所领导，由公司各副总经理和总工组成。何晓英总工程师任项目总监，在其领导下的项目办公室已经成立，成员包括朱敏、王永利、王旭等，具体负责项目的实施，制定项目实施计划和项目管理制度，控制项目的进度和质量，确定重要流程的优化成果，考核各专业小组的工作成效，保障项目所需资源，推动项目的执行。协调解决项目实施过程中出现的问题，定期向指导委员会汇报项目的执行情况。本项目开展的总体目标？本项目涉及的业务范围？本次项目主要涉及业务领域为陕西省电力公司的项目管理、物资管理、财务管理、人力资源管理。各业务主要涉及内容如下：项目管理：前期管理、设计与计划、执行与监控、竣工管理、信息与文档、项目后评估财务管理：预算管理、资金管理、核算管理物资管理：需求计划管理、采购管理、库存管理、供应商管理人力资源管理：人力资源战略/规划管理、组织架构管理、人员配置管理、薪酬福利管理、人员绩效管理、人才培养管理本项目的实施原则？项目建设阶段与里程碑事件节点？根据国家电网公司信息办的指导意见，结合公司系统建设规划，本次公司企业资源管理计划系统建设将按照三个阶段开展工作：系统建设第一阶段是公司业务流程深化改进与系统实施计划阶段。第一阶段的主要工作内容包括：确立省公司建设企业资源管理计划系统的总体目标、实施范围、实施路径、项目组织框架，完成软件系统选型与系统实施计划确立工作；基于国家电网公司统一咨询成果快速起步，完成公司整体业务诊断，在业务诊断基础上明晰业务需求，通过与国网统一模版进行比对，完成公司业务流程差异分析；基于选定软件产品进行业务流程深化，完成业务流程详细设计，配合国家电网公司进一步优化省公司统一实施模板；在整个阶段中重点做好培训和转变管理工作。第一阶段工作的里程碑时间节点为2007年10月下旬。系统建设第二阶段是企业资源管理计划系统试点实施阶段。第二阶段的主要工作内容是进行系统详细设计，将梳理后的业务流程在省公司、物资公司和一个供电局进行系统相关的开发配置和测试工作，确保以上单位在指定时间内完成企业资源管理计划系统的成功上线运行。同时优化供电局的实施推广模板，为后阶段管理系统的省内推广做好充分准备。第二阶段工作的里程碑时间节点为2008年5月初。系统建设第三阶段是企业资源管理计划系统推广和功能提升阶段。2008年5月系统成功上线试运行后即持续开展第三阶段工作。第三阶段的主要工作内容是充分总结前阶段工作积累，进一步完善系统试点上线、系统切换和支持；提升系统的高级分析等功能，全面开展系统在地市供电公司的推广工作；通过实践不断提高业务人员应用水平，使企业资源管理计划系统在公司经营、管理和生产的各个方面、各个层次上发挥实效。业务流程深化改进阶段的工作安排？以下是我们业务流程深化改进阶段工作安排：项目管理业务诊断SG186成果应用项目管理业务诊断SG186成果应用业务流程深化软件选型企业资源管理系统实施计划转变管理五月~六月底六月底~七月底七月底~九月底本阶段的“业务诊断”的目的有两个：了解陕西电力业务在财务、项目、人力、物资和信息化建设等相关方面管理和技术现状，确定陕西电力企业资源管理系统业务功能和技术需求；基于国网统一的业务需求和概念流程对陕西电力关键业务需求进行差异分析。如何进行业务诊断？目前我们进行业务诊断的主要方法是：与各对应单位、部门进行业务访谈。收集各项相关资料，了解现状。并比对国网变准流程进行差异分析。什么叫差异分析？我们如何进行？“业务诊断”中一项重要的工作内容是进行差异分析：将陕西电力项目相关业务部门固有的业务流程与国网公司标准流程进行比对。寻找差异：即充分借鉴、利用国网公司SG186统一咨询成果，又可充分考虑到陕西电力客观情况和因素，为陕西电力快速订制适合自己的最优化的流程。软件选型的任务与基本工作方法？无论如何，ERP系统应该是实实在在的一个系统，而不仅仅停留在概念流程的程度。那么使用何种技术？在什么样的平台上构建实现？选择合适的软件我们将在这一阶段完成。软件选型工作将分两个步骤完成：筛选供应商：在经历业务诊断之后，我们得到详细的业务需求分析。再结合事先定义好的评估准则，我们便可以筛选出供应商名单。评估团对的审核与甄定：评估团队根据已经定义的详细业务/技术需求，制定供应商演示情景，通过供应商的演示，对供应商的反馈进行进一步的了解及证实，基于这样的证实进行评估打分。最终选定软件类型。在业务流程深化过程中我们的任务是？在“业务流程深化”过程中，我们将要：明晰系统业务流程设计清单：结合SG186统一概念流程、业务功能/集成需求和总部统一实施模版明晰清单；设计详细业务流程：基于软件产品特点及业务功能需求进行设计；获得IT技术支持架构以及业务应用间的总体集成方案：基于功能需求的初步明晰IT技术支持架构以及业务应用间的总体集成方案。如何制定企业资源管理系统实施计划？这一阶段的工作是为后期系统实施作准备。为此我们需要作：明确实施范围；确定实施步骤和总体策略；量体裁衣：结合陕西电力基础环境建设情况，制定陕西电力下一阶段企业资源管理系统实施计划；系统实施工作具体的前期准备。项目管理的作用是什么？“项目管理”到底在管理什么？管理风险：制定出有效的风险管理计划来识别、分类、排序、评估从而降低项目风险；管理质量：建立并执行质量保障流程，确保能够满足项目要求管理问题：项目进程中总会遇到各种各样的问题，如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。我们将运用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期地、有组织地解决问题。组织沟通：唯有沟通，双方才能获得充足、真实、有效的讯息。沟通的组织工作是项目的一大重点与难点；管理进度：严格掌握和控制进度，才能使我们的项目按照计划顺利完成；管理文档：项目进程中所有相关资料的收集与保存。管理财务：此项功能不严自明。项目管理所起到的作用：“转变管理”为何需贯穿始终？从表现形式上讲，企业资源管理计划是一套信息系统，但其背后却需要一系列相应的管理思想和管理流程来支撑，其核心是企业管理的优化。然而事实上是：“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。”要将本次“企业资源管理项目”顺利推进，要真正实现陕西电力的管理提升，转变管理工作要细致、要深入，要贯穿项目始终。转变过程中我们会经历怎样的心理过程?在转变的过程中，人员的心理通常会经历以下历程：实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。如何实现持久转变？一个公式可以达到我们实现持久的转变得目的：转变的需要+清晰的愿景共识+管理层的支持和行动+员工的参与+相应的组织架构和工作流程+绩效评估=持久的转变。对应一下我们自己的状况，不难发现目前我们自己的工作还存在哪些缺失。陕西省电力公司企业资源管理系统建设项目所采用的沟通渠道是什么？陕西省电力公司“企业资源管理系统建设”项目网站。地址为：。这是关注项目动态、重要信息和知识发布的一个有利平台。是项目建设者与陕西电力公司所有工作人员交流和沟通的有效渠道。将为公司企业资源管理将系统建设工作的稳步推进做出积极的贡献。ERP简报《管理新平台》：本次项目的一份专刊。发挥系统建设的喉舌作用，传播新理念，激发新思维，确立新价值，交流新经验。我们将密切关注项目进展，及时、真实、有效地反映项目相关各项工作的开展情况。项目组信箱：：随时欢迎所有同事就“项目”建设的各项问题提出自己的意见和建议；常变常新的展板；未来阶段，我们将拥有更为广泛的宣传和交流的平台，例如：项目期刊/专题纪录片/新闻访谈我们希望把更多更有效的讯息传达给每一位员工。也希望能够倾听源于大家内心深处最真实的声音。项目沟通的成功关键因素是什么？项目沟通的成功因素包括： 项目实施的关键因素？高层领导持续的坚强支持顺利推进的前提和最重要成功因素：高层领导的决策力是项目成功实施的前提条件，高层领导支持坚强程度是项目成功实施的晴雨表，高层领导对项目支持的坚纫性是关键因素。业务部门真正参与和协作：实施过程中涉及大量的业务部门间的沟通协调甚至竞争，需要业务部门主管亲身投入到项目工作中；业务流程梳理和系统实施的结合：以业务需求为驱动，结合业务流程优化推进和后续企业资源管理系统实施，才能得到良好实施结果。有效的项目管理：严格的项目管理保障了项目的计划、进度、质量和风险的准确度和可控度；充分的理念和技能培训：大范围、高密度、多轮次的严格的培训是业务流程优化与服务实施项目一项十分重要而艰巨的任务。重视系统上线后的管理：系统上线后，系统使用人员将面临：工作方法的变化、工作习惯的变化、工作量的变化…等一系列新的挑战。因此，系统上线后的管理至关重要。ERP项目的风险在哪里？首先我们必须承认，ERP项目与其他所有的项目一样，都存在有一定的风险，而且事实上，通常ERP项目的风险性会更高。原因是：一方面是因为企业应用ERP必然涉及到人们传统思想观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、管理基础的改善、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配等一系列实际问题,从而为企业应用ERP增加了复杂性和艰巨性；另一方面正是因为上述问题的存在，加之企业没有充分的认识和采取有效的措施，使得许多企业的ERP项目处于应用不佳状态。因此，我们建议：必须在ERP应用过程中引入风险管理，从而提高风险意识及其风险的防范与化解能力。ERP项目的风险存在于ERP应用全过程，主要包括：以上风险的简单描述以及应对策略：针对“邯郸学步”针对“扬汤止沸”针对“买椟还珠”针对“叶公好龙”针对“横木入灶”为何说企业资源管理系统建设项目又是“一把手”项目？企业的决策者在项目实施中有着特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之在实施过程中会触及和影响到不同的机的利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，使很难调动全局的。企业最高层领导对ERP系统这“一把手”工程的重视、期待和参与，主要体现在以下几个方面：为保证项目的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级；进行整个企业范围的资源分配和进度安排；对业务流程的改变拍板；制定和执行奖惩措施。领导层应如何应对ERP带来的变革？ERP已不是单纯的信息技术问题，它的实施意味着管理理念和制度的更新，管理模式和组织机构的变革，在很大程度上要对已有的管理习惯进行改变。企业领导必须对这种深层次的变革有充分的思想准备。企业领导层应该首先是ERP建设的积极倡导者，带头提高认识，更新观念；其次应该是组织体系和流程架构的规划与设计者，把优化的思维和优秀的文化融入系统之中。系统运行后，一是要带头应用ERP，在实际应用中感受ERP的管理理念和集成优势；二是要指导应用，不断提出优化和提升的要求，保证系统平稳和持续应用。陕西电力员工如何迎接和面对本项目？遵守ERP系统的相关规章制度；了解和适应业务流程的新变化；积极参加用户培训；积极利用系统信息资源，做好各项管理工作。三、ERP之业务流程重组（BPR）篇什么是业务流程（BP）？业务流程，BP（BusinessProcess），是指一组共同为用户创造价值而又相互关联的活动或事件，一组业务流程中各个活动可以逐渐变化也可以突发性变化。业务流程的特点？业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势为什么“流程”会出问题？很多原因会造成“流程”上的问题，通常有：市场环境变化，流程不能适应；企业战略和发展阶段变化，流程不能支持；面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下；流程受人为因素影响多，管理不规范；手工管理手段制约了流程的效率。什么是业务流程重组（BPR）？业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是最早由美国的MichaelHammer和JameChampy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。BPR(BusinessProcessReengineering)企业流程重组，是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)为特征的现代企业经营环境。业务流程重组（BPR）产生的背景？20世纪80年代以来，随着信息技术越来越多地被应用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度流程组织文化等方面进行创新。业务流程重组BPR的产生并不是偶然的。它来自三个方面的驱动力：一是企业外部的环境发生了变化，全球化、技术更新和顾客至上成为三个主要动力。第二个方面的驱动力来自组织内部：日益庞大的组织机构滋生了官僚主义，组织的资源没有得到充分的利用，这些弊端促使组织反思过去，寻找更有效的经营方式。第三个方面的驱动力来自管理理论的发展。流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。1993年，哈默与詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在著名的的《再造企业》（ReengineeringtheCorporation）一书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的市场变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要运用信息技术进行脱胎换骨式的变革—业务流程重组。业务流程重组（BPR）的特征是什么？在业务流程重组的定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改善”和“流程”是四个核心基本特征。（一）“根本性”思考

通过对根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。

（二）“彻底性”再设计

“彻底性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

（三）“巨大改善”意味着我们要追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善等，进行重组就是要使企业业绩有显著增长、极大飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

（四）“流程”

“流程”意味着业务流程重组追求的不是局部的部门效益的提升，而是横贯企业各个部门的整体的流程再造和全面优化。 流程重组的原则是？流程重组是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：以企业目标为导向调整组织结构：在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。让执行工作者有决策的权力：在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。取得高层领导的参与和支持：高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。选择适当的流程进行重组：实施BPR，应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。建立通畅的交流渠道：从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。尽量取得职工的理解与支持。ERP项目中实施BPR的必要性？（1）.ERP的实施需要BPR的先导：

虽然有许多关于“做ERP要不要做BPR”的争论；但是，从ERP实践的角度来讲，在没有专门做BPR的情况下，做ERP或多或少都有“BPR”存在（即使定制开发ERP系统也不可能完全照搬手工的业务流程），只是这种“BPR”没有达到BPR所定义的高标准罢了。因此，做ERP肯定存在BPR，区别在于是不是专门做BPR。

（2）ERP与BPR各自的优势可以互补BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用和管理，两者互为条件，在管理职能作用上互为补充。BPR实施原则？*实现从职能管理到面向业务流程管理的转变*注重整体流程最优的系统思想*建立扁平化组织，即尽量消除纯粹的中层“领导”*充分发挥每个人在整个业务流程中的作用*面向客户和供应商整合企业业务流程*利用IT手段协调分散与集中的矛盾BPR的实施步骤？严格来说，业务流程重组实施起来可以分为4个阶段：实施阶段计划与准备阶段分析阶段设计阶段计划与准备阶段：企业高层实施阶段计划与准备阶段分析阶段设计阶段分析阶段：对现有业务和流程进行分析与诊断，发现管理瓶颈，为业务流程重组定义基准。设计阶段：在分析阶段的基础上，设计新的概念与详细业务流程并且设计支持新流程的IT架构。实施阶段：通过ERP系统的实施对优化与设计出来的业务流程进行固化，并通过管理的持续改善进一步完善BPR阶段成果。2007年5月~10月中下旬，将进行是陕西省电力公司此次开展的“企业资源管理系统建设项目”的“业务流程深化改进”阶段，会涉及计划与准备、分析、设计与ERP项目计划等工作。BPR的成功因素？

一、关键流程确定得当

关键流程：又叫核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献大的一系列活动。确定关键流程是完成流程再造目标的重要保证。核心流程的界定方法有两种：一是根据组织当前的业务性质而定，一是根据组织的未来发展战略而定。

二、相应的流程团队

定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，即“流程团队”。三、合理的激励机制

流程再造里的考评体系的主要特点如下：

（一）以流程的结果来衡量成员的工作业绩

（二）鼓励以顾客为中心

（三）倡导协作文化

（四）建立“双通道”机制BPR的成功结果？压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环误区一：BPR是万灵丹

BPR起源于美国，当时美国企业实施BPR的初衷是为了减员增效，使企业降低成本，通过修炼企业内功实现对市场的灵活快速响应。但是当BPR舶入中国时，企业总是希望“一药解万病”能够解决自身发展过程中尽可能多的问题，例如培养高素质的一线营销队伍、提高业务收入、扩大市场份额以及提高投资回报率等等。实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是会步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPR改革所能掌控的。误区二：BPR能给企业带来立竿见影的效果

由于BPR改革涉及大幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此实施BPR往往触及改变企业的根本运行规范和每个员工的贵、权、利。能够下决心实施BPR的国有企业往往是规模较大、效益较好，又面临激烈市场竞争的大型企业，面对BPR改革的高额投入和大规模组织内部变动，以及市场风云变幻的紧迫形势，企业的领导人往往会对这场变革寄予超值厚望，希望这种投入能够尽快带来立竿见影的效果，例如业务收入的增长。然而，这种厚望恰恰违背了BPR改革的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程，打通经脉，使企业的机体经过自身调节以适应市场环境需要的最佳状态健康成长。企业恢复健康的过程也不是一蹴而就的，而且在用药的过程中必然会出现痛苦的震荡，新机制的磨合也需时日，因此BPR改革的过程是一种企业内功的修炼，是一种潜移默化的改变，其显性的效果，例如业务收入的增长和市场份额的扩大，一般需要两三年的市场检验才能真正体现。误区三：重设计、轻实施

由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和期底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果。否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化飞思想设计来维系BPR的组织动力。误区四：IT技术手段取代BPR的实施

时下许多企业都把是否建立强有力的|丁支撑系统作为BPR实施能否成功的标志，即认为将重组的业务流程通过IT系统固化后，整个企业就会像一部高速运转的机器，沿着既定的程序不折不扣地运行。但实际上BPR改革成功与否，更大程度上取决于人员的思想转变和主观能动性。培养提高员工素质和业务技能，再辅之以IT支撑系统，才能真正提高企业效率，加快市场响应。国内企业尤其要提防那些打着“先进的IT技术平太”的公司，试图靠安装新系统就能解决多年的管理问题。误区五：一劳永逸

以往企业进行的改革很多都是作为一场运动，轰轰烈烈的开始，又轰轰烈烈的总结束。同样BPR改革也被许多企业当作一段时期的重点工作，在收到一定成果或看不见短期成果的情况下，容易草草鸣金收兵。这也正是为什么BPR在许多企业没有达到预期效果的原因之一。实际上，他们都忽视了BPR改革的一个很重要的特点，即持续改善。前面提到BPR改革是一种企业内功的修炼，不可能取得立竿见影的效果。同理，既然是修炼内功，并且涉及企业的方方面面，很大程度上是一种从量变到质变的过程，因此必须通过阶段性的持续改善，把BPR真正作为企业的一项常规管理工作，才能领悟BPR的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。误区六：内部组织架构重组的完成即代表BPR改革的核心

当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核心理念一一寸道过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位$而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实现“毕其功于一役”。BPR的风险与防范？来自BPR自身的风险和应对策略：至今BPR还是一种思想和管理理念，作为一种革新理论尚未十分成熟，方法体系、分析工具还有待于进一步发展和完善。对策：企业在实施中，需要建立BPR的方法体系，研究实施策略：规范开发程序，构造BPR组织体系与管理结构。来自组织变动的风险和应对策略：BPR会对企业的组织造成一定冲击，而且有可能触及到各个级别员工或管理者的切身利益。在BPR实施的最初阶段，企业员工容易产生不理解和不安的心理。甚至造成工作方向不明确，业务流程便混乱，工作效率下降。对策：从决定实施BPR起，企业管理层与职工之间要不断交流和沟通，尽量取得员工的理解与支持：BPR是为了优化业务流程和组织机构，提高工作效率，通过过程创新、员工之间协调工作和敏捷化的组织机构，实现企业高效运作。BPR工作团队可以通过组织系统的培训和广泛沟通，使员工工作目标更明确，工作效果更明显。来IT系统的风险和应对策略：BPR的实施会为企业引入新的IT系统，也相应带来新的风险。应对：制定明确的目标，这样策略才会得当、控制有力，避免项目失控；加强项目管理；通体规划，分布实施。来自企业文化的风险和应对策略：在中国，人们非常注重等级地位高低，因此造成了较高的管理制度。而BPR体现的是非常理性化的管理，因此势必产生意识上、观念上、行动上的冲突。对策：在我们实施BPR的过程当中，要注意进行适应性调整，而不可照搬别人的经验，努力获得管理层的长期支持。财务风险和应对策略：实施BPR需要企业投入大量的时间、人员精力、以及资金。如果在此过程中，财政预算不健全，将可能造成投资失控，产生财务风险。对策：BPR实施过程中，逐步完善预算及管控流程，资金投入循序渐进。与现有流程不匹配的风险和应对策略：在实施BPR过程中，通常企业都会对某些组织和流程进行试点，在试点后，有可能出现改变后的流程和原来的流程不匹配，甚至出现矛盾，导致工作组织混乱，工作效率降低。对策：实施新流程前，要明确定义各个流程间的接口，并设置专门组织解决在流程实际实施过程中出现的不协调不匹配的问题。重组流程和重组实际的选择带来的风险和应对策略：重组时机的选择错误，会给对手带来可乘之机。重组流程的选择错误，可能不仅会浪费人力物力财力，而且仍然没有解决实质问题。对策：在实施BPR前要运用价值分析法，慎重选择可能获得阶段性收益或对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为对象。四、SG186篇什么是“SG186”工程？2006上半年，国家电网“SG186工程”的出台在整个电力行业产生了巨大的影响。到底什么是“SG186”SG，是国家电网公司英文(StateGrid)的缩写；“1”是指：一体化平台“8”是指：八大业务应用；“6”是指：六个保障体系。“SG186工程”是国家电网公司“十一五”信息化规划项目，该工程将实现四大目标：一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享；二是建成适应公司管理需求的八大业务应用，提高公司各项业务的管理能力；三是建立健全规范有效的六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展；四是力争到“十一五”末，公司的信息化水平达到国内领先、国际先进，初步建成数字化电网、信息化企业。“SG186”工程的总体目标？“SG186工程”实现的四个目标：一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司系统上下信息畅通和数据共享；二是建成适应公司系统管理需求的八大业务应用，增强国家电网公司系统各项业务的管理能力，提高工作的质量和效率；三是建立健全规范有效的六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展；四是力争到“十一五”末期，公司系统的信息化水平达到国内领先、国际先进，初步建成数字化电网、信息化企业。把握“SG186工程”实施的三个阶段。第一步：2006～2007年，开展平台及业务应用典型设计，统一咨询，试点先行，分步推广，实现初步集成；第二步：2008～2009年，全面完成业务应用的推广，并基本实现全面集成；第三步：2010年，进一步完善提高，为初步建成“一强三优”现代公司提供坚强支撑。“SG186”的一个平台是指什么?一体化企业级信息集成平台完善信息网络，加强基础建设。公司总部制定标准规范，统一进行部署，以国家电网公司通信网络为基础，分级建设覆盖公司总部、网省公司及公司直属单位、地市县公司等的安全、可靠、快速、畅通的信息网络。部署数据交换，畅通信息渠道。公司总部统一组织，建立公司总部与网省公司统一的数据交换，实现公司关键业务数据的纵向快速交换，确保上下信息畅通。建设数据中心，实现数据共享。公司总部统一组织，开展典型设计和试点，全面建成公司总部和网省公司两级数据中心。结合数据中心建设，完善数据交换体系，逐步实现数据中心间的数据交换和数据点播。推进应用集成，促进流程优化。按照先易后难的原则，结合业务流程的梳理，制定标准，设计架构，在公司总部和有关网省公司开展应用集成试点，实现财务、营销等关键业务应用的横向集成。逐步扩大试点范围，集成主要业务应用，整合资金流、物流和信息流，实现“三流合一”，优化企业资源配置，促进企业级信息系统建设。搭建企业门户，统一展示内容。建成公司系统统一域名系统，规范业务应用界面风格，统一用户身份管理。建立公司总部和网省公司两层企业门户，实现信息系统安全、统一的入口及企业范围内信息资源的综合展现，并可根据业务需要定制展现内容，实现门户级联。“SG186”的八大业务应用是什么？财务（资金）管理业务应用。统一财务标准，建立财务（资